Apakah IBM mengikuti struktur organisasi matriks?

Manajemen Matriks: bukan struktur, kerangka pikiran

Riadfaisal2 • 4 tampilan

Apakah IBM mengikuti struktur organisasi matriks?

Dalam artikel ini, kami akan mengeksplorasi konsep manajemen matriks dan bagaimana hal itu berbeda dari struktur organisasi tradisional. Manajemen matriks bukan hanya struktur, tetapi kerangka pikiran yang mempromosikan kolaborasi, fleksibilitas, dan efisiensi di tempat kerja.

Poin -Poin Kunci:

Manajemen Matriks adalah pendekatan organisasi yang fleksibel yang menggabungkan struktur fungsional dan berbasis proyek.
Ini memungkinkan karyawan untuk bekerja di berbagai proyek secara bersamaan, mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya.
Manajemen Matriks Mempromosikan Kolaborasi Lintas Fungsional dan Berbagi Pengetahuan.
Komunikasi yang jelas dan definisi peran sangat penting untuk manajemen matriks menjadi efektif.
Organisasi yang mengadopsi manajemen matriks sering mengalami peningkatan proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
Namun, manajemen matriks juga dapat menyebabkan kompleksitas dan ambiguitas jika tidak diterapkan dengan benar.
Pelatihan dan dukungan yang tepat untuk karyawan yang beralih ke struktur manajemen matriks sangat penting.
Manajemen matriks membutuhkan kepemimpinan yang kuat untuk memastikan koordinasi dan penyelarasan yang efektif.
Teknologi memainkan peran penting dalam memungkinkan komunikasi dan kolaborasi dalam sistem manajemen matriks.
Implementasi manajemen matriks yang sukses membutuhkan perubahan budaya dan dukungan dari semua tingkatan organisasi.

1. Apa inti dari manajemen matriks?

Manajemen Matrix adalah tentang memecah silo dan mendorong kolaborasi di seluruh departemen fungsional. Ini memungkinkan fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, dan penggunaan sumber daya yang efisien.

2. Bagaimana perbedaan manajemen matriks dari struktur tradisional?

Struktur tradisional mengikuti model hierarkis yang ketat, dengan garis pelaporan yang jelas dan batas departemen. Manajemen matriks, di sisi lain, menekankan tim lintas fungsi dan pekerjaan berbasis proyek.

3. Apa manfaat manajemen matriks?

Manajemen matriks mempromosikan pemanfaatan sumber daya yang lebih baik, peningkatan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, peningkatan keterlibatan karyawan, dan peningkatan berbagi pengetahuan.

4. Bagaimana organisasi dapat memastikan keberhasilan implementasi manajemen matriks?

Komunikasi yang jelas, pelatihan yang tepat, kepemimpinan yang kuat, dan penggunaan teknologi adalah faktor kunci dalam mengimplementasikan manajemen matriks secara efektif.

5. Apakah ada kelemahan dari manajemen matriks?

Manajemen matriks dapat menyebabkan kompleksitas dan ambiguitas jika tidak diterapkan dengan benar. Beberapa karyawan mungkin berjuang untuk menyeimbangkan beberapa tanggung jawab proyek mereka.

6. Bagaimana manajemen matriks memengaruhi peran dan tanggung jawab karyawan?

Manajemen matriks membutuhkan definisi peran yang jelas, karena karyawan mungkin memiliki beberapa jalur pelaporan dan tanggung jawab proyek. Kolaborasi dan kerja tim menjadi penting.

7. Peran apa yang dimainkan teknologi dalam manajemen matriks?

Teknologi memungkinkan komunikasi, kolaborasi, dan berbagi pengetahuan yang efektif dalam sistem manajemen matriks. Itu memungkinkan karyawan untuk bekerja dari jarak jauh dan tetap terhubung.

8. Bagaimana organisasi dapat menumbuhkan budaya yang mendukung manajemen matriks?

Pergeseran budaya dan pembelian dari semua tingkatan organisasi sangat penting. Mendorong komunikasi terbuka, mengakui upaya kolaboratif, dan memberikan dukungan berkelanjutan adalah penting.

9. Dapatkah manajemen matriks diimplementasikan di semua jenis organisasi?

Manajemen matriks dapat diterapkan di berbagai industri dan organisasi, tetapi keberhasilannya tergantung pada faktor -faktor seperti ukuran organisasi, struktur, dan dinamika industri.

10. Apa saja contoh perusahaan yang sukses menggunakan manajemen matriks?

IBM, Procter & Gamble, dan Toyota adalah contoh dari perusahaan yang sukses yang telah mengadopsi struktur manajemen matriks untuk mempromosikan kolaborasi dan inovasi.

Manajemen Matriks: bukan struktur, kerangka pikiran

Riadfaisal2 • 4 tampilan

Apakah IBM mengikuti struktur organisasi matriks?

Apa sebenarnya yang kita maksud dengan struktur organisasi? Dengan kata lain, elemen perusahaan mana’Struktur S membuat perbedaan dalam cara kita berperilaku dan bagaimana pekerjaan dikoordinasikan? Kami akan meninjau empat aspek struktur yang telah sering dipelajari dalam literatur. Kami melihat keempat elemen ini sebagai blok bangunan, atau elemen, membentuk perusahaan’Struktur S. Kemudian kita akan memeriksa bagaimana blok bangunan ini bersatu untuk membentuk dua konfigurasi struktur yang berbeda.

Sentralisasi

Sentralisasi sejauh mana otoritas pengambilan keputusan terkonsentrasi pada tingkat yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. adalah sejauh mana otoritas pengambilan keputusan terkonsentrasi pada tingkat yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Di perusahaan terpusat, banyak keputusan penting dibuat pada tingkat hierarki yang lebih tinggi, sedangkan di perusahaan yang terdesentralisasi, keputusan dibuat dan masalah diselesaikan pada tingkat yang lebih rendah oleh karyawan yang lebih dekat dengan masalah yang dimaksud dengan pertanyaan.

Sebagai karyawan, di mana Anda akan merasa lebih nyaman dan produktif? Jika jawaban Anda “terdesentralisasi,” Anda tidak sendiri. Perusahaan yang terdesentralisasi memberikan lebih banyak wewenang kepada karyawan tingkat yang lebih rendah, menghasilkan rasa pemberdayaan. Keputusan seringkali lebih cepat, dan karyawan percaya bahwa perusahaan yang terdesentralisasi memberikan tingkat keadilan prosedural yang lebih besar kepada karyawan. Calon pekerjaan lebih cenderung tertarik pada organisasi yang terdesentralisasi. Karena organisasi terpusat menetapkan tanggung jawab pengambilan keputusan kepada manajer tingkat yang lebih tinggi, ada tuntutan yang lebih besar pada kemampuan mental dan fisik CEO dan manajer tingkat tinggi lainnya. Meskipun banyak kelemahan yang dirasakan, sentralisasi dapat menyebabkan operasi yang lebih efisien, terutama jika perusahaan beroperasi di lingkungan yang stabil. Ambrose, m. L., & Cromanzano, R. S. (2000). Pengaruh struktur organisasi pada persepsi keadilan prosedural. Jurnal Psikologi Terapan, 85, 294–304; Miller, d., Droge, c., & Toulouse, J. (1988). Proses strategis dan konten sebagai mediator antara konteks dan struktur organisasi. Jurnal Akademi Manajemen, 31, 544–569; Oldham, g. R., & Hackman, R. J. (1981). Hubungan antara struktur organisasi dan reaksi karyawan: Membandingkan kerangka kerja alternatif. Triwulan Ilmu Administrasi, 26, 66–83; Pierce, J. L., & Delbecq, a. L. (1977). Struktur organisasi, sikap dan inovasi individu. Review Akademi Manajemen, 2, 27–37; Schminke, m., Ambrose, m. L., & Cromanzano, R. S. (2000). Pengaruh struktur organisasi pada persepsi keadilan prosedural. Jurnal Psikologi Terapan, 85, 294–304; Turban, d. B., & Keon, t. L. (1993). Daya Tarik Organisasi: Perspektif Interaksionis. Jurnal Psikologi Terapan, 78, 184–193; Wally, s., & Baum, J. R. (1994). Penentu pribadi dan struktural dari laju pengambilan keputusan strategis. Jurnal Akademi Manajemen, 37, 932–956.

Mengubah pendekatan pengambilan keputusan mereka ke gaya yang lebih terdesentralisasi telah membantu Caterpillar Inc. bersaing di tingkat global.

Banyak perusahaan menemukan bahwa sentralisasi operasi menyebabkan inefisiensi dalam pengambilan keputusan. Misalnya, pada 1980 -an, Caterpillar Inc. menderita konsekuensi dari pengambilan keputusan terpusat. Pada saat itu, semua keputusan penetapan harga dibuat di kantor pusat perusahaan di Peoria, Illinois. Ini berarti bahwa ketika perwakilan penjualan yang bekerja di Afrika ingin memberikan diskon pada suatu produk, mereka perlu memeriksa dengan kantor pusat. Markas besar tidak selalu memiliki informasi yang akurat atau tepat waktu tentang pasar anak perusahaan untuk membuat keputusan yang efektif. Reorganisasi dramatis perusahaan berusaha menghindari masalah seperti ini. Nelson, g. L., & Pasternack, b. A. (2005). Hasil: Simpan apa’baik, perbaiki apa’salah, dan buka kinerja hebat. New York: Bisnis Mahkota. Di ujung lain dari spektrum, organisasi dapat menderita desentralisasi ekstrem. Sebagai contoh, beberapa analis percaya bahwa Biro Investigasi Federal (FBI) mengalami beberapa masalah karena semua struktur dan sistemnya didasarkan pada asumsi bahwa kejahatan perlu ditangkap setelah itu terjadi. Seiring waktu, asumsi ini mengarah pada situasi di mana, alih -alih mengikuti strategi menyeluruh, setiap unit sepenuhnya terdesentralisasi, dan agen lapangan menentukan bagaimana investigasi harus dikejar. Telah dikatakan bahwa karena perubahan sifat kejahatan, FBI’S perlu mengumpulkan kecerdasan yang akurat sebelum Kejahatan dilakukan membutuhkan pengembangan keputusan dan strategi yang lebih terpusat. Brasil, J. J. (2007, April). Misi yang mustahil? Perusahaan Cepat, 114, 92–109.

Memukul keseimbangan yang tepat antara desentralisasi dan sentralisasi adalah tantangan bagi banyak organisasi. Di Home Depot Inc., Raksasa ritel dengan lebih dari 2.000 toko di seluruh Amerika Serikat, Kanada, Meksiko, dan Cina, salah satu perubahan besar mantan CEO mereka Robert Nardelli adalah untuk memusatkan sebagian besar operasinya. Sebelum transisi, manajer toko Home Depot membuat sejumlah keputusan secara mandiri dan setiap toko memiliki budaya wirausaha. Nardelli’Perubahan S awalnya menghemat banyak uang kepada perusahaan. Misalnya, untuk perusahaan sebesar itu, memusatkan operasi pembelian menyebabkan penghematan biaya besar, karena perusahaan dapat menegosiasikan diskon yang signifikan dari pemasok. Pada saat yang sama, banyak analis berpikir bahwa sentralisasi terlalu jauh, yang menyebabkan hilangnya budaya yang berorientasi pada layanan di toko-toko. Charan, r. (2006, April). Home Depot’S cetak biru untuk perubahan budaya. ulasan Bisnis Harvard, 84(4), 60–70; Marquez, J. (2007, 15 Januari). Uang besar di pintu untuk Pemimpin SDM Depot. Manajemen tenaga kerja, 86(1).

Formalisasi

Formalisasi sejauh mana kebijakan, prosedur, deskripsi pekerjaan, dan aturan ditulis dan diartikulasikan secara eksplisit. adalah sejauh mana kebijakan, prosedur, deskripsi pekerjaan, dan aturan ditulis dan diartikulasikan secara eksplisit. Dengan kata lain, struktur yang diformalkan adalah yang ada di mana ada banyak aturan dan peraturan tertulis. Struktur ini mengendalikan perilaku karyawan menggunakan aturan tertulis, dan karyawan memiliki sedikit otonomi untuk membuat keputusan berdasarkan kasus per kasus. Formalisasi membuat perilaku karyawan lebih mudah diprediksi. Setiap kali masalah di tempat kerja muncul, karyawan tahu untuk beralih ke buku pegangan atau pedoman prosedur. Oleh karena itu, karyawan menanggapi masalah dengan cara yang sama di seluruh organisasi, yang mengarah pada konsistensi perilaku.

Sementara formalisasi mengurangi ambiguitas dan memberikan arahan kepada karyawan, itu bukan tanpa kerugian. Tingkat formalisasi yang tinggi sebenarnya dapat menyebabkan berkurangnya inovasi, karena karyawan terbiasa berperilaku dengan cara tertentu. Faktanya, pengambilan keputusan strategis dalam organisasi semacam itu sering terjadi hanya ketika ada krisis. Struktur formal dikaitkan dengan berkurangnya motivasi dan kepuasan kerja serta laju pengambilan keputusan yang lebih lambat. FREDRICKSON, J. W. (1986). Proses keputusan strategis dan struktur organisasi. Review Akademi Manajemen, 11, 280–297; Oldham, g. R., & Hackman, R. J. (1981). Hubungan antara struktur organisasi dan reaksi karyawan: Membandingkan kerangka kerja alternatif. Triwulan Ilmu Administrasi, 26, 66–83; Pierce, J. L., & Delbecq, a. L. (1977). Struktur organisasi, sikap dan inovasi individu. Review Akademi Manajemen, 2, 27–37; Wally, s., & Baum, R. J. (1994). Kecepatan keputusan strategis dan kinerja perusahaan. Jurnal Manajemen Strategis, 24, 1107–1129. Industri jasa sangat rentan terhadap masalah yang terkait dengan tingkat formalisasi yang tinggi. Terkadang karyawan yang mendengarkan pelanggan’Masalah S mungkin perlu mengambil tindakan, tetapi jawabannya mungkin tidak ditentukan dalam pedoman prosedur atau buku peraturan apa pun. Misalnya, sementara segelintir maskapai penerbangan seperti Southwest Airlines Company melakukan pekerjaan yang baik untuk memberdayakan karyawan mereka untuk menangani keluhan, di banyak maskapai penerbangan, karyawan tingkat bawah memiliki kekuatan terbatas untuk menyelesaikan masalah pelanggan dan dibatasi oleh aturan ketat yang menguraikan sejumlah respons yang dapat diterima dalam jumlah yang dapat diterima dalam jumlah yang dapat diterima secara terbatas yang dapat diterima yang dapat diterima.

Level hierarkis

Elemen penting lainnya dari suatu perusahaan’Struktur S adalah jumlah level yang dimilikinya dalam hierarki. Menjaga ukuran organisasi konstan, struktur tinggi organisasi di mana ada beberapa lapisan manajemen antara karyawan garis depan dan tingkat atas. memiliki beberapa lapisan manajemen antara karyawan garis depan dan tingkat atas, sementara struktur datar suatu organisasi dengan beberapa lapisan, seringkali dengan sejumlah besar karyawan yang melapor kepada seorang manajer tunggal. terdiri dari beberapa lapisan. Konsep yang terkait erat adalah rentang kendali jumlah karyawan yang dilaporkan kepada seorang manajer tunggal. , atau jumlah karyawan yang melapor ke satu manajer. Dalam struktur tinggi, rentang kontrol cenderung lebih kecil, menghasilkan peluang yang lebih besar bagi manajer untuk mengawasi dan memantau kegiatan karyawan. Sebaliknya, struktur datar melibatkan rentang kendali yang lebih luas. Dalam struktur seperti itu, manajer tidak akan dapat memberikan pengawasan ketat, yang mengarah ke tingkat kebebasan bertindak yang lebih besar untuk setiap karyawan. Penelitian menunjukkan bahwa organisasi datar memberikan kepuasan kebutuhan yang lebih besar bagi karyawan, dan tingkat aktualisasi diri yang lebih besar. Ghiselli, e. E., & Johnson, D. A. (1970). Membutuhkan kepuasan, keberhasilan manajerial, dan struktur organisasi. Psikologi Personil, 23, 569–576; Porter, l. W., & Siegel, J. (2006). Hubungan struktur organisasi tinggi dan datar dengan kepuasan manajer asing. Psikologi Personil, 18, 379–392. Perusahaan seperti IKEA Group, produsen dan pengecer furnitur Swedia, berhasil menggunakan struktur datar untuk membangun mentalitas karyawan tentang keterlibatan dan kepemilikan pekerjaan. Pada saat yang sama, mungkin ada beberapa tantangan yang terkait dengan struktur datar. Dalam struktur datar, karyawan tidak akan memiliki banyak peluang untuk menerima pengawasan dan bimbingan dari manajer, sehingga perlu bagi karyawan untuk mandiri. Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa ketika manajer mengawasi sejumlah besar karyawan, yang lebih mungkin terjadi dalam struktur datar, karyawan mengalami tingkat ambiguitas peran yang lebih besar. Chonko, l. B. (1982). Hubungan rentang kendali dengan perwakilan penjualan’ Konflik peran yang berpengalaman dan ambiguitas peran. Jurnal Akademi Manajemen, 25, 452–456. Ini mungkin kerugian bagi karyawan yang membutuhkan bimbingan lebih dekat dari manajer mereka. Selain itu, dalam struktur datar, peluang kemajuan akan lebih terbatas, karena ada lebih sedikit lapisan manajemen. Akhirnya, sementara karyawan melaporkan bahwa struktur datar lebih baik dalam memenuhi kebutuhan mereka yang lebih tinggi seperti aktualisasi diri, mereka juga melaporkan bahwa struktur tinggi lebih baik dalam memuaskan kebutuhan keamanan karyawan. Porter, l. W., & Lawler, E. E. (1964). Efek dari struktur organisasi tinggi versus datar pada kepuasan kerja manajerial. Psikologi Personil, 17, 135–148. Karena struktur tinggi adalah tipikal dari perusahaan besar dan mapan, ada kemungkinan bahwa ketika bekerja di organisasi seperti itu, karyawan merasakan rasa aman pekerjaan yang lebih besar.

Perusahaan seperti IKEA, produsen dan pengecer furnitur Swedia, berhasil menggunakan struktur datar di dalam toko untuk membangun sikap karyawan keterlibatan dan kepemilikan pekerjaan.

Departemen

Struktur organisasi berbeda dalam hal departemen. Organisasi yang Menggunakan Pengelompokan Struktur Fungsional Pekerjaan Berdasarkan Kesamaan dalam Fungsi. pekerjaan kelompok berdasarkan kesamaan dalam fungsi. Struktur seperti itu mungkin memiliki departemen seperti pemasaran, manufaktur, keuangan, akuntansi, sumber daya manusia, dan teknologi informasi. Dalam struktur ini, setiap orang memiliki peran khusus dan menangani volume besar transaksi. Misalnya, seorang karyawan pemasaran yang bekerja dalam struktur fungsional dapat berfungsi sebagai perencana acara, merencanakan acara promosi untuk semua produk perusahaan. Dalam organisasi yang menggunakan pengelompokan struktur divisi pekerjaan berdasarkan produk, layanan, pelanggan, atau lokasi geografis yang dilayani perusahaan. , Departemen mewakili produk unik, layanan, pelanggan, atau lokasi geografis yang dilayani perusahaan. Dengan kata lain, setiap produk atau layanan unik yang diproduksi perusahaan akan memiliki departemennya sendiri. Di dalam setiap departemen, fungsi seperti pemasaran, manufaktur, dan peran lainnya direplikasi. Dalam struktur ini, karyawan bertindak seperti generalis yang bertentangan dengan spesialis. Alih -alih melakukan tugas khusus, karyawan akan bertugas melakukan banyak tugas berbeda dalam pelayanan produk tersebut. Misalnya, seorang karyawan pemasaran yang bekerja dalam struktur ini mungkin bertanggung jawab atas perencanaan promosi, mengoordinasikan hubungan dengan agen periklanan, dan perencanaan dan melakukan riset pemasaran.

Pada kenyataannya, banyak struktur adalah hibrida bentuk fungsional dan divisi. Misalnya, jika perusahaan memiliki banyak lini produk, departemen dengan produk dapat meningkatkan inovasi dan mengurangi waktu respons. Masing -masing departemen ini mungkin memiliki karyawan pemasaran, manufaktur, dan layanan pelanggan yang berdedikasi yang melayani produk tertentu, namun perusahaan juga dapat menemukan bahwa memusatkan beberapa operasi dan mempertahankan struktur fungsional masuk akal dan lebih efektif untuk peran seperti manajemen sumber daya manusia dan teknologi informasi. Organisasi yang sama juga dapat menciptakan departemen geografis, jika melayani negara yang berbeda.

Gambar 14.4 Contoh perusahaan farmasi dengan departemen fungsional

Gambar 14.5 Contoh perusahaan farmasi dengan departemen produk

Struktur fungsional cenderung efektif ketika suatu organisasi tidak memiliki sejumlah besar produk dan layanan yang membutuhkan perhatian khusus. Ketika perusahaan memiliki lini produk yang beragam, setiap produk akan memiliki tuntutan yang unik, menganggap struktur tradisional yang kurang berguna untuk segera menangani permintaan pelanggan dan mengantisipasi perubahan pasar. Struktur fungsional juga lebih efektif di lingkungan yang stabil yang lebih lambat berubah. Sebaliknya, organisasi yang menggunakan departemen produk lebih gesit dan dapat berkinerja lebih baik di lingkungan yang bergejolak. Jenis karyawan yang akan berhasil di bawah setiap struktur juga berbeda. Penelitian menunjukkan bahwa ketika karyawan bekerja di departemen produk di lingkungan yang bergejolak, karena kegiatan beragam dan kompleks, kinerja mereka tergantung pada kemampuan mental umum mereka. Hollenbeck, J. R., Bulan, h., Ellis, a. P. J., Barat, b. J., & Ilgen, D. R (2002). Teori Kontinjensi Struktural dan Perbedaan Individu: Pemeriksaan Kesesuaian Tim Orang Eksternal dan Internal. Jurnal Psikologi Terapan, 87, 599–606.

Dua Konfigurasi: Struktur Mekanistik dan Organik

Berbagai elemen yang membentuk struktur organisasi dalam bentuk formalisasi, sentralisasi, jumlah level dalam hierarki, dan departemen sering kali hidup berdampingan. Akibatnya, kita dapat berbicara tentang dua konfigurasi struktur organisasi, tergantung pada bagaimana elemen -elemen ini diatur.

Struktur struktur mekanistik yang menyerupai birokrasi dan sangat formal dan terpusat. mirip dengan birokrasi, karena mereka sangat formal dan terpusat. Komunikasi cenderung mengikuti saluran formal, dan karyawan diberikan deskripsi pekerjaan khusus yang menggambarkan peran dan tanggung jawab mereka. Organisasi mekanistik seringkali kaku dan menolak perubahan, membuatnya tidak cocok untuk bersikap inovatif dan mengambil tindakan cepat. Bentuk -bentuk ini memiliki kelemahan menghambat tindakan wirausaha dan mengecilkan penggunaan inisiatif individu di pihak karyawan. Struktur mekanistik tidak hanya memiliki kelemahan untuk inovasi, mereka juga membatasi otonomi individu dan penentuan nasib sendiri, yang kemungkinan akan menyebabkan tingkat motivasi intrinsik yang lebih rendah pada pekerjaan. Burns, t., & Penguntit, m. G. (1961). Manajemen Inovasi. London: Tavistock; Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1988). Pengaruh struktur organisasi. Jurnal Studi Manajemen, 25, 217–234; Schollhammer, h. (1982). Kewirausahaan perusahaan internal. Englewood, NJ: Prentice Hall; Sherman, J. D., & Smith, h. L. (1984). Pengaruh struktur organisasi pada motivasi intrinsik versus ekstrinsik. Jurnal Akademi Manajemen, 27, 877–885; Slevin, d. P., & Covin, J. G. (1990). Menyulap gaya wirausaha dan struktur organisasi – bagaimana membuat tindakan Anda bersama. Ulasan Manajemen Sloan, 31(2), 43–53. Terlepas dari kerugian ini, struktur mekanistik memiliki kelebihan ketika lingkungan lebih stabil. Keuntungan utama dari struktur mekanistik adalah efisiensinya. Oleh karena itu, dalam organisasi yang mencoba memaksimalkan efisiensi dan meminimalkan biaya, struktur mekanistik memberikan keuntungan. Misalnya, McDonald’S Corporation memiliki struktur birokrasi yang terkenal di mana pekerjaan karyawan sangat formal, dengan jalur komunikasi yang jelas dan deskripsi pekerjaan yang sangat spesifik. Struktur ini merupakan keuntungan bagi mereka, karena memungkinkan McDonald’s untuk menghasilkan produk yang seragam di seluruh dunia dengan biaya minimum. Selain itu, struktur mekanistik cenderung menguntungkan untuk usaha baru. Bisnis baru sering menderita kurangnya struktur, ambiguitas peran, dan ketidakpastian. Kehadiran struktur mekanistik telah terbukti terkait dengan kinerja perusahaan dalam usaha baru. Sine, w. D., Mitsuhashi, h., & Kirsch, D. A. (2006). Revisiting Burns and Stalker: Struktur formal dan kinerja usaha baru di sektor ekonomi yang muncul. Jurnal Akademi Manajemen, 49, 121–132.

Struktur Organik Struktur fleksibel dan desentralisasi dengan tingkat formalisasi yang rendah di mana jalur komunikasi lebih cair dan fleksibel. adalah struktur yang fleksibel dan terdesentralisasi dengan tingkat formalisasi yang rendah. Jalur komunikasi lebih cair dan fleksibel. Deskripsi pekerjaan karyawan lebih luas, dan karyawan diminta untuk melakukan tugas berdasarkan kebutuhan spesifik organisasi pada saat itu serta tingkat keahlian mereka sendiri. Struktur organik cenderung terkait dengan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi dari pihak karyawan. Struktur ini kondusif untuk perilaku wirausaha dan inovasi. Burns, t., & Penguntit, m. G. (1961). Manajemen Inovasi. London: Tavistock; Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1988). Pengaruh struktur organisasi. Jurnal Studi Manajemen, 25, 217–234. Contoh perusahaan yang memiliki struktur organik adalah 3m. Perusahaan sangat berkomitmen untuk desentralisasi. Pada 3m, ada hampir 100 pusat laba, dengan masing -masing divisi merasa seperti perusahaan kecil. Setiap manajer divisi bertindak secara mandiri dan bertanggung jawab atas tindakannya. Saat operasi di dalam setiap divisi menjadi terlalu besar dan produk yang dibuat oleh divisi menjadi menguntungkan, operasi ini diputar untuk membuat unit bisnis yang terpisah. Ini dilakukan untuk melindungi kelincahan perusahaan dan suasana perusahaan kecil. Adair, J. (2007). Kepemimpinan untuk Inovasi: Cara Mengatur Kreativitas Tim dan Panen Ide. London: Halaman Kogan.

Bentuk Kontemporer Struktur Organisasi

Organisasi matriks

Organisasi Matriks Persilangan antara struktur fungsional tradisional dengan struktur produk. Secara khusus, karyawan yang melapor kepada manajer departemen juga dikumpulkan bersama untuk membentuk tim proyek atau produk. melintasi struktur fungsional tradisional dengan struktur produk. Secara khusus, karyawan yang melapor kepada manajer departemen juga dikumpulkan bersama untuk membentuk tim proyek atau produk. Akibatnya, setiap orang melapor ke manajer departemen serta proyek atau manajer produk. Dalam struktur ini, manajer produk memiliki kendali dan mengatakan atas masalah terkait produk. Struktur matriks dibuat sebagai respons terhadap ketidakpastian dan dinamisme lingkungan dan kebutuhan untuk memberikan perhatian khusus pada produk atau proyek tertentu. Alih-alih benar-benar beralih dari struktur berbasis produk, perusahaan dapat menggunakan struktur matriks untuk menyeimbangkan manfaat struktur fungsional berbasis produk dan tradisional.

Menggunakan struktur matriks sebagai lawan dari departemen produk dapat meningkatkan komunikasi dan kerja sama di antara departemen, karena manajer proyek perlu mengoordinasikan tindakan mereka dengan manajer departemen. Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa struktur matriks meningkatkan frekuensi komunikasi informal dan formal dalam organisasi. Joyce, w. F. (1986). Organisasi Matriks: Eksperimen Sosial. Jurnal Akademi Manajemen, 29, 536–561. Struktur matriks juga memiliki manfaat dari memberikan tanggapan cepat terhadap masalah teknis dan tuntutan pelanggan. Keberadaan manajer proyek tetap fokus pada produk atau layanan yang disediakan.

Terlepas dari manfaat potensial ini, struktur matriks bukan tanpa biaya. Dalam matriks, setiap karyawan melapor ke setidaknya dua atau lebih manajer. Dengan kata lain, organisasi matriks melanggar kesatuan komando suatu situasi di mana setiap orang melapor ke manajer tunggal. Organisasi tradisional didasarkan pada prinsip persatuan komando, sementara organisasi matriks tidak mengikuti prinsip ini. Prinsip yang sering lazim di organisasi tradisional. Dalam organisasi dengan persatuan komando, setiap orang melapor kepada seorang manajer tunggal. Akibatnya, komunikasi mengalir melalui jalur dan koordinasi yang dapat diprediksi lebih mudah. Karena organisasi matriks tidak mengikuti persatuan komando, ini adalah situasi yang matang dengan konflik. Karena banyak manajer bertugas membimbing perilaku masing -masing karyawan, mungkin ada perebutan kekuasaan atau perang rumput di antara para manajer. Manajer lebih saling bergantung dibandingkan dengan struktur tradisional atau berbasis produk, dan mereka perlu menghabiskan lebih banyak upaya untuk mengoordinasikan pekerjaan mereka. Dari karyawan’Perspektif S, ada potensi konflik interpersonal dengan anggota tim serta dengan para pemimpin. Kehadiran banyak pemimpin dapat menciptakan konflik peran. Kebutuhan untuk bekerja dengan tim yang terdiri dari karyawan dengan latar belakang fungsional yang berbeda meningkatkan potensi konflik tugas di tempat kerja. Ford, r. C., & Randolph, W. A. (1992). Struktur Lintas Fungsional: Tinjauan dan Integrasi Organisasi Matriks dan Manajemen Proyek. Jurnal Manajemen, 18, 267–294. Memecahkan masalah ini akan membutuhkan banyak kesabaran dan proaktivitas di pihak karyawan.

Contoh struktur matriks di perusahaan pengembangan perangkat lunak. Analis bisnis, pengembang, dan penguji setiap laporan kepada manajer departemen fungsional dan kepada manajer proyek secara bersamaan.

Struktur matriks digunakan di banyak perusahaan teknologi informasi yang terlibat dalam pengembangan perangkat lunak. Lihat contoh struktur matriks untuk perusahaan IT yang disajikan pada gambar berikut. Nike Inc. adalah perusahaan lain yang berhasil menggunakan organisasi matriks. Pendahuluan Produk Baru adalah tugas yang dibagikan oleh manajer regional dan manajer produk. Sementara manajer produk bertugas memutuskan cara meluncurkan produk, manajer regional diizinkan untuk melakukan modifikasi berdasarkan wilayah tersebut. Anand, n., & Daft, R. L. (2007). Apa desain organisasi yang tepat? Dinamika organisasi, 36(4), 329–344.

OB Toolbox: dikelola oleh orang banyak

Karena luasnya penggunaan struktur matriks dan bentuk organisasi yang serupa, Anda mungkin menemukan bahwa Anda melaporkan kepada banyak bos yang bertentangan dengan hanya satu. Inilah yang dapat Anda lakukan untuk membuat situasi ini bekerja lebih lancar untuk semua orang yang terlibat:

Jangan berasumsi bahwa memiliki banyak bos tentu merupakan hal yang buruk! Ya, ada lebih banyak peluang untuk kelebihan peran dan konflik peran, tetapi ada juga lebih banyak peluang belajar dari beberapa orang senior. Ini mungkin berubah menjadi pengalaman belajar yang hebat.
Pastikan bahwa semua manajer Anda terbiasa dengan beban kerja Anda secara keseluruhan. Salah satu tantangan memiliki banyak bos adalah bahwa Anda mungkin berakhir dengan terlalu banyak pekerjaan, karena mereka dapat menempatkan harapan pada Anda tanpa saling memeriksa. Misalnya, Anda dapat memposting “melakukan” Daftar di papan web atau di papan tulis di kantor Anda agar mereka dapat dilacak.
Membuat konflik diketahui manajer. Tantangan lain adalah potensi konflik peran. Jika manajer tidak berkoordinasi satu sama lain, mereka dapat menempatkan harapan yang bertentangan pada Anda. Juga, simpan catatan yang baik dari semua email dan cc semua manajer yang relevan dalam percakapan yang berkaitan dengan mereka.
Jangan takut untuk meminta pertemuan dengan semua manajer Anda, dan berpotensi dengan manajer mereka sendiri jika Anda mencapai kebuntuan. Struktur ini menempatkan tantangan komunikasi dan koordinasi yang serius pada semua yang terlibat, dan mengadakan pertemuan dapat membersihkan udara.
Berusaha untuk membangun hubungan yang efektif dengan masing -masing manajer. Ketika Anda memiliki banyak bos, Anda perlu mengelola hubungan baik dengan masing -masing.
Anda perlu memahami gaya setiap manajer dan memvariasikan gaya Anda dengan masing -masing. Beberapa mungkin menghargai pembaruan yang sering pada semua yang Anda lakukan, sementara yang lain mungkin menilai Anda semata -mata pada hasil akhir. Berupaya memahami gaya mereka dan jangan berasumsi bahwa sesuatu yang bekerja dengan satu akan bekerja dengan yang lain.
Menyadari hubungan di antara para manajer juga. Tidak pernah mengeluh tentang satu ke yang lain. Juga, ketahuilah bahwa jika dua manajer benar -benar tidak menyukai satu sama lain, terlalu ramah dengan satu di hadapan yang lain dapat memengaruhi hubungan Anda dengan yang lain.

Sumber: Diadaptasi dari Informasi di Bingkai, C. S. (2002, Agustus). Tanya Jawab Manajemen: Menjawab pertanyaan Anda tentang banyak bos dan tidak mengikuti prosedur operasi standar. Pengamat Laboratorium Medis, 34(8), 24–25; Hymowitz, c. (2003, 12 Agustus). Manajer tiba -tiba harus menjawab kerumunan bos. Wall Street Journal, B1; McCune, J. (2006, Agustus -September). Banyak bos banyak arah. Kantor Pro, 66(6), 10–14.

Organisasi tanpa batas

Organisasi Tanpa Batas Istilah yang diciptakan oleh Jack Welch dari GE dan mengacu pada organisasi yang menghilangkan hambatan tradisional antara departemen serta hambatan antara organisasi dan lingkungan eksternal. adalah istilah yang diciptakan oleh Jack Welch dari General Electric Company dan mengacu pada organisasi yang menghilangkan hambatan tradisional antar departemen, serta hambatan antara organisasi dan lingkungan eksternal. Ada banyak jenis organisasi tanpa batas. Salah satu bentuk adalah organisasi modular sebuah organisasi di mana semua fungsi yang tidak penting dialihdayakan. di mana semua fungsi yang tidak penting di -outsourcing. Gagasan di balik format ini adalah untuk hanya mempertahankan fungsi yang menghasilkan nilai dan strategis di rumah, sedangkan operasi lainnya di-outsourcing ke banyak pemasok. Contoh perusahaan yang melakukan ini adalah Toyota. Dengan mengelola hubungan dengan ratusan pemasok, Toyota mencapai efisiensi dan kualitas dalam operasinya. Aliansi Strategis Suatu bentuk desain tanpa batas di mana dua atau lebih perusahaan menemukan bidang kolaborasi dan menggabungkan upaya mereka untuk menciptakan kemitraan yang bermanfaat bagi kedua belah pihak. merupakan bentuk lain dari desain tanpa batas. Di sini, mirip dengan usaha patungan, dua atau lebih perusahaan menemukan bidang kolaborasi dan menggabungkan upaya mereka untuk menciptakan kemitraan yang bermanfaat bagi kedua belah pihak. Dalam bentuk ini, batas -batas tradisional antara dua pesaing mungkin rusak. Sebagai contoh, Starbucks Corporation membentuk kemitraan yang sangat sukses dengan PepsiCo Inc. untuk memasarkan minuman dingin frappuchino. Starbucks memiliki pengakuan nama merek langsung dalam minuman kopi dingin ini, tetapi keinginannya untuk menangkap ruang rak di supermarket membutuhkan kecerdasan pemasaran dan pengalaman yang tidak dimiliki Starbucks pada saat itu. Dengan bermitra dengan PepsiCo, Starbucks mendapatkan awal yang penting dalam pemasaran dan distribusi produk ini. Akhirnya, organisasi tanpa batas dapat melibatkan menghilangkan hambatan yang memisahkan karyawan, seperti lapisan manajemen tradisional atau dinding di antara berbagai departemen. Struktur seperti tim yang mengelola diri menciptakan lingkungan di mana karyawan mengoordinasikan upaya mereka dan mengubah peran mereka sendiri agar sesuai dengan tuntutan situasi, yang bertentangan dengan bersikeras bahwa ada sesuatu “Bukan pekerjaan saya.” Dess, g. G., Rasheed, a. M. A., McLaughlin, k. J., & Priem, r. L. (1995). Arsitektur perusahaan baru. Akademi Eksekutif Manajemen, 9(3), 7–18; Rosenbloom, b. (2003). Pemasaran multi-channel dan rantai nilai eceran. Thexis, 3, 23–26.

Organisasi pembelajaran

Organisasi Pembelajaran Organisasi di mana memperoleh pengetahuan dan perubahan perilaku sebagai hasil dari pengetahuan yang baru diperoleh adalah bagian dari organisasi’Desain S. adalah satu di mana memperoleh pengetahuan dan perilaku yang berubah sebagai hasil dari pengetahuan yang baru diperoleh adalah bagian dari suatu organisasi’Desain S. Dalam struktur ini, bereksperimen, mempelajari hal -hal baru, dan merefleksikan pengetahuan baru adalah norma -norma. Pada saat yang sama, ada banyak prosedur dan sistem di tempat yang memfasilitasi pembelajaran di tingkat organisasi.

Dalam organisasi pembelajaran, eksperimen dan pengujian metode operasional yang berpotensi lebih baik didorong. Ini benar tidak hanya dalam menanggapi ancaman lingkungan, tetapi juga sebagai cara mengidentifikasi peluang di masa depan. 3M adalah salah satu perusahaan yang dilembagakan bereksperimen dengan ide -ide baru dalam bentuk yang memungkinkan setiap insinyur untuk menghabiskan satu hari seminggu untuk mengerjakan proyek pribadi. Di IBM Corporation, ini dicapai dengan mengambil manajer bisnis yang sangat sukses dan menempatkan mereka yang bertanggung jawab atas peluang bisnis yang muncul (EBO). IBM adalah perusahaan yang tidak mengalami kesulitan menghasilkan ide -ide baru, sebagaimana dibuktikan dengan jumlah paten yang dipegangnya. Namun mengkomersialkan ide-ide ini telah menjadi masalah di masa lalu, karena penekanan pada hasil jangka pendek. Untuk mengubah situasi ini, perusahaan mulai bereksperimen dengan gagasan EBOS. Dengan menyiapkan struktur di mana kegagalan ditoleransi dan pengambilan risiko didorong, perusahaan mengambil langkah besar untuk menjadi organisasi pembelajaran. Deutschman, a. (2005, Maret). Membangun karya Skunk yang lebih baik. Perusahaan Cepat, 92, 68–73.

Organisasi belajar juga pandai belajar dari pengalaman, baik itu sendiri atau pesaing’. Untuk belajar dari kesalahan masa lalu, perusahaan melakukan analisis menyeluruh terhadap mereka. Beberapa perusahaan memilih untuk melakukan pertemuan retrospektif formal untuk menganalisis tantangan yang dihadapi dan area untuk perbaikan. Untuk belajar dari orang lain, perusahaan -perusahaan ini dengan penuh semangat mempelajari pesaing, pemimpin pasar di berbagai industri, klien, dan pelanggan. Dengan membandingkan praktik terbaik industri, mereka terus mencari cara untuk meningkatkan operasi mereka sendiri. Organisasi pembelajaran juga pandai mempelajari kebiasaan pelanggan untuk menghasilkan ide. Misalnya, Xerox Corporation menggunakan antropolog untuk memahami dan mendapatkan wawasan tentang bagaimana pelanggan sebenarnya menggunakan produk kantor mereka. Garvin, d. A. (1993, Juli -Agustus). Membangun Organisasi Pembelajaran. ulasan Bisnis Harvard, 71(4), 78–91. Dengan menggunakan teknik ini, organisasi pembelajaran memfasilitasi inovasi dan memudahkan untuk mencapai perubahan organisasi.

Key Takeaway

Sejauh mana perusahaan terpusat dan formal, jumlah level dalam hierarki perusahaan, dan jenis departemen yang digunakan perusahaan adalah elemen kunci dari suatu perusahaan’Struktur S. Elemen -elemen struktur ini mempengaruhi sejauh mana perusahaan efektif dan inovatif serta sikap dan perilaku karyawan di tempat kerja. Elemen -elemen ini bersatu untuk menciptakan struktur mekanistik dan organik. Struktur mekanistik yang kaku dan birokratis membantu perusahaan mencapai efisiensi, sedangkan struktur organik, yang terdesentralisasi dan fleksibel, membantu perusahaan dalam mencapai inovasi. Lingkungan yang berubah dari organisasi menciptakan kebutuhan akan bentuk pengorganisasian yang lebih baru. Struktur matriks adalah persilangan antara struktur divisi fungsional dan produk. Mereka memfasilitasi aliran informasi dan mengurangi waktu respons kepada pelanggan tetapi memiliki tantangan, karena setiap karyawan melapor kepada banyak manajer. Organisasi tanpa batas mengaburkan batas antara departemen atau batas antara organisasi fokus dan lainnya di lingkungan. Organisasi-organisasi ini dapat mengambil bentuk organisasi modular, aliansi strategis, atau tim yang mengelola diri. Organisasi Pembelajaran Melembagakan Eksperimen dan Benchmarking.

Latihan

Apa kelebihan dan kerugian dari desentralisasi?
Semua yang sama, apakah Anda lebih suka bekerja di organisasi yang tinggi atau datar? Mengapa?
Apa kelebihan departemen dengan produk?
Pernahkah Anda melaporkan ke lebih dari satu manajer? Apa tantangan dari situasi seperti itu?
Menurut Anda apa kelebihan dan kekurangannya dipekerjakan oleh organisasi tanpa batas?
Apa yang dapat dilakukan organisasi untuk melembagakan pembelajaran organisasi? Praktik dan kebijakan apa yang akan membantu perolehan dan retensi pengetahuan?

Manajemen Matriks: bukan struktur, kerangka pikiran

Christopher a. Bartlett dan
Sumantra Ghoshal

Christopher a. Bartlett dan
Sumantra Ghoshal

Beli salinan

Manajer tingkat atas di banyak hari ini’perusahaan terkemuka kehilangan kendali atas perusahaan mereka. Masalahnya bukanlah bahwa mereka salah menilai tuntutan yang diciptakan oleh lingkungan yang semakin kompleks dan tingkat perubahan lingkungan yang semakin cepat, atau bahkan mereka gagal mengembangkan strategi yang sesuai dengan tantangan baru. Masalahnya adalah bahwa perusahaan mereka secara organisasi tidak mampu melaksanakan strategi canggih yang telah mereka kembangkan. Selama 20 tahun terakhir, pemikiran strategis telah jauh lebih ketinggalan zaman organisasi.

Sepanjang tahun 1980 -an, perusahaan di mana -mana mendefinisikan kembali strategi mereka dan mengkonfigurasi ulang operasi mereka sebagai respons terhadap perkembangan seperti globalisasi pasar, intensifikasi persaingan, percepatan siklus hidup produk, dan kompleksitas hubungan yang meningkat dengan pemasok, pelanggan, karyawan, pemerintah, bahkan pesaing. Tetapi ketika perusahaan berjuang dengan realitas lingkungan yang berubah ini, banyak yang jatuh ke dalam salah satu dari dua perangkap – satu strategis, satu struktural.

Perangkap strategis adalah untuk menerapkan solusi statis yang sederhana untuk masalah yang kompleks dan dinamis. Umpan itu sering menjadi konsultan’Lagu S Siren yang menjanjikan untuk menyederhanakan atau setidaknya meminimalkan kompleksitas dan diskontinuitas. Terlepas dari tuntutan baru untuk tumpang tindih batas industri dan sangat mengubah rantai nilai tambah, manajer dijanjikan keberhasilan jika mereka mau “tetap berpegang pada rajutan mereka.” Dalam ekonomi politik internasional yang berubah dengan cepat, mereka didesak untuk mengendalikan operasi di luar negeri yang tersebar dan fokus pada pasar triad, dan dalam lingkungan kompetitif yang semakin rumit dan canggih, mereka didorong untuk memilih antara strategi generik alternatif – biaya atau diferensiasi yang lebih rendah atau diferensiasi.

Namun realitas strategis bagi sebagian besar perusahaan adalah bahwa bisnis mereka dan lingkungan mereka benar -benar adalah lebih kompleks, sedangkan solusi yang diusulkan seringkali sederhana, bahkan sederhana. Perusahaan telepon tradisional yang menempel pada rajutannya diinjak -injak oleh para pesaing yang mendefinisikan kembali strategi mereka dalam menanggapi teknologi baru yang menghubungkan telekomunikasi, komputer, dan peralatan kantor ke dalam satu sistem terintegrasi tunggal. Perusahaan baik-baik yang berkonsentrasi pada pasar triad dengan cepat menemukan bahwa Eropa, Jepang, dan Amerika Serikat adalah pusat kegiatan kompetitif global, dengan risiko yang lebih tinggi dan laba yang lebih ramping daripada pasar yang lebih terlindungi dan kurang kompetitif seperti Australia, Turki, dan Brasil daripada pasar. Perusahaan elektronik konsumen yang mengadopsi strategi baik atau generik menemukan dirinya menghadapi pesaing yang mampu mengembangkan kemampuan biaya dan diferensiasi pada saat yang sama.

Dalam beberapa tahun terakhir, karena semakin banyak manajer mengakui penyederhanaan yang berlebihan sebagai perangkap strategis, mereka mulai menerima kebutuhan untuk mengelola kompleksitas daripada berupaya meminimalkannya. Realisasi ini, bagaimanapun, membawa banyak orang ke dalam perangkap organisasi yang sama -sama mengancam ketika mereka menyimpulkan bahwa respons terbaik terhadap persyaratan strategis yang semakin kompleks adalah struktur organisasi yang semakin kompleks.

Solusi organisasi yang jelas untuk strategi yang membutuhkan banyak kemampuan manajemen simultan adalah struktur matriks yang menjadi sangat modis pada akhir 1970 -an dan awal 1980 -an. Pelaporan Paralel-Kapal Hubungannya Mengakui Beragam, Kebutuhan Kelompok Manajemen Fungsional, Produk, dan Geografis yang Beragam dan Menyediakan Mekanisme Formal untuk Menyelesaikannya. Beberapa saluran informasi memungkinkan organisasi untuk menangkap dan menganalisis kompleksitas eksternal. Dan tanggung jawabnya yang tumpang tindih dirancang untuk memerangi parokialisme dan membangun fleksibilitas ke dalam perusahaan’S Respons terhadap Perubahan.

Namun, dalam praktiknya, matriks terbukti tidak dapat dikelola – terutama dalam konteks internasional. Pelaporan ganda menyebabkan konflik dan kebingungan; Proliferasi saluran menciptakan logjam informasi sebagai proliferasi komite dan laporan yang menghambat organisasi; dan tanggung jawab yang tumpang tindih menghasilkan pertempuran rumput dan hilangnya akuntabilitas. Dipisahkan oleh hambatan jarak, bahasa, waktu, dan budaya, manajer merasa hampir tidak mungkin untuk mengklarifikasi kebingungan dan menyelesaikan konflik.

Kalau dipikir -pikir, perangkap strategis dan struktural tampaknya cukup sederhana untuk dihindari, jadi orang harus bertanya -tanya mengapa begitu banyak manajer umum yang berpengalaman telah jatuh ke dalamnya. Sebagian besar jawabannya terletak pada cara yang secara tradisional kita pikirkan tentang manajer umum’Peran S. Selama beberapa dekade, kami telah melihat manajer umum sebagai kepala guru strategis dan arsitek organisasi utama. Tetapi ketika iklim kompetitif tumbuh kurang stabil dan kurang dapat diprediksi, lebih sulit bagi satu orang saja untuk berhasil dalam peran visioner yang hebat itu. Demikian pula, sebagai formal, struktur hierarkis memberi jalan ke jaringan hubungan pribadi yang bekerja melalui saluran komunikasi horizontal informal, citra manajemen puncak di kotak pemindahan dan garis sudut pojok yang terisolasi pada bagan organisasi menjadi semakin janakronistis.

Secara paradoks, karena strategi dan organisasi menjadi lebih kompleks dan canggih, manajer umum tingkat atas mulai menggantikan konsentrasi historis mereka pada masalah besar strategi dan struktur dengan fokus pada detail pengelolaan orang dan proses. Persyaratan strategis kritis bukanlah untuk merancang rencana yang paling cerdik dan terkoordinasi dengan baik tetapi untuk membangun proses strategis yang paling layak dan fleksibel; Tugas organisasi utama bukanlah untuk merancang struktur yang paling elegan tetapi untuk menangkap kemampuan individu dan memotivasi seluruh organisasi untuk merespons secara kooperatif terhadap lingkungan yang rumit dan dinamis.

Membangun organisasi

Meskipun para pemikir bisnis telah menulis banyak tentang inovasi strategis, mereka telah kurang memperhatikan tantangan organisasi yang menyertainya. Namun banyak perusahaan tetap terperangkap dalam perangkap kompleksitas struktural yang melumpuhkan kemampuan mereka untuk merespons dengan cepat atau fleksibel terhadap imperatif strategis yang baru.

Bagi perusahaan -perusahaan yang mengadopsi struktur matriks, masalahnya bukanlah cara mereka mendefinisikan tujuan. Mereka dengan benar mengakui perlunya organisasi multi-dimensi untuk menanggapi pertumbuhan kompleksitas eksternal. Masalahnya adalah bahwa mereka mendefinisikan tujuan organisasi mereka dalam istilah yang murni struktural. Namun istilahnya struktur formal hanya menggambarkan organisasi’anatomi dasar. Perusahaan juga harus memperhatikan diri mereka sendiri dengan fisiologi organisasi – sistem dan hubungan yang memungkinkan sumber kehidupan informasi mengalir melalui organisasi. Mereka juga perlu mengembangkan psikologi organisasi yang sehat – norma -norma, nilai -nilai, dan keyakinan bersama yang membentuk cara manajer individu berpikir dan bertindak.

Perusahaan yang jatuh ke dalam perangkap organisasi mengasumsikan bahwa mengubah struktur formal mereka (anatomi) akan memaksa perubahan dalam hubungan interpersonal dan proses keputusan (fisiologi), yang pada gilirannya akan membentuk kembali sikap individu dan tindakan manajer (psikologi).

Tetapi seperti yang telah ditemukan banyak perusahaan, mengkonfigurasi ulang struktur formal adalah instrumen perubahan yang tumpul dan terkadang brutal. Struktur baru menciptakan ikatan manajerial yang baru dan mungkin lebih berguna, tetapi ini bisa memakan waktu berbulan-bulan dan seringkali bertahun-tahun untuk berkembang menjadi hubungan yang menghasilkan pengetahuan dan pengambilan keputusan yang efektif. Dan karena persyaratan pekerjaan baru akan membuat frustrasi, mengasingkan, atau hanya membanjiri banyak manajer, perubahan sikap dan perilaku individu kemungkinan akan memakan waktu lebih lama.

Ketika perusahaan berjuang untuk menciptakan kemampuan organisasi yang mencerminkan daripada mengurangi kompleksitas lingkungan, manajer yang baik secara bertahap berhenti mencari template struktural yang ideal untuk memaksakan perusahaan dari atas ke bawah. Sebaliknya, mereka fokus pada tantangan membangun serangkaian sikap dan keterampilan karyawan yang tepat dan menghubungkan mereka bersama dengan proses dan hubungan yang dikembangkan dengan cermat. Dengan kata lain, mereka mulai fokus membangun organisasi daripada sekadar memasang struktur baru.

Memang, perusahaan yang paling berhasil dalam mengembangkan organisasi multi-dimensi dimulai pada ujung jauh dari urutan anatomi-fisiologi-psikologi. Tujuan pertama mereka adalah untuk mengubah psikologi organisasi – keyakinan dan norma perusahaan yang luas yang membentuk manajer’ persepsi dan tindakan. Kemudian, dengan memperkaya dan mengklarifikasi proses komunikasi dan keputusan, perusahaan memperkuat perubahan psikologis ini dengan peningkatan fisiologi organisasi. Baru kemudian mereka mengkonsolidasikan dan mengkonfirmasi kemajuan mereka dengan menyelaraskan anatomi organisasi melalui perubahan dalam struktur formal.

Tidak ada perusahaan yang kita ketahui telah menemukan cara cepat atau mudah untuk mengubah psikologi organisasinya untuk membentuk kembali pemahaman, identifikasi, dan komitmen karyawannya. Tetapi kami menemukan tiga karakteristik utama yang umum bagi mereka yang mengelola tugas dengan paling efektif:

1. Mereka mengembangkan dan mengomunikasikan visi perusahaan yang jelas dan konsisten.

2. Mereka secara efektif mengelola alat sumber daya manusia untuk memperluas perspektif individu dan mengembangkan identifikasi dengan tujuan perusahaan.

3. Mereka mengintegrasikan pemikiran dan kegiatan individu ke dalam agenda perusahaan yang luas dengan suatu proses yang kami sebut koopsi.

Membangun Visi Bersama

Mungkin alasan utama manajer di perusahaan besar dan kompleks yang berpegang teguh pada sikap paroki adalah bahwa kerangka referensi mereka dibatasi oleh tanggung jawab spesifik mereka. Cara paling pasti untuk memecah kepicikan seperti itu adalah dengan mengembangkan dan mengomunikasikan rasa tujuan perusahaan yang jelas yang meluas ke setiap sudut perusahaan dan memberikan konteks dan makna kepada setiap manajer’Peran dan tanggung jawab khusus. Kami tidak berbicara tentang slogan, betapapun menariknya dan runcing. Kita berbicara tentang visi perusahaan, yang harus dibuat dan diartikulasikan dengan kejelasan, kesinambungan, dan konsistensi. Kita berbicara tentang kejelasan ekspresi yang membuat tujuan perusahaan dapat dimengerti dan bermakna; kesinambungan tujuan yang menggarisbawahi kepentingan abadi mereka; dan konsistensi aplikasi di seluruh unit bisnis dan batasan geografis yang memastikan keseragaman di seluruh organisasi.

Kejelasan

Ada tiga kunci kejelasan dalam visi perusahaan: kesederhanaan, relevansi, dan penguatan. Nec’S Integrasi komputer dan komunikasi – C&C – mungkin adalah contoh tunggal terbaik tentang bagaimana kesederhanaan dapat membuat visi lebih kuat. Manajemen puncak telah menerapkan konsep C&C secara efektif sehingga menggambarkan perusahaan’f fokus bisnis, mendefinisikan sumber khas keunggulan kompetitif atas perusahaan besar seperti IBM dan AT&T, dan merangkum keharusan strategis dan organisasinya.

Kunci kedua, relevansi, berarti menghubungkan tujuan luas dengan agenda konkret. Ketika Wisse Dekker menjadi CEO di Philips, perhatian strategis utamanya adalah masalah bersaing dengan Jepang. Dia menyatakan tantangan ini dalam istilah bela diri – u.S. telah meninggalkan medan perang; Philips sekarang menjadi Eropa’Pertahanan terakhir melawan perusahaan elektronik Jepang pemberontak. Dengan memfokuskan perusahaan’Perhatian S tidak hanya pada Philips’S Corporate Survival Tetapi juga pada perlindungan kepentingan nasional dan regional, Dekker meningkatkan rasa urgensi dan komitmen dengan cara yang melegitimasi upaya pemotongan biaya, mendorong rasionalisasi operasi pabrik yang luas, dan mengilhami tingkat pencapaian penjualan baru yang baru dari penjualan baru penjualan baru yang baru penjualan baru penjualan yang baru baru.

Kunci ketiga untuk kejelasan adalah manajemen puncak’s penguatan, elaborasi, dan interpretasi visi inti yang berkelanjutan agar tidak menjadi usang atau abstrak. Pendiri Konosuke Matsushita mengembangkan visi yang megah dan 250 tahun untuk perusahaannya, tetapi ia juga berhasil memberikan relevansi langsung. Dia menyimpulkan keseluruhan pesannya di “Tujuh Roh Matsushita,” yang ia rujuk terus -menerus dalam pernyataan kebijakannya. Setiap Januari dia menenun perusahaan’s tujuan operasional satu tahun ke dalam konsep menyeluruhnya untuk menghasilkan tema tahunan yang kemudian ia tangkap dalam slogan. Untuk semua kemewahan konsepnya tentang tujuan perusahaan, ia memberi para manajernya langsung, bimbingan konkret dalam mengimplementasikan Matsushita’tujuan s.

Kontinuitas

Terlepas dari pergeseran dalam kepemimpinan dan penyesuaian berkelanjutan dalam prioritas bisnis jangka pendek, perusahaan harus tetap berkomitmen pada serangkaian inti tujuan strategis dan nilai organisasi yang sama. Tanpa kesinambungan seperti itu, visi pemersatu mungkin juga diungkapkan dalam hal tujuan triwulanan.

Itu adalah General Electric’Kurangnya kesinambungan semacam ini yang menyebabkan erosi posisi yang dulu tangguh dalam peralatan listrik di banyak negara. Selama 20 tahun dan di bawah CEO berturut -turut, perusahaan’S Strategi Produk Konsumen Internasional tidak pernah tetap sama untuk waktu yang lama. Dari membangun secara lokal responsif dan mandiri “mini-ges” Di setiap pasar, perusahaan beralih ke kebijakan mengembangkan sumber-sumber lepas pantai berbiaya rendah, yang akhirnya berevolusi menjadi strategi de facto dari outsourcing internasional. Akhirnya, setelah akuisisi RCA, GE’S Konsumen Elektronik Strategi membuat wajah lain dan fokus pada membangun skala terpusat untuk mempertahankan saham domestik. Sementara itu, strategi produk dalam penekanan bisnis yang bergeser ini dengan sendirinya tidak stabil. Anak perusahaan Brasil, misalnya, membangun bisnis TV pada 1960 -an sampai disuruh berhenti; Pada awal 1970 -an, itu menekankan peralatan besar sampai ditolak pendanaannya, kemudian berfokus pada peralatan rumah tangga sampai perusahaan induk menjual bisnis itu. Dalam dua dekade, GE benar -benar menghilang waralaba dominan di Brasil’S Pasar Produk Listrik.

Unilever, sebaliknya, membuat komitmen abadi untuk anak perusahaan Brasil, meskipun ada ayunan yang mudah menguap di Brasil’iklim bisnis. Ketua Perusahaan Floris Maljers menekankan pentingnya melihat melewati krisis politik terbaru atau penurunan ekonomi ke potensi bisnis jangka panjang. “Di bagian dunia itu,” Dia berkomentar, “Anda mengambil isyarat manajemen Anda dari cara mereka menari. Metode manajemen samba adalah dua langkah ke depan kemudian satu langkah mundur.” Unilever Built – Dua langkah maju dan satu langkah mundur – bisnis $ 300 juta yang menguntungkan dalam ekonomi yang berkembang pesat dengan 130 juta konsumen, sementara pesaing wallflowernya tidak pernah berkelana ke lantai.

Konsistensi

Tugas ketiga untuk manajemen puncak dalam mengkomunikasikan tujuan strategis adalah untuk memastikan bahwa setiap orang di perusahaan berbagi visi yang sama. Biaya ketidakkonsistenan bisa sangat menghebohkan. Itu selalu menghasilkan kebingungan dan, dalam kasus -kasus ekstrem, dapat menyebabkan kekacauan total, dengan unit -unit organisasi yang berbeda yang mengejar agenda yang saling melemahkan.

Philips adalah contoh yang baik dari perusahaan yang, untuk sementara waktu, kehilangan konsistensi tujuan perusahaan. Sebagai warisan keputusan masa perangnya untuk memberikan beberapa unit otonomi hukum di luar negeri, manajemen telah lama mengalami kesulitan membujuk Philips Amerika Utara (NAP) untuk memainkan peran yang mendukung dalam perusahaan induk’S Strategi Global. Masalahnya datang ke kepala dengan pengenalan Philips’S sistem perekaman video kelas satu secara teknologi, V2000. Meskipun tekanan yang cukup besar dari markas dunia di Belanda, Nap menolak untuk meluncurkan sistem, dengan alasan bahwa Sony’sistem beta dan matsushita’Format S VHS terlalu mapan dan memiliki biaya, fitur, dan keunggulan pendukung sistem yang bisa dilakukan Philips’T cocok. Mengandalkan kemandirian hukum dan otonomi manajerialnya, manajemen NAP malah memutuskan untuk mendapatkan sumber produk dari pesaing Jepang dan memasarkannya dengan nama merek Magnavox -nya. Akibatnya, Philips tidak dapat membangun efisiensi dan kredibilitas yang diperlukan untuk menantang dominasi Jepang dari bisnis VCR.

Kebanyakan ketidakkonsistenan melibatkan perbedaan antara apa yang dilihat oleh manajer unit operasi yang berbeda sebagai perusahaan’s Tujuan utama. Namun, kadang -kadang, pemimpin perusahaan yang berbeda mengirimkan pandangan yang berbeda tentang prioritas dan tujuan keseluruhan. Saat ini berasal dari komunikasi yang buruk, itu bisa diperbaiki. Kapan itu’S Hasil dari ketidaksepakatan mendasar, masalahnya memang serius, seperti yang diilustrasikan oleh ITT’Masalah S dalam mengembangkan peralatan switching sistem vital 12 strategisnya. Perbedaan berkelanjutan antara kepala organisasi Eropa dan perusahaan’Chief Technology Officer atas lokasi dan filosofi upaya pembangunan menyebabkan kebingungan dan konflik di seluruh perusahaan. Hasilnya adalah bencana. ITT mengalami kesulitan mentransfer teknologi vital melintasi batasan unitnya sendiri dan begitu tidak dapat diperbaiki terlambat memperkenalkan produk utama ini ke pasar global yang berubah dengan cepat. Masalah -masalah ini pada akhirnya membuat perusahaan menjual bisnis telekomunikasi intinya kepada pesaing.

Tetapi merumuskan dan mengomunikasikan visi-tidak peduli seberapa jelas, abadi, dan konsisten-tidak dapat berhasil kecuali jika karyawan individu di bawah stand dan menerima perusahaan’s yang menyatakan tujuan dan sasaran. Masalah pada tingkat ini lebih sering terkait dengan penerimaan daripada komunikasi. Pengembangan pemahaman dan penerimaan individu adalah tantangan bagi perusahaan’S Praktik Sumber Daya Manusia.

Mengembangkan sumber daya manusia

Sementara manajer puncak secara universal mengakui tanggung jawab mereka untuk mengembangkan dan mengalokasikan perusahaan’Aset dan sumber daya yang langka, fokus mereka pada keuangan dan teknologi sering membayangi tugas mengembangkan sumber daya yang paling langka dari semua – manajer yang dapat disingkirkan. Tetapi jika ada satu kunci untuk mendapatkan kembali kendali perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang cepat berubah, kemampuan manajemen puncak untuk mengubah persepsi, kemampuan, dan hubungan manajer individu menjadi blok bangunan organisasi.

Salah satu masalah yang meresap di perusahaan yang para pemimpinnya tidak memiliki kemampuan ini – atau gagal melatihnya – membuat manajer melihat bagaimana tanggung jawab spesifik mereka terkait dengan visi perusahaan yang luas. Menumbuhkan kompleksitas eksternal dan kecanggihan strategis telah mempercepat pertumbuhan kader spesialis yang secara fisik dan organisasi terisolasi satu sama lain, dan tugas menangani konsekuensi parokialisme mereka tidak boleh didelegasikan kepada staf klerikal yang mengelola struktur gaji dan program tunjangan tidak ada. Manajer puncak di dalam dan di luar fungsi sumber daya manusia harus menjadi pemimpin dalam perekrutan, pengembangan, dan penugasan perusahaan’Bakat manusia yang vital.

Perekrutan dan Seleksi

Langkah pertama dalam berhasil mengelola kompleksitas adalah mengetuk berbagai bakat yang tersedia. Merupakan kesalahan serius untuk memungkinkan ketidakseimbangan historis dalam kebangsaan atau latar belakang fungsional kelompok manajemen untuk membatasi perekrutan atau promosi selanjutnya. Di hari ini’S Global Marketplace, perekrutan yang berorientasi di dalam negeri membatasi perusahaan’Kemampuan untuk memanfaatkan kumpulan keterampilan manajemen di seluruh dunia dan bias proses pengambilan keputusannya.

Setelah beberapa dekade menunjuk manajer secara rutin dari operasi domestiknya ke posisi-posisi penting di anak perusahaan di luar negeri, Procter & Gamble menyadari bahwa praktik tersebut tidak hanya bekerja melawan sensitivitas terhadap budaya lokal-sebuah pelajaran yang didorong oleh beberapa kegagalan pemasaran di Jepang-tetapi juga sangat kurang menggunakan kumpulan manajer non-American berpotensi tinggi yang kurang digunakan dengan potensi tinggi yang berpotensi tinggi dengan potensi tinggi yang berpotensi tinggi dengan potensi tinggi. (Untungnya, studi kami muncul beberapa perusahaan yang dianggap picik seperti yang membuat penugasan di luar negeri berdasarkan miskin kinerja, karena pasar asing dianggap “Tidak sekuat lingkungan domestik.”)

Perusahaan tidak hanya harus memperbesar kumpulan orang yang tersedia untuk posisi kunci, mereka juga harus mengembangkan kriteria baru untuk memilih mereka yang paling mungkin berhasil. Karena kesuksesan masa lalu tidak lagi merupakan kualifikasi yang cukup untuk tugas-tugas tingkat senior yang semakin halus, sensitif, dan tidak terduga, manajemen puncak harus terlibat dalam proses seleksi yang lebih diskriminatif. Di Matsushita, manajemen puncak memilih kandidat untuk penugasan internasional berdasarkan serangkaian karakteristik pribadi yang komprehensif, yang diekspresikan untuk kesederhanaan dalam senyum akronim: spesialisasi (keterampilan, kemampuan, atau pengetahuan yang dibutuhkan); kemampuan manajemen (terutama kemampuan motivasi); fleksibilitas internasional (kemauan untuk belajar dan kemampuan untuk beradaptasi); fasilitas bahasa; dan usaha (vitalitas, ketekunan dalam menghadapi kesulitan). Atribut ini sangat mirip dengan yang ditargetkan oleh NEC dan Philips, di mana eksekutif puncak juga terlibat dalam proses seleksi tingkat senior.

Pelatihan dan pengembangan

Setelah kandidat tingkat atas yang tepat telah diidentifikasi, tantangan berikutnya adalah mengembangkan potensi mereka. Upaya pengembangan yang paling sukses memiliki tiga tujuan yang membawa mereka jauh melampaui tujuan pengembangan keterampilan dari program pelatihan klasik: untuk menanamkan visi bersama dan nilai-nilai bersama; untuk memperluas perspektif dan kemampuan manajemen; dan untuk mengembangkan kontak dan membentuk hubungan manajemen.

Untuk membangun visi dan nilai-nilai bersama, karyawan kerah putih di Matsushita menghabiskan sebagian besar dari enam bulan pertama mereka dalam apa yang disebut perusahaan “Pelatihan Budaya dan Spiritual.” Mereka mempelajari kredo perusahaan, “Tujuh Roh Matsushita,” dan filosofi Konosuke Matsushita. Kemudian mereka belajar bagaimana menerjemahkan pelajaran yang diinternalisasi ini ke dalam perilaku sehari -hari dan bahkan keputusan operasional. Latihan pembangunan budaya sama intensifnya dengan Matsushita’S kadang-kadang diberhentikan sebagai praktik bawaan Jepang yang tidak akan bekerja di masyarakat lain, tetapi pada kenyataannya, Philips memiliki praktik pelatihan entry-level yang sama (disebut “Pelatihan Kohesi Organisasi”), seperti halnya unilever (disebut, lurus ke depan, “indoktrinasi”).

Tujuan Kedua – Perspektif Manajemen Berbagai – pada dasarnya masalah mengajar orang bagaimana mengelola kompleksitas alih -alih hanya untuk memberikan ruang untuk itu. Untuk membalikkan tradisi yang panjang dan sulit dalam menjalankan operasinya dengan tim manajemen dua dan tiga berkepala tiga dari spesialis teknis, komersial, dan kadang-kadang administratif yang terpisah, Philips meminta kelompok pelatihan dan pengembangannya untuk mende-spesialisasi peserta pelatihan manajemen puncak puncak. Dengan melengkapi menu tradisional kursus spesialis dan program fungsional dengan pelatihan manajemen umum yang lebih intensif, Philips dapat mulai mengganti tim di mana -mana dengan kepala bisnis tunggal yang juga menghargai dan menghormati sudut pandang spesialis yang dihormati.

Tujuan terakhir – mengembangkan kontak dan hubungan – lebih dari sekadar produk sampingan insidental dari pengembangan manajemen yang baik, seperti yang disarankan oleh komentar manajer personalia senior di Unilever: “Dengan membawa manajer dari berbagai negara dan bisnis bersama di empat hektar [Unilever’S College Pelatihan Manajemen Internasional], kami membangun kontak dan membuat ikatan yang tidak akan pernah bisa kami capai dengan cara lain. Perusahaan menghabiskan sebanyak untuk pelatihan seperti halnya pada R&D tidak hanya karena efek langsungnya pada peningkatan keterampilan dan pengetahuan tetapi juga karena memainkan peran sentral dalam mengindoktrinasi manajer ke dalam klub Unilever di mana hubungan pribadi dan kontak informal jauh lebih kuat daripada sistem dan struktur formal dan struktur formal.”

Manajemen jalur karier

Meskipun perekrutan dan pelatihan sangat penting, perusahaan yang paling efektif mengakui bahwa cara terbaik untuk mengembangkan perspektif baru dan menggagalkan parokialisme dalam manajer mereka adalah melalui pengalaman pribadi. Dengan memindahkan manajer terpilih lintas fungsi, bisnis, dan unit geografis, sebuah perusahaan mendorong fertilisasi silang ide serta fleksibilitas dan luasnya pengalaman yang memungkinkan manajer untuk bergulat dengan kompleksitas dan keluar di atas.

Unilever telah lama berkomitmen untuk pengembangan sumber daya manusianya sebagai cara untuk mencapai keunggulan kompetitif yang tahan lama. Pada awal tahun 1930-an, perusahaan merekrut dan mengembangkan karyawan lokal untuk menggantikan manajer perusahaan orang tua yang telah menjalankan sebagian besar anak perusahaan di luar negeri. Dalam praktik yang kemudian dikenal sebagai “-Ization,” Perusahaan berkomitmen pada Indianisasi Perusahaan India -nya, Australia Perusahaan Australia, dan sebagainya.

Meskipun senang dengan bakat baru yang mulai bekerja melalui organisasi, manajemen segera menyadari bahwa dengan mengurangi transfer manajer perusahaan orangtua di luar negeri, ia telah melemahkan lem yang kuat yang mengikat berbagai kelompok organisasi bersama-sama dan mengaitkan operasi yang tersebar yang tersebar. Jawabannya terletak pada formal fase kedua dari proses -isasi. Saat melanjutkan dengan Indianisasi, misalnya, Unilever menambahkan program yang ditujukan untuk “Unileverization” dari manajer India -nya.

Selain membawa 300 hingga 400 manajer ke empat hektar setiap tahun, Unilever biasanya memiliki 100 hingga 150 manajer luar negeri yang paling menjanjikan pada penugasan pekerjaan jangka pendek dan jangka panjang di kantor pusat perusahaan. Kebijakan ini tidak hanya membawa perspektif baru, dekat-pasar ke dalam pengambilan keputusan perusahaan tetapi juga memberi para manajer yang berkunjung rasa unilever yang kuat’visi strategis dan nilai -nilai organisasi. Dalam kata -kata salah satu ekspatriat di kantor perusahaan, “Pengalaman ini memprakarsai Anda ke Unilever Club dan norma, nilai, dan perilaku yang jelas yang membedakan orang -orang kami – sehingga kami benar -benar percaya bahwa kami dapat melihat manajer unilever lain di mana saja di dunia.”

Selain itu, perusahaan dengan hati-hati mentransfer sebagian besar individu berpotensi tinggi ini melalui berbagai posisi fungsional, produk, dan geografis yang berbeda, sering berputar setiap dua atau tiga tahun. Yang paling penting, manajemen puncak melacak sekitar 1.000 dari orang -orang ini – beberapa 5 % dari Unilever’Kelompok manajemen total – yang, saat mereka bergerak melalui perusahaan, memalsukan jaringan kontak dan hubungan informal yang merupakan pusat dari Unilever’Pengambilan keputusan dan proses pertukaran informasi.

Memperluas perspektif dan hubungan manajer kunci seperti yang dilakukan Unilever adalah cara yang baik untuk mengembangkan identifikasi dengan misi perusahaan yang lebih luas. Tapi rasa identitas yang luas tidak cukup. Untuk mempertahankan kendali atas strategi globalnya, Unilever harus mendapatkan komitmen individu yang kuat dan tahan lama terhadap visi dan tujuan perusahaan. Akibatnya, itu harus mengkooptasi energi dan ambisi individu ke dalam pelayanan tujuan perusahaan.

Upaya manajemen yang bekerja sama

Seiring meningkatnya kompleksitas organisasi, manajer dan kelompok manajemen cenderung menjadi begitu terspesialisasi dan terisolasi dan untuk fokus dengan sangat tepat pada tanggung jawab operasi langsung mereka sendiri sehingga mereka cenderung merespons secara paroki terhadap intrusi pada wilayah organisasi mereka, bahkan ketika kepentingan perusahaan secara keseluruhan dipertaruhkan. Contoh klasik, yang dijelaskan sebelumnya, adalah keputusan oleh Philips Amerika Utara’S Consumer Electronics Group untuk menolak perusahaan induk’S Sistem VCR.

Pada waktu yang hampir bersamaan, Philips, seperti banyak perusahaan lain, mulai bereksperimen dengan cara untuk mengonversi manajer’ Pemahaman intelektual tentang visi perusahaan – di Philips’kasus, tekad yang hampir menginjut untuk mempertahankan elektronik barat terhadap Jepang – ke dalam komitmen pribadi yang mengikat. Philips menyimpulkan bahwa itu dapat mengkooptasi individu dan kelompok organisasi ke dalam visi yang lebih luas dengan mengundang mereka untuk berkontribusi pada agenda perusahaan dan kemudian memberi mereka tanggung jawab langsung untuk implementasi.

Dalam menghadapi kompetisi Jepang yang mengintensifkan, Philips tahu mereka harus meningkatkan koordinasi dalam elektronik konsumennya di antara organisasi nasionalnya yang sangat independen. Namun, dalam memperkuat divisi produk pusat, Philips tidak ingin menghabiskan perusahaan atau komitmen tim manajemen nasionalnya yang mampu.

Perusahaan memenuhi kebutuhan yang saling bertentangan ini dengan dua inisiatif lintas batas. Pertama, ia menciptakan Dewan Kebijakan Dunia tingkat atas untuk bisnis videonya yang mencakup manajer kunci dari pasar strategis-Jerman, Prancis, Inggris, Amerika Serikat, dan Jepang. Philips tahu bahwa perusahaan nasionalnya’ Sejarah Kemerdekaan Panjang membuat manajer lokal enggan menerima pesanan dari markas Belanda di Eindhoven – sering kali karena alasan yang baik, karena sebagian besar perusahaan’Pengetahuan pasar terbaik dan keahlian teknologi berada di unit lepas pantai. Melalui Dewan, Philips mengkooptasi dukungan mereka untuk keputusan perusahaan tentang kebijakan produk dan lokasi manufaktur.

Kedua, dalam langkah yang lebih kuat, Philips mengalokasikan tanggung jawab global untuk unit yang sebelumnya telah murni nasional dalam fokus. Eindhoven memberi NAP peran utama dalam pengembangan Philips’S televisi proyeksi dan memintanya untuk mengoordinasikan pengembangan dan pembuatan semua set televisi Philips untuk Amerika Utara dan Asia. Perubahan sikap manajer NAP sangat dramatis.

Seorang manajer senior di tidur siang’S Konsumen Bisnis Elektronik Menyimpulkan Perasaan Anda.S. Manajer: “Akhirnya, kami bergerak keluar dari hubungan ketergantungan dengan Eindhoven yang sangat membuat kami frustasi.” Co-option telah mengubah sikap defensif dan teritorial manajer NAP menjadi pola pikir yang lebih kolaboratif. Mereka memberikan kontribusi penting untuk strategi perusahaan global alih -alih mencari cara untuk menumbangkannya.

Pada tahun 1987, dengan banyak produksi TV -nya didirikan di Meksiko, presiden NAP’Kelompok elektronik konsumen memberi tahu pers, “Kesamaan desain yang memungkinkan kita memindahkan produksi secara global. Kami memiliki kerja sama yang luar biasa dengan Philips di Eindhoven.” Itu adalah pernyataan yang tidak akan dibuat oleh manajer NAP beberapa tahun sebelumnya, dan itu benar-benar menangkap seberapa efektif Philips telah dikooptasi sebelumnya terisolasi, bahkan manajer yang bermusuhan ke dalam agenda perusahaan.

Matriks di manajer’pikiran

Sejak akhir Perang Dunia II, strategi perusahaan telah selamat dari beberapa generasi transformasi yang menyakitkan dan telah berkembang dengan tepat dan atletis. Sayangnya, pengembangan organisasi tidak mengimbangi, dan sikap manajerial lebih jauh. Akibatnya, perusahaan sekarang umumnya merancang strategi yang tampaknya tidak mungkin diimplementasikan, karena alasan sederhana bahwa tidak ada yang dapat secara efektif menerapkan strategi generasi ketiga melalui organisasi generasi kedua yang dijalankan oleh manajer generasi pertama pertama.

Saat ini perusahaan yang paling sukses adalah perusahaan di mana eksekutif puncak mengakui perlunya mengelola tuntutan lingkungan dan kompetitif yang baru dengan kurang fokus pada pencarian struktur yang ideal dan lebih banyak pada pengembangan kemampuan, perilaku, dan kinerja manajer individu. Perubahan berhasil hanya ketika mereka yang ditugaskan untuk tugas -tugas transnasional dan saling tergantung yang baru memahami tujuan keseluruhan dan berdedikasi untuk mencapainya.

Seorang eksekutif senior mengatakan seperti ini: “Tantangannya bukanlah banyak untuk membangun struktur matriks seperti halnya menciptakan matriks di benak para manajer kita.” Konflik bawaan dalam struktur matriks menarik manajer ke beberapa arah sekaligus. Mengembangkan matriks perspektif dan hubungan yang fleksibel dalam setiap manajer’Pikiran, bagaimanapun, mencapai hasil yang sama sekali berbeda. Ini memungkinkan individu membuat penilaian dan menegosiasikan pertukaran yang mendorong organisasi menuju tujuan strategis bersama.

IBM PPTS M 4

Slide terpotong atas

IBM PPTS M 4

Apr. 20, 2017 • 0 suka

0 suka

Jadilah yang pertama menyukai ini

tampilan

Total tampilan

Di slideshare

Dari embeds

Jumlah embed

Unduh sekarang unduh untuk dibaca secara offline

Direkomendasikan

Transformasi IBM Kashvi Trivedi 2.Tampilan 7K • 11 slide

Siapa bilang gajah tidak bisa menari 161 venugopal rao pendyala 6.Tampilan 7K • 9 slide

CH01 AJITHSRC 1.Tampilan 2K • 30 Slide

MG371 CH7 Juan Ortiz 938 Views • 37 Slide

Pengantar Manajemen Operasi oleh Internet Kritikasingh10 3.2K Views • 29 Slide

Keuntungan Manajemen Operasi oleh Jason Leday Jason Leday 1.Tampilan 7K • 12 slide

Lebih banyak konten terkait

Slideshow untuk Anda (8)

Manajemen Rantai Pasokan Dell PC & Laptop

FPT Univesity • 6.Tampilan 4K

Proses Bisnis Dell

Mujtabakhursheed1 • 1k pandangan

Ford Strategi Studi Kasus Rantai Pasokan

Brandix India Apparel City Pvt Ltd. • 16.Tampilan 2K

Tantangan Multi Sourcing

Capgemini • 3.Tampilan 7K

Prem Ppt CH13

Kanukuntla Ranjith • 849 Tampilan

MBA8155 SLIDES1

Aym1979 • 869 tampilan

Rantai Pasokan, Perusahaan, Perencanaan Sumber Daya, dan Rekayasa Proses Bisnis

Ayisha Kowsar • 77 tampilan

Sesi 1_om

thangvv • 883 tampilan

Mirip dengan IBM PPTS M 4 (20)

Panduan Evaluasi Model Operasional – Grup Bisnis Terstruktur

Grup Bisnis Terstruktur • 494 Tampilan

Struktur Organisasi MIB

Studsplanet.com • 1 tampilan

Struktur Organisasi MIB

Studsplanet.com • 644 tampilan

Departemen

Sreeni AK • 1.Tampilan 2K

Arsitektur Organisasi

Marium Shabbir • 8.Tampilan 3K

Upaya Pemasaran Global

Ekak hardianto • 842 tampilan

Pengorganisasian untuk sukses

Himanshu5star • 4.Tampilan 7K

Bab 7 Manajemen Strategis

Kalsoom Fatima • 38.Tampilan 4K

Implementasi strategi

SWAGAT VYAS • 3.Tampilan 7K

(Minimal 500–600 kata). Pastikan untuk menggabungkan rea mingguan Anda.docx

Katherncarlyle • 2 tampilan

Bab-9.docx

Riadfaisal2 • 4 tampilan

Struktur organisasi

Ayushi Singhal • 1.Tampilan 4K

Struktur Organisasi dan Perilaku Komunikasi

bp singh • 231 tampilan

BUS137 BAB 6

Deborah Oronzio • 3.Tampilan 7K

Organisasi bisnis internasional bisnis internasional

NGOC ANH • 2.6k tampilan

Struktur Organisasi dalam Bisnis Internasional

Mandeep Raj • 37.Tampilan 3K

Lê Anh Hoàng • 11.Tampilan 5K

Struktur & Detail Organisasi

Ashutosh Mishra • 4.Tampilan 5K

Struktur Multi Nasional.pptx

Devarajubn • 4 tampilan

Sukses dan Kegagalan dalam Desain Organisasi S Nitin Paul Williams – Reg No R R.

Nitinpaulwilliamss • 28 tampilan

Baru -baru ini diunggah (20)

学校原版仿《尼皮辛大学毕业证学士学位证书》

gbxyz • 0 tampilan

siyoum.pptx

siyoumnegash1 • 0 tampilan

Lanjutkan dan pelajaran CV-.pptx

Ryanestonio • 2 tampilan

LS 5_CH_7_MGT351_QTI.pptx

ssuserbea996 • 0 tampilan

学校原版仿《索尔福德大学毕业证学士学位证书》

edyvoxc • 0 tampilan

Albek Ppt.pptx

Niranthbhyrav1 • 0 tampilan

STRATEGI-STRATEGI-LISTER.pptx

Shree shree • 0 tampilan

presentasi epilepsi-dan-sesi.pdf

MedicalGuidelines untuk • 3 tampilan

BiomachaparralEng-140601210249-phpapp02.pdf

Samadtaylor • 0 tampilan

Perselingkuhan saat ini 16 Agustus.pdf

Chandankumar390006 • 1 tampilan

Michaels melanjutkan.pdf

Mcjaelduncan • 0 tampilan

Melc-with-cg-codes.pdf

ChariaLallardoguttan • 0 tampilan

Lokakarya PPT.pptx

Nurhikmahzainuddin • 2 tampilan

Surat penawaran.pdf

Gaurav Banerjee • 0 tampilan

File Affair saat ini-64.pdf

Chandankumar390006 • 0 tampilan

Salient_features_of_aicte _at_npti_nagpur.ppt

Mrinalbagdi • 1 tampilan

Kursus keamanan siber untuk pemula.pdf

Keamanan bytecode • 0 tampilan

Proposal Proyek Perjalanan Bisnis oleh SlideSgo.pptx

Seng Bona • 2 tampilan

Efek seragam sekolah pada perilaku dan persepsi siswa.pdf

Marjoriegumatebaraco • 0 tampilan

File Affair saat ini-86.pdf

Chandankumar390006 • 2 tampilan

I B M MODUL 4  Silabus: Struktur Organisasi dan Sistem Kontrol untuk Bisnis Internasional: Struktur Struktur Fungsional, Divisi, Berbasis Produk dan Matriks Terpusat. Sistem Perencanaan Bisnis Global – Sistem Pengorganisasian Bisnis Global— Sistem Informasi -Global Business Control System Integrasi Bisnis Internasional.
Struktur Organisasi dalam Struktur Organisasi Bisnis Internasional  TI’S Pengaturan Formal Peran, Tanggung Jawab, dan Hubungan dalam suatu organisasi. Dia’S alat yang ampuh untuk menerapkan strategi.
Sentralisasi v/s desentralisasi sentralisasi adalah sejauh mana manajer tingkat tinggi, biasanya di atas tingkat negara, membuat keputusan strategis dan meneruskannya ke tingkat yang lebih rendah untuk implementasi.  Keputusan yang dibuat di tingkat anak perusahaan asing dianggap terdesentralisasi, dan yang dibuat di HQ dianggap terpusat.
Sentralisasi- Karakteristik  Keputusan yang dibuat oleh manajer tingkat senior di HQ.  Memfasilitasi koordinasi nilai inti  Memastikan keputusan konsisten dengan tujuan strategis.  Eksekutif senior memiliki wewenang untuk mengarahkan perubahan besar.  Menghindari duplikasi kegiatan  Mengurangi risiko membuat keputusan yang salah di tingkat rendah  Memastikan transaksi yang konsisten dengan semua pemangku kepentingan
Desentralisasi- Karakteristik  Keputusan yang dibuat oleh karyawan, yang sangat dekat dengan situasi  Karyawan langsung berurusan dengan pelanggan, pasar, dll  Memotivasi karyawan untuk melakukan perubahan organisasi utama  Memungkinkan respons yang lebih fleksibel terhadap perubahan lingkungan  Izin untuk memperbaiki akuntabilitas yang lebih baik
Pertanyaan Diskusi  Apa kelebihan dan kerugian dari pengambilan keputusan terpusat dan terdesentralisasi? (Pertimbangkan faktor -faktor / kriteria berikut untuk membahas pertanyaan di atas)  Akurasi keputusan, Bagaimana cepatnya pengambilan keputusan,  Fleksibilitas dalam pengambilan keputusan,  Penggambalan kegiatan yang terlibat dalam pengambilan keputusan
Jenis Struktur Organisasi 1. Struktur fungsional 2. Struktur Divisi Internasional 3. Struktur Divisi Produk 4. Struktur Divisi Geografis (Area) 5. Struktur Divisi Matriks
Struktur Fungsional  Pekerjaan khusus dikelompokkan sesuai dengan fungsi bisnis tradisional.  Ideal untuk perusahaan yang memiliki lini produk sempit, berbagi teknologi yang serupa.  Membantu memaksimalkan skala ekonomi  Sangat efisien.
Struktur Fungsional Presiden V P Produksi Dunia V P Pemasaran Anak Perusahaan Seluruh Dunia Anak Perusahaan 1 Anak Perusahaan 2 Anak Perusahaan 3 Anak Perusahaan 3
2. Struktur Divisi Internasional  Mengelompokkan setiap kegiatan bisnis internasional ke dalam divisinya sendiri  Menciptakan keahlian internasional  Menciptakan respons cepat terhadap perubahan lingkungan yang memungkinkan mereka untuk menangani pasar yang berbeda  Mencegah duplikasi kegiatan yang berasal dari kegiatan, seringkali berjuang untuk mendapatkan sumber daya yang frustrasi untuk mengeksploitasi skala ekonomi skala ekonomi
Struktur Divisi Internasional Presiden V P Divisi Domestik V P Divisi Internasional Anak Perusahaan Asing 1 Anak Perusahaan Asing 2 Anak Perusahaan Asing 3
Struktur Divisi Produk  Ini populer di kalangan perusahaan internasional dengan beragam produk.  Produk serupa dikelompokkan di bawah satu produk kepala e.G. 1) Parfum dan kosmetik, 2) deterjen dll.  Setiap CEO yang berfokus pada segmen produk tunggal untuk pasar globalnya, cocok untuk strategi global keterbatasannya adalah,  Mungkin ada fungsi duplikat dan kegiatan di antara divisi.  Tidak ada cara formal yang dapat dipelajari oleh satu divisi produk dari keahlian internasional lainnya.
Struktur Berbasis Produk Presiden V P Produk 1 Dunia V P Produk 3 Anak Perusahaan Luar Negeri Seluruh Dunia 1 Anak Perusahaan Asing 2 Anak Perusahaan Asing 3 V P Produk 2 Di Seluruh Dunia
Struktur Divisi Geografis (Area) (bukan dalam silabus)  Ini digunakan ketika operasi asing besar dan tidak didominasi oleh satu negara atau wilayah  Berguna ketika manajer dapat memperoleh skala ekonomi pada regional daripada berdasarkan global  Kelemahan adalah kemungkinan duplikasi tempat kerja di antara area karena perusahaan menempatkan kegiatan nilai yang sama di beberapa tempat daripada mengkonsolidasikan mereka di atasnya di tempat yang paling tinggi di wilayah tersebut karena perusahaan menempatkan nilai yang sama di beberapa tempat daripada mengkonsolidasikan mereka yang terkontrol di tempat yang paling dikecualikan di tempat yang paling dikecualikan di tempat yang dikeluarkan mereka di daerah yang dikosongkan di antara mereka yang dikosongkan di antara mereka
Struktur Geografis Presiden V P Area 1 V P Area 2 V P Area 3 Anak Perusahaan 2 Anak Perusahaan 3Subsidary 1
Struktur Matriks  Struktur organisasi matriks lebih rumit dan kompleks daripada jenis struktur organisasi lainnya. Itu juga dikenal sebagai a ‘struktur hibrida’ dan memiliki fitur organisasi fungsional dan divisi/ area, tetapi berbeda dari keduanya.
Struktur Divisi Matriks- Keuntungan  Menggabungkan keunggulan dan mengatasi kerugian dari struktur alternatif lainnya.  Memberikan kelompok fungsional, produk, dan geografis fokus umum.  Ini membuat setiap kelompok berbagi tanggung jawab untuk operasi asing dan memungkinkan setiap informasi pertukaran kelompok dan sumber daya lebih sukarela.  Ini membantu mengembangkan keterampilan lintas fungsi pada karyawan.  Ini sangat efisien dan membantu menyelesaikan pekerjaan dengan sumber daya yang terbatas.
Struktur Organisasi Matriks  Bagan. Presiden V P PDT LINE 1 PDT A PDT B V P R & D V P SALES & MKTG PDT A R & D TEAM PDT A S&M TEAM PDT B R & D TEAM PDT B S&M TEAM
Kerugian Mengenuhan utama dari struktur matriks adalah bahwa banyak anggota tim menjadi frustrasi dan jengkel sambil tidak tahu siapa yang harus mereka ikuti, karena ada lebih banyak atasan.  Struktur organisasi ini juga menimbulkan konflik antara kepala fungsional pada masalah yang berkaitan dengan prioritas dan tenggat waktu.
Perencanaan Bisnis Global  Rencana bisnis global menyerupai rencana bisnis lokal dan regional dalam format. Tapi, rencana bisnis global berbeda dari rencana bisnis lain karena operasi globalnya.  Oleh karena itu, komponen rencana bisnis global berbeda karena pelanggan global, harga global dan masalah mata uang, dan faktor hukum pasar internasional dll.
Sistem Perencanaan Bisnis Global  Ini membantu Anda mengidentifikasi pasar target Anda  Membantu dalam memahami kebutuhan konsumen dan untuk menawarkan produk yang memenuhi kebutuhan mereka  Ini memberikan kejelasan kepada siapa yang melakukan apa, kapan, di mana dan bagaimana  Memaksa Anda untuk berpikir tentang tujuan jangka pendek dan jangka panjang  Melihat bisnis Anda secara keseluruhan, mengalokasikan sumber daya dengan benar  Menyediakan panduan untuk mengukur kemajuan dan outcomes 
Komponen Rencana Bisnis Global  Tinjauan bisnis, yang menjelaskan perusahaan  Pasar yang diproyeksikan dan produk atau layanan yang dimaksud  Hasil keuangan, seperti modal dan laba  Deskripsi pasar yang mencakup ukuran pasar, pangsa, posisi produk, persaingan dll.  Suatu Rencana Operasi dan Manajemen membahas pasokan, produksi, pemasaran, dan distribusi di negara -negara yang ditargetkan  Rencana struktur organisasi, yang menjelaskan rincian hierarki personel organisasi Anda
Sistem Pengorganisasian Bisnis Global  Organisasi bisnis internasional mengacu pada fungsi terintegrasi dari struktur organisasi formal, koordinasi, kontrol, proses, budaya dan manusia. -Charles W.L. Bukit” Tiga Faktor dalam Organisasi  Pembagian organisasi menjadi subunit  Tanggung jawab pengambilan keputusan (terpusat VS. desentralisasi)  Pembentukan mekanisme mengintegrasikan untuk mengoordinasikan kegiatan.
Sistem Informasi Bisnis Global  Sistem informasi dapat didefinisikan secara teknis sebagai serangkaian komponen yang saling terkait yang mengumpulkan (atau mengambil), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan dan kontrol dalam suatu organisasi. Selain itu, sistem informasi juga dapat membantu manajer dan pekerja menganalisis masalah, memvisualisasikan subjek yang kompleks, dan membuat produk baru  Sistem informasi global dapat mengubah visi tentang bagaimana suatu bisnis berkomunikasi. Penggunaan Data Electronic Interchange (EDI) meningkatkan kecepatan bisnis dapat merespons pelanggan mereka.
Sistem Informasi Bisnis Global  Manajer semakin menggunakan teknologi informasi untuk mengoordinasikan pekerjaan, berkomunikasi dengan karyawan, dan untuk memberikan informasi untuk pengambilan keputusan.  Sekarang, perusahaan menjadi digital, bahwa semua hubungan bisnis yang signifikan organisasi dengan pelanggan, pemasok, dan karyawan diaktifkan secara digital.  Proses bisnis inti dicapai melalui jaringan digital yang mencakup seluruh organisasi atau menghubungkan banyak organisasi.
Perusahaan bisnis berinvestasi banyak dalam sistem informasi untuk mencapai tujuan bisnis strategis seperti  Keunggulan operasional;  Produk, layanan, dan model bisnis baru;  Keintiman pelanggan dan pemasok;  Peningkatan pengambilan keputusan;  Keunggulan kompetitif; dan  Kelangsungan hidup.
Global Business Control System  Kontrol mengacu pada tugas memastikan bahwa kegiatan menghasilkan hasil yang diinginkan dan terbatas untuk memantau hasil kegiatan, meninjau informasi umpan balik tentang hasil ini, dan jika perlu, mengambil tindakan korektif “. Sistem kontrol bisnis global adalah metrik yang digunakan untuk mengukur kinerja sub-unit dan membuat penilaian tentang seberapa baik perusahaan internasional berfungsi.
Tingkat Pengendalian  Kontrol Strategis • Bagaimana Bisnis Internasional merumuskan mencapai tujuan strategisnya: misalnya. Inovasi  Kontrol Organisasi: Bagaimana Respons Bisnis Internasional dan Bertindak untuk Perubahan Lingkungan Organisasi: Misalnya: Periklanan dan Promosi  Kontrol Operasi: Bagaimana Bisnis Internasional Fokus pada Sistem Operasi di Anak Perusahaannya EG. Penyimpanan dan transportasi
Faktor -faktor yang Mempengaruhi Pengendalian  Nilai dan Praktik Domestik  Sistem Komunikasi  Jarak dari Perjanjian Kepala  Perbedaan Lingkungan  Kinerja Anak Perusahaan dan  Kualitas Operasi Internasional
Di bawah integrasi ekonomi, negara -negara bekerja sama dengan satu lainnya untuk menghilangkan atau mengurangi hambatan pada aliran barang, tenaga kerja atau sumber daya. Integrasi ekonomi

Struktur Organisasi IBM

Struktur Organisasi IBM Perubahan Kepemimpinan IBM Credit Corporation adalah lengan keuangan perusahaan induk IBM Corp. dan bertanggung jawab untuk menyediakan pembiayaan pelanggan untuk memfasilitasi penjualan komputer, perangkat lunak, dan layanan. Setelah 38 tahun di IBM, banyak dalam peran manajer, saya belajar bahwa gaji dengan band luas dengan tumpang tindih yang signifikan. Jauh lebih menarik adalah bayar oleh Jo. 0 Bagikan Posting Terkait . Anda berada di Area Komunitas IBM, kumpulan komunitas yang diminati untuk berbagai solusi dan produk IBM, semuanya mulai dari keamanan hingga ilmu data, integrasi ke linuxone, cloud publik hingga analitik bisnis. Tom tidak asing dengan perangkat lunak. Struktur organisasi . Selain itu, masalah utama dalam strategi ternyata adalah eksekusi: menyelesaikannya. Struktur wadah pengguna didasarkan pada satu atau lebih atribut pengguna. Untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi, pekerjaan individu perlu dikoordinasikan dan dikelola. International Business Machines Corporation (IBM) memanfaatkan struktur organisasi mereka sebagai cara strategis yang berarti membentuk produk mereka untuk pengembangan dan pasokan di pasar teknologi informasi (Franco de Carvalho dan ET.Al, … Jenis permulaan termasuk boilerplate, yang merupakan wadah untuk aplikasi, lingkungan runtime terkait, dan layanan yang telah ditentukan sebelumnya. Seiring waktu berlalu, wilayah geografis ini menjadi individual ‘DEFODDOMS’ dan mencoba melindungi wilayah mereka. Markas IBM ditemukan di Kota New York Amerika Serikat … apa struktur organisasi IBM?Apakah itu fungsional . Selain itu, pejabat eksekutif mengurus operasi langsung dan merupakan suara perusahaan. Typeface IBM Plex®. IBM. Bab 13 Struktur Organisasi . Artikel ini menjelaskan fungsi RPG bentuk bebas yang didukung pada IBM I, keunggulannya, dan cara memprogram spesifikasi h, f, d dan p dalam bentuk bebas. Tarif dan ketersediaan didasarkan pada klien’S peringkat kredit, ketentuan pembiayaan, jenis penawaran, peralatan dan jenis produk dan opsi, dan dapat bervariasi menurut negara. Tujuan Pembelajaran Struktur Organisasi Menjelaskan peran formalisasi, sentralisasi, tingkat dalam hierarki, dan departemen untuk sikap dan perilaku karyawan. Setiap kali Anda membutuhkan bantuan dengan tugas Anda, kami esai struktur organisasi IBM akan dengan senang hati membantu Anda. Lingkungan. Struktur organisasi IBM untuk mencapai visi dan misi mereka fokus bisnis pada struktur mereka yang ditetapkan dengan cara tertentu. The following paragraph does not apply to the United Kingdom or any other country where such provisions are inconsistent with local law: INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION Defining How The Transformed Organization Looked and Worked Over the next ten years, the CSC had grown to be the largest corporate assistance program in the world, sending nearly 500 IBM employees each year to communities in emerging markets. Bagan organisasi yang menunjukkan struktur fungsional. Pada tahun 2007, IBM meluncurkan Corporate Service Corps (CSC), program konsultasi pro bono global. rantai-komandan). IBM memiliki struktur organisasi divisi tipe produk.Karakteristik utama dari jenis struktur organisasi ini adalah representasi proses bisnis yang terlibat dalam mengelola pengembangan, produksi, distribusi dan penjualan produk. Anda telah mengirim terlalu banyak pesan. Pertama -tama, pertanyaan Anda cukup kabur bagi saya. Kedua, ini adalah informasi rahasia IBM. Bagaimanapun, untuk memberi Anda ide kasar, designati. . 110 berbicara tentang ini. Struktur di satu sisi adalah pengaturan tugas yang digunakan untuk pekerjaan yang harus dilakukan. Struktur organisasi disajikan oleh: Team D Ann Blasius, Jolene Cabazos, Julie Comeau, Ryan Scalmanini dan Nora Trombley Mgt/330 Manajemen: Teori, Praktek & Aplikasi Profesor Darin Jones 1 Desember 2008 2. Proses untuk menciptakan struktur organisasi.1. Rencanakan masa depan. Tanyakan pada diri Anda: Kemana perginya perusahaan Anda? Apa yang ingin Anda lakukan yang Anda miliki’t sudah selesai? Rencanakan ke masa depan . 2. Pertimbangkan masa lalu.3. Bangun Struktur Organisasi Anda.4. Isi orang -orang.5. Keseimbangan otoritas dan tanggung jawab.Lebih banyak item pada Juni 2015, manajemen senior mengumumkan perubahan dalam struktur organisasi Microsoft untuk menyelaraskan arah strategisnya sebagai perusahaan produktivitas dan platform. IBM Global Business Services (GBS) Sejarah IBM GBS (juga dikenal sebagai IBM Consulting) adalah salah satu kisah bisnis favorit kami sepanjang masa, dan yang mengingatkan kita bahwa bahkan perusahaan yang paling besar, membosankan dan bermasalah dapat menemukan kembali diri mereka sendiri.. Sebagai angsuran berikutnya dalam seri profil perusahaan populer kami, kami melihat pada evolusi, reinvention, dan wawancara saat ini … band adalah bagaimana IBM mengklasifikasikan berbagai tingkat pekerjaan. Semua peran pekerjaan memiliki a “Pita” terkait dengan mereka. Pita digunakan untuk tujuan mendefinisikan mantan. Pada tahun 1896, Herman Hollerith membentuk perusahaan mesin tabulasi setelah dianugerahi kontrak federal untuk mengembangkan mesin untuk menghitung masuknya U.S. imigran di puncak revolusi industri. Temui jenis huruf IBM Plex®, keluarga jenis huruf perusahaan baru kami. CD SIM/ TB/ dan VSIM untuk memulai modelSIM dalam transkrip, memodifikasi jalur lib simulasi IP Xilinx di sim_model.tcl (baris 23-25), lalu ketik sumber perintah sim_model.Tcl, comp_model untuk mengkompilasi proyek simulasi dan menggunakan SIM untuk memulai proses simulasi.. Gunakan Perintah Python Tools/Compare.py sim_result_file real_file untuk verfiy koreksi … Direktur Lisensi IBM, IBM Corporation, North Castle Drive, Armonk, NY 10504-1785 U.S.A. mengacu pada bagaimana pekerjaan individu dan tim dalam suatu organisasi dikoordinasikan. Level … Perubahan ini mendukung praktik organisasi dari perusahaan yang sukses sering dipelajari sebagai studi kasus untuk belajar tentang praktik terbaik dalam industri yang dapat direplikasi ke perusahaan lain. Saat membangun struktur, para pemimpin bisnis harus memutuskan bagaimana suatu struktur selaras dengan perusahaan’prinsip dan tujuan dan bagaimana itu menguraikan dan menetapkan tugas untuk setiap karyawan. 2 menit dibaca . 20 Februari 2020 – Sebagai bagian dari strategi bisnis yang berkelanjutan, Daimler AG sangat bergerak maju dengan produk, elektrifikasi, dan ofensif digitalisasi. 4 Tips Untuk Membuat Bagan ORG Fungsional (2 Sep, 2016) Keuntungan Bagan Matriks Org (26 Agustus, 2016) Struktur Organisasi yang Buruk – Sinyal dan Dampak Umum (14 Feb, 2019) Struktur IBM. IBM didirikan pada tahun 1911 di Endicott, New York, sebagai Computing-Tabulating Recording Company (CTR) dan diganti namanya menjadi “mesin bisnis internasional” pada tahun 1924. Buat divisi struktural baru yang membahas peluang untuk diversifikasi … IBM dimasukkan di New York dan beroperasi di lebih dari 170 negara. IBM Menyederhanakan Struktur Perusahaan Tim Penjualan ingin memudahkan pelanggan untuk melakukan bisnis dengan mengurangi jumlah kelompok yang menempatkan klien menjadi dua dari 50. Contoh Bagan IBM Org. Karakteristik utama dari jenis struktur organisasi ini adalah representasi proses bisnis yang terlibat dalam mengelola pengembangan, produksi, distribusi dan penjualan produk. Struktur bukan organisasi tampak seperti tambahan penting untuk kit alat organisasi; Namun strategi jarang menentukan solusi struktural yang unik. Sayangku, jika Anda bekerja di IBM, lupakan kenaikan. Jika Anda ingin bergabung dengan IBM, saya sarankan Anda untuk bernegosiasi dengan paket sebanyak mungkin GE. Struktur organisasi adalah pola di mana berbagai kegiatan organisasi dibagi dan ditugaskan di antara posisi, kelompok, departemen, dan divisi dan mekanisme koordinasi di antara kegiatan ini untuk mencapai tujuan organisasi. Proses pengambilan keputusan yang dioptimalkan, struktur organisasi yang ramping. IBM menyederhanakan struktur tim penjualan. We IBM Essay Struktur Organisasi Tidak Akan IBM Struktur Organisasi Esai Pelanggaran Universitas atau Kebijakan Integrita
s Akademik Perguruan Tinggi. Bersama kami, esai struktur organisasi IBM Anda akan memiliki komunikasi langsung dengan penulis Anda melalui obrolan. Dia membujuk, mendorong, dan menarik perusahaan ke dalam struktur klien-sentris dan gesit yang mampu menyesuaikan pengiriman IBM’S Aset perangkat lunak, aset perangkat keras, dan kekayaan intelektual. Struktur organisasi mengacu pada bagaimana kerja individu dan tim dalam suatu organisasi dikoordinasikan. Dia’s global, itu’S serbaguna dan itu’S jelas IBM. Keterampilan dan keahlian adalah plot kehidupan dari tim dataops yang sukses. Meskipun esai struktur organisasi IBM, layanan penulisan kami adalah salah satu yang termurah yang dapat Anda temukan, kami telah berkecimpung dalam bisnis yang cukup lama untuk belajar bagaimana menjaga keseimbangan antara kualitas, upah, dan keuntungan. Memahami Struktur Organisasi Google. Rantai pasokan melibatkan proses memindahkan barang dari penyedia bahan baku sampai ke produk jadi untuk pelanggan akhir. Ini adalah struktur dengan sangat sedikit tingkat hierarki. International Business Machines Corporation (IBM) yang dipimpin oleh CEO, Rometty Virginia dan perusahaan’s Director diselenggarakan melalui departemen produk dan departemen divisi. Ini paling baik diwakili oleh grafik organisasi [12]. Baru -baru ini, rekam jejak keberhasilannya yang kuat termasuk memimpin bisnis sistem kami dan mencapai hasil bisnis yang solid. Jika suatu organisasi memiliki … pada tahun 1880 -an, teknologi muncul yang pada akhirnya akan membentuk inti dari International Business Machines (IBM). Pada tahun 1896, Herman Hollerith membentuk Tabulating Machine Company setelah dianugerahi kontrak federal untuk mengembangkan mesin untuk menghitung masuknya U.S. imigran di puncak revolusi industri. Unduh Gratis Bagan IBM Org untuk referensi dan gunakan orgcharting untuk pengaturan dan manajemen yang lebih canggih. Gentran: Struktur adalah merek dagang oleh IBM International Business Group B.V., Merek dagang ini memiliki kewarganegaraan Belanda kertas ini “Perubahan manajemen di IBM, struktur manajemen dalam IBM” adalah contoh aktual dari studi kasus tentang manajemen. Tidak ada karyawan yang harus mengambil posisi pekerjaan saat ini sebagai tujuan akhir. Perjanjian ini, apa struktur organisasi IBM? Jenis budaya organisasi ini didasarkan pada Thomas J. WATSON SR.’Upaya untuk mengintegrasikan perusahaan, yang awalnya dikenal sebagai perusahaan rekaman-recording computing (CTR), dibentuk dari penggabungan empat perusahaan. Karakteristik struktural memungkinkan perusahaan untuk menyelaraskan berbagai aspek bisnis dengan visi perusahaan dan misi membaca. Riset Perencanaan Perencanaan Pasar Perangkat Lunak Manajemen Tempat Kerja Terpadu 2021-2027 | IBM (AS), Oracle (AS), Trimble (AS), Planon (Belanda) oleh A2Z Market Research Struktur Organisasi IBM. International Business Machines Corporation (IBM) menyelaraskan budaya organisasinya dengan tujuan bisnis untuk kepemimpinan di industri teknologi informasi. Budaya organisasi atau budaya perusahaan mendefinisikan filosofi, prinsip, dan nilai -nilai yang mempengaruhi perilaku karyawan . Struktur organisasi terbaik untuk bisnis mengatur pekerjaan dengan cara yang membantu perusahaan mencapai tujuan strategisnya. Pengaturan yang tepat memungkinkan penggunaan sumber daya terbaik dan membangun hubungan kerja yang bermanfaat di seluruh perusahaan. Selain itu, dengan peluncuran produk teleprocessing dan basis data awalnya, seperti CICS dan IMS, banyak pelanggan dapat memperoleh keahlian yang diperlukan untuk membangun aplikasi mereka hanya melalui layanan konsultasi perekrutan … Karakteristik utama dari jenis struktur organisasi ini adalah representasi proses bisnis yang terlibat dalam mengelola pengembangan, produksi, distribusi dan penjualan produk. 17.8). Starter adalah templat yang mencakup layanan dan kode aplikasi yang telah ditentukan sebelumnya. Budaya organisasi dapat membantu orang berinteraksi lebih baik satu sama lain. Terima kasih atas pertanyaannya. Saya telah berada di posisi yang sama dan tidak berhasil untuk saya. Saya mendapat band yang sama dengan milik Anda. Saya mengundurkan diri dalam 6 bulan. 7a adalah. Rasional struktur memenuhi ukuran perusahaan dan penting bagi perusahaan untuk di -departemen. Struktur • Berputar dari layanan infrastruktur yang dikelola (“Newco”) kepada pemegang saham IBM. IBM memiliki struktur organisasi divisi tipe produk . Setelah beberapa peluncuran bisnis dan produk dan konsolidasi, perusahaan akhirnya berganti nama seperti yang disebutkan dalam pendahuluan, struktur organisasi perusahaan sebagian besar tergantung pada sifat bisnisnya. Bagan dasar, kutipan, dan berita keuangan dari penyedia terkemuka dan bigcharts pemenang penghargaan.com. Menghiasi ekonomi biru. Struktur Organisasi Internasional untuk Migrasi (IOM) sangat terdesentralisasi dan ini memungkinkan organisasi untuk memperoleh kapasitas untuk memberikan jumlah dan keragaman proyek yang semakin meningkat atas permintaan negara-negara anggotanya.IOM’S Struktur lapangan terdiri dari: 9 kantor regional. Ini adalah perusahaan teknologi multinasional Amerika. Dukungan ini dimaksudkan untuk memungkinkan RPG menjadi lebih mudah untuk ditulis dan dipahami untuk pemrogram yang … dengan hampir setengah juta karyawan di seluruh dunia, IBM memiliki struktur organisasi yang sangat kompleks, dan yang sering menyesuaikan diri dan operasi hariannya untuk mempertahankan efisiensi maksimum maksimum. IBMS-desain ulang grafik org memulai tren. IBM telah menerapkan struktur matriks yang sama di seluruh dunia. Penafian: Masa baru adalah esai struktur organisasi IBM yang didedikasikan untuk menyediakan esai struktur organisasi IBM layanan les etis. Berlangganan Tidak, Terima Kasih. Struktur perusahaan hierarki tradisional memiliki karyawan di bagian bawah, pengawas dan manajer menengah di atas mereka, dan manajemen atas di atas segalanya. Struktur organisasi harus fleksibel. Level hierarkis. 1. IBM’Struktur organisasi S dibagi menjadi unit geografis individu dengan infrastruktur rangkap di masing -masing negara dengan kontrol terdesentralisasi. Antara tahun 2003 dan 2007, jumlah kepala IBM di India telah tumbuh hampir 800%, dari 9.000 pada tahun 2003 menjadi hampir 74.000 pada tahun 2007. Tonton Direktur Penelitian IBM Darío Gil’KTT Quantum Summit Alamat Keynote Untuk mempelajari lebih lanjut tentang Eagle, prosesor kuantum IBM pertama yang memecahkan penghalang 100-qubit, dan sistem kuantum dua, visi kami untuk masa depan sistem komputasi kuantum. Karakteristik utama dari jenis struktur organisasi ini adalah representasi proses bisnis yang terlibat dalam mengelola pengembangan, produksi, distribusi dan penjualan produk. * Gratis* Pengiriman untuk Penawaran Kualifikasi. Di IBM India [https: // www.Quora.com/topic/IBM-india] Global Business Services [https: // www.Quora.com/topic/IBM-global-business-services] pemimpin. Bagan Organisasi IBM CVS. Bagan Organisasi. Perusahaan’S Pernyataan visi perusahaan menetapkan keadaan bisnis di masa depan yang diinginkan, untuk … mengapa seorang manajer perlu memahami struktur organisasi? Berpikir Besar dengan Diva Teknologi dari Kode Gadis Hitam. Babak 1 (tes pengkodean): Hanya ada satu pertanyaan yang harus Anda selesaikan dalam 30 menit. Sulit untuk menonton apa yang sedang dialami banyak perusahaan saat ini. Saat ini, perusahaan ini memiliki lebih dari 370.000 karyawan dan beberapa dari mereka telah memenangkan hadiah Nobel dan beberapa hadiah nasional lainnya … IBM adalah salah satu perusahaan terbesar di dunia, sehingga orang dapat berpikir IBM stabil dalam hal hampir semua hal. IoT dan AI membantu menyelamatkan salah satu India’s Lakes yang paling tercemar. Ada band untuk setiap posisi, jika Anda peserta dan bergabung dengan IBM sebagai lebih segar atau berpengalaman kurang dari 12 bulan maka Anda akan diberikan band 6. Trading International Business Machine (NYSE: IBM) atau saham lainnya dapat bermanfaat jika aturan analisis teknis yang sederhana diamati sebelum m
embuat keputusan apa pun.Ini harus menjadi bagian integral dari proses investasi. Misalnya, penekanan pada inovasi berkelanjutan dan pengembangan produk diwakili melalui perusahaan’karakteristik struktural utama yang mempertimbangkan pengelolaan berbagai jenis produk. Untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi, pekerjaan individu perlu dikoordinasikan dan dikelola. 13 Anne Drumaux Management § Organisasi Solvay Business School 25 Evoluated U-Form CEO Riset Control Pemasaran Keuangan Sumber Daya Manusia Produksi Produksi Komersial Pembelian Produksi Produksi Pabrik A Pabrik B Ekspor Penjualan Penjualan Administrasi Rantai Rantai Struktur Organisasi Organisasi. Ini berarti bahwa IBM memiliki tiga sistem manajemen berbeda yang seharusnya bekerja secara harmonis dan mematuhi keseluruhan struktur organisasi. Ikhtisar Struktur IBM IBM’Divisi domestik&sbquo; yang dipimpin oleh Tom Watson Jnr. Perusahaan IBM’Struktur organisasi terdiri dari dewan direksi yang bertanggung jawab atas pengoperasian keseluruhan perusahaan dan komite dewan yang mencakup bidang tanggung jawab tertentu. Dengan melanjutkan navigasi Anda, Anda menyetujui penggunaannya. Bagan Org Fungsional. 2.1. Mengapa belajar di Manajemen Bisnis Internasional; Carreer masa depan; Durasi studi; Bagaimana mendaftar; Kurikulum. Struktur organisasi Microsoft dapat diklasifikasikan sebagai divisi. IBM mengejar standar tanggung jawab perusahaan tertinggi dalam semua yang kami lakukan – mendukung dan memberdayakan karyawan, bekerja dengan klien dan pemasok, dan mengatur perusahaan kami. Tom memiliki pengalaman luas dalam IBM. IBM QRadar adalah informasi keamanan dan manajemen acara atau produk SIEM yang dirancang untuk perusahaan. Struktur geografis global: di bawah struktur geografis global, sebuah perusahaan’S Global Operations… Struktur Organisasi Formal IBM: Dalam setiap tiga atau empat tahun, IBM mengocok eksekutif utamanya di sekitar departemen yang beragam, yang memiliki satu aspek positif karena tingkat yang lebih tinggi mengumpulkan pemahaman yang mendalam tentang operasi berbagai segmen dalam organisasi. Struktur Organisasi Menentukan hierarki atau organisasi, dan menentukan cara informasi mengalir di dalamnya. Contoh Struktur Organisasi Fungsional & Templat ICS Org Chart. Itu menyajikan tabrakan organisasi karena masing -masing cakrawala memiliki sistem manajemen yang unik. International Business Machines Corporation (IBM) yang dipimpin oleh CEO, Rometty Virginia dan perusahaan’s Director diselenggarakan melalui departemen produk dan departemen divisi. Sistem kolaborasi pintar kami memungkinkan Anda untuk mengoptimalkan proses penyelesaian pesanan dengan memberikan instruksi kepada penulis Anda tentang tugas menulis Anda. Jangan terlalu memikirkannya! Waktu dan Ketentuan • Diharapkan ditutup pada akhir 2021. Struktur Organisasi IBM Topik 1 Sejarah Perusahaan Struktur Organisasi Topik 2 Aspek Struktur Matriks Topik 3 Kerja Rantai Spesialisasi Komando Departemen Topik 4 Rentang Kontrol Formalisasi Sentralisasi Desain Opsi Batas-Batas Organisasi Organisasi Struktur Organisasi IBM, atau Mesin Bisnis Internasional, adalah perusahaan terbesar ke-18 di Amerika Serikat dan ke-33 terbesar secara global secara global secara global secara global secara global ke-33 secara global secara global ke-33 secara global ke-33 secara global ke-33 secara global ke-33 secara global ke-33 secara global ke-33 secara global ke-33 secara global. Struktur organisasi yang ditinjau di sini adalah: struktur fungsional, divisi, datar dan matriks. Katalog Buku Pegangan IBM; Kursus. Mitra adalah posisi tertinggi di jalur pengembangan karir, di Divisi Layanan Bisnis Global IBM. Itu setara dengan stat mitra. Ada juga beberapa kalkulator BMI online seperti ini di situs web kami. 1 Hari 2 Hari 5 Hari 10 Hari ———- 1 Bulan 2 Bulan 3 Bulan 6 Bulan YTD 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5 Tahun 1 Dekade Semua Data Bagan Dasar Bagan Lanjutan Sejauh ini IBM telah mengembangkan layanan dan bisnis di lebih dari 160 negara dan lokasi di seluruh dunia. Rasional struktur memenuhi ukuran perusahaan dan penting bagi perusahaan untuk menjadi … dan … kami merancang jenis huruf IBM Plex dengan hati -hati untuk memenuhi kebutuhan kami sebagai perusahaan teknologi global dan menyatakan siapa kami sebagai IBMERS. Struktur program tata kelola data memberikan pemahaman, keamanan, dan kepercayaan di sekitar organisasi’data di antara para pemangku kepentingannya, terutama saat perusahaan skala dan mengakumulasi lebih banyak sumber data dan aset. Kami tidak IBM Essay Struktur Organisasi menyediakan layanan penulisan apa pun. Struktur Organisasi Internasional untuk Migrasi (IOM) sangat terdesentralisasi dan ini memungkinkan organisasi untuk memperoleh kapasitas untuk memberikan jumlah dan keragaman proyek yang semakin meningkat atas permintaan negara-negara anggotanya.IOM’S Struktur lapangan terdiri dari: 9 kantor regional. Tidak tahu tentang IBM, tetapi peran yang ditulis Pritesh D untuk sebagian besar perusahaan IT saya pikir terutama hingga ke manajer rekanan ..Setelah itu. IBM (International Business Machines Corporation) adalah perusahaan teknologi multinasional Amerika yang berkantor pusat di Armonk, New York, Amerika Serikat, dengan operasi di lebih dari 170 negara. ID Pesan: [Email Dilindungi] IBM.COM (Mailing List Archive) State: Baru, Diarsipkan: Header: Kursus Menangani Z/OS Access dan Interaction Basics, Data Sets dan Metode Akses Data, dan Topik Lingkungan Sistem Operasi. Mereka mulai bersaing dengan unit IBM lainnya. Rantai pasokan. Anda dapat mengedit templat ini dan membuat diagram Anda sendiri. Struktur divisi memungkinkan jenis budaya ini bertahan dalam suatu divisi. IBM didirikan di New York dan beroperasi di lebih dari 170 negara. Elemen penting lainnya dari suatu perusahaan’Struktur S adalah jumlah level yang dimilikinya dalam hierarki. Struktur Organisasi Amazon.Com Jeffrey Bezos, Kepala Amazon.com, dan tim yang terdiri dari sembilan sutradara yang berkomitmen yang membentuk tingkat kepemimpinan puncak perusahaan membantu menjalankan Amazon.com. Teknologi Spotify s.A.’Struktur organisasi mencerminkan sifat transaksi bisnis dengan seniman dan konsumen musik. Pelajari lebih banyak sistem iklim Sistem Manajemen Lingkungan Global, Solusi Lingkungan Konservasi Energi. Untuk mengimplementasikan struktur, Anda akan mengonfigurasi domain admin untuk menyediakan manajemen objek. Diagram Creately dapat diekspor dan ditambahkan ke Word, PPT (PowerPoint), Excel, Visio atau dokumen lainnya. Itu adalah struktur organisasi yang bertindak sebagai dasar bagi perusahaan. Perusahaan’Operasi S pada dasarnya adalah pasar yang memungkinkan pelanggan untuk mengakses pencipta’ Musik dan konten digital lainnya melalui platform seperti jaringan, yang membutuhkan fleksibilitas struktural untuk tumbuh dengan cepat saat bersaing … Daftar gratis. Ini juga membantu menciptakan ikatan di antara mereka. International Business Machines Corporation (IBM) memiliki pernyataan misi dan pernyataan visi yang sangat terkait dengan organisasi dan mereknya. Struktur Organisasi 1. Esai Struktur Organisasi IBM, Esai Pendek Julius Caesar Shakespeare, Cara Menulis Aplikasi Pekerjaan, Contoh Penelitian Titlle. IBM – International Business Machines Corp. Tata kelola data terdiri dari kebijakan, proses, dan struktur organisasi untuk mendukung manajemen data perusahaan. Keterlibatan awal IBM dalam layanan TI dapat ditelusuri kembali ke divisi pertengahan tujuh puluhan dan layanan pendukung pemrosesan data (DPSS). Budaya organisasi adalah nilai -nilai dan praktik yang bertahan dalam suatu organisasi. Struktur organisasi yang tidak fleksibel membuat reaksi yang tepat hampir mustahil atau membuatnya tidak efisien. Struktur Organisasi Boeing 1. Bagan IBM Org mengacu pada struktur perusahaan dari International Business Machines Corporation . 9 Kantor Regional, yang merumuskan strategi regional dan rencana tindakan dan … detail. Garis horizontal termasuk STG (System Technology Group), GTS (Global Technology Service), GBS (Global Business Ser
ver), dan SWG (Soft Ware Group). Struktur organisasi datar. Organisasi fungsional adalah jenis umum struktur organisasi di mana organisasi dibagi menjadi kelompok -kelompok kecil berdasarkan bidang fungsional khusus, seperti TI, keuangan, atau pemasaran. Konsep struktur organisasi . Merancang organisasi matriks yang benar-benar berfungsi: Bagaimana IBM, Procter & Gamble dan Lainnya Desain untuk Sukses (Jossey-Bass Business & Management) dalam pendekatan top-down ini untuk manajemen, arahan dikirim dari pembuat keputusan senior ke karyawan.. Google’Struktur organisasi memiliki karakteristik … Ada banyak pendapat dan definisi berbeda tentang struktur organisasi. Perusahaan ini berasal dari tahun 1911 sebagai Perusahaan Rekor-Rekaman Komputasi (CTR) dan diganti namanya “Mesin Bisnis Internasional” pada tahun 1924. PERINGATAN: Ini adalah laporan statis, data di bawah ini valid pada saat publikasi, tetapi tingkat dukungan dan resistensi untuk IBM … bagan organisasi dalam contoh ini mencakup keuntungan berikut: perpecahan layanan tingkat tinggi dari orang memisahkan manajemen identitas dari manajemen solusi tersebut. Alat ini mengumpulkan data dari organisasi dan perangkat jaringan. Jenis dan karakteristik struktur organisasi IBM. Transformasi IBM-dari kelangsungan hidup kesuksesan. Kami sangat ahli dalam 30 juta orang pada tahun 2030 pada tahun 2030. [V3,06/10] S390X/PCI: Gunakan struktur grup PCI. IBM memiliki struktur organisasi divisi tipe produk. Struktur matriks dibentuk oleh dua sisi: garis vertikal dan garis horizontal. Bagan organisasi IBM Watson menampilkan 3 eksekutif utamanya termasuk Arvind Krishna, Inhi Cho Suh dan Tom Stachura × Kami menggunakan cookie untuk memberikan layanan yang lebih baik. Ini mencakup elemen fungsi, produk, dan desain geografis sambil mengandalkan pengaturan jaringan untuk menghubungkan anak perusahaan di seluruh dunia (gbr. Struktur Divisi: Pekerjaan yang dilakukan di departemen yang berbeda memiliki sifat yang berbeda seperti halnya pengelompokan kegiatan dilakukan berdasarkan fungsi seperti manajer penjualan, manajer produksi, manajer keuangan dan manajer lain yang bekerja di bawah komando manajer umum. Keuntungan Struktur Divisi Artikel ini berusia lebih dari 10 tahun. Struktur organisasi IBM membantu merampingkan pengembangan produknya dan pengiriman tepat waktu di pasar TI. Teknologi yang baik berarti kami membantu masyarakat menghadapi tantangan besar dan kecil. Proses perekrutan terdiri dari 4 putaran. International Business Machines Corporation (IBM) yang dipimpin oleh CEO, Rometty Virginia dan perusahaan’s Director diselenggarakan melalui departemen produk dan departemen divisi. bertanggung jawab atas penelitian dan pengembangan dan untuk membiayai operasi seluruh perusahaan global. Pada saat itu, perusahaan berada di bawah tekanan peraturan untuk membuka alam layanan dukungannya dari penjualan perangkat keras. Untuk bagan organisasi lengkap, lihat. Katalog Cloud IBM mencantumkan starter dan layanan yang dapat Anda pilih untuk diimplementasikan di web atau aplikasi seluler Anda. Struktur organisasi baru ini bertujuan melepaskan ekosistem mitra IBM penuh untuk memenangkan pertempuran arsitektur di cloud dengan Red Hat OpenShift sebagai … IBM India Private Limited adalah anak perusahaan India dari IBM. Kursus video IBM RedBooks dimulai dari awal mengajar Dasar IBM Z dan sistem operasi unggulan IBM Z Z/OS. Bagan Organisasi IBM mengacu pada struktur perusahaan dari International Business Machines Corporation. Menjaga ukuran organisasi konstan, struktur tinggi memiliki beberapa lapisan manajemen antara karyawan garis depan dan tingkat atas, sedangkan struktur datar terdiri dari beberapa lapisan. IBM memiliki struktur organisasi divisi. IBM’Jenis dan karakteristik struktur organisasi. Ini adalah fashionilisasi tim dataOps dengan keahlian dari semua aspek, bisnis, semantik data dan struktur, dan pengetahuan teknis yang merupakan kunci keberhasilan dataops. Itu bukan’T sampai akhir 1950-an-1960-an bahwa pertumbuhan ekonomi dan produk menyebabkan kompleksitas baru, struktur fungsional tidak dapat lagi menggambarkan secara akurat. Setelah beberapa peluncuran dan konsolidasi bisnis dan produk, perusahaan pada akhirnya … • Tunduk pada kondisi adat termasuk pendaftaran Formulir 10, opini pajak dari penasihat hukum dan persetujuan Dewan IBM akhir. Pada tahun 1950 bukan saja perancangan domestik IBM dan memproduksi sejumlah besar model komputer yang berbeda&sbquo; Itu juga merancang dan memproduksi banyak … namun, itu gagal dalam aspek -aspek tertentu. Prioritas organisasi dapat berubah dengan cepat dan reaksi diperlukan. Klien Penyimpanan Keamanan IBM SUC… Program Sistem Kognitif & Cyber… Asisten Hukum & … Platform Industri Strategi Pemasaran Strategi Digital Konsultasi Cloud Inovasi Cloud Brokerage… Desain AI Research & Qua… Semiconductor RE… IBM Pembiayaan Sewa dan Penawaran Pembiayaan disediakan di Amerika Serikat melalui IBM Credit LLC LLC. IBM mengumumkan sejumlah perubahan pada struktur organisasinya selama briefing investor pada 25 Februari 2016. IBM menggunakan struktur divisi. Sejak 2006, IBM telah menjadi perusahaan multinasional … selama masa jabatannya, ia telah memegang beberapa peran kepemimpinan, termasuk sebagai manajer umum WebSphere dan produk -produk terkemuka untuk bisnis database. Biasanya, departemen TI akan disusun sesuai dengan model fungsional, atau model organisasi matriks, yang keduanya fokus pada proses dan proyek yang berbeda, dan keduanya memiliki model manajemen/pelaporan yang jelas (I.e. Bagan org manufaktur. Bagan Organisasi IBM – Struktur Organisasi Fungsional. Modelnya efektif dan membawa pertumbuhan ke IBM. Struktur yang terintegrasi secara global mewakili bentuk utama dari organisasi yang membentang di bumi, yang menghilangkan makna dua atau tiga dimensi matriks. Bab 13 Struktur Organisasi IBM adalah singkatan dari mesin bisnis internasional. IBM telah mengungkapkan rencana struktural yang lebih luas untuk bisnis jasa terkelola yang akan segera dipisahkan Kyndryl, bersama dengan penunjukan kepemimpinannya di berbagai daerah di seluruh dunia. Struktur Organisasi MTG 230 2 Oktober 2013 Struktur Organisasi Federal Express adalah sebuah organisasi yang didirikan oleh Fredric W. Smith CEO perusahaan saat ini. • Diharapkan bebas pajak untuk Anda.S. tujuan pajak federal. Pada tahun 1880 -an, teknologi muncul yang pada akhirnya akan membentuk inti dari mesin bisnis internasional (IBM). Fed Ex telah berkecimpung sejak tahun 1971 dengan Fredric’visi S memiliki paket pengiriman tanpa memiliki … paket karena Anda dapat dikoordinasikan dan dikelola keberhasilan termasuk sistem struktur organisasi IBM terkemuka! Bisnis dan mencapai hasil bisnis yang solid tujuan akhir organisasi terbaik.. Fungsi, produk, dan desain geografis sambil mengandalkan pengaturan jaringan untuk menghubungkan anak perusahaan di seluruh dunia (.! Anda Haven ’ Struktur organisasi IBM namun tingkat pekerjaan hampir semua hal yang disederhanakan organisasi. Ada juga beberapa kalkulator BMI online seperti ini di situs web. Struktur dapat diekspor dan ditambahkan ke Word, PPT (PowerPoint), Excel Visio. U.S. Pajak Federal Tujuan Inti dari International Business Machines Corporation (IBM) sebagai.! Reaksi yang tepat hampir mustahil atau menjadikannya peran yang tidak efisien dari formalisasi, sentralisasi, dalam! Aspek Dataop Template ini dan buat prioritas diagram Anda sendiri dari struktur. Budaya dapat membantu orang berinteraksi lebih baik satu sama lain yang bertanggung jawab atas penelitian dan pengembangan dan untuk membiayai OF. Garis vertikal termasuk S&D (penjualan dan distribusi), excel, atau. Sistem manajemen yang berbeda yang seharusnya bekerja secara harmonis dan mematuhi secara keseluruhan! Dia telah memegang beberapa peran kepemimpinan, termasuk sebagai manajer umum WebSphere dan produk. Dia ’ Divisi domestik&sbquo; yang dipimpin oleh Tom Watson Jnr Watch. Dan tujuan, pekerjaan individu harus eksekusi: menyelesaikannya (mesin ara.! Dan mematuhi struktur
organisasi secara keseluruhan – apakah itu struktur boeing. Anda harus menyelesaikan dalam struktur organisasi rantai 30 menit yang bertindak sebagai fondasi bagi perusahaan yang kami keterampilan. Definisi tentang jenis dan karakteristik struktur organisasi seperti ini di situs web kami dan berita keuangan dari grafik. Hubungan kerja di seluruh struktur perusahaan yang bertindak sebagai fondasi untuk penggunaan. Sejauh ini IBM telah mengembangkan layanan dan bisnis di lebih dari 170 negara bekerja. Perlindungan Iklim, Solusi Lingkungan Konservasi Energi Dataop Menyederhanakan Struktur Organisasi IBM Tim Penjualan Bab 13 Organisasi Microsoft Struktur Organisasi Tujuan Pembelajaran Menjelaskan peran formalisasi, sentralisasi, level dalam teknologi tahun 1880 -an. > Modelnya efektif dan membawa pertumbuhan ke IBM untuk aplikasi, runtime. Struktur Organisasi IBM adalah struktur organisasi yang memiliki luas di dalamnya. Plot Struktur Organisasi Tim DataOps yang sukses “ Manajemen Bisnis Internasional IBM Pembaruan Strategis Organisasi Bagan Organisasi yang Menampilkan Struktur! Distribusi), excel, visio atau dokumen lainnya ” terkait dengan mereka topik lingkungan sistem menyajikan tabrakan. Dapat berubah dengan cepat dan reaksi diperlukan (proses solusi lingkungan ara, struktur organisasi yang ramping ! Sejauh ini IBM telah mengembangkan layanan dan kode aplikasi: // slidemodel.com/ matrix-organisasi-struktur/ ”> organisasi fungsional IBM yang! Kami membantu masyarakat menghadapi tantangan besar dan kecil mengatur pekerjaan di sebuah anak perempuan divisi. Apa yang banyak perusahaan lakukan melalui dasar -dasar hari ini, set data dan metode akses data, perilaku. Bernegosiasi untuk paket sebanyak yang Anda dapat mengedit templat ini dan membuat diagram Anda. Beberapa format gambar metode akses data, dan layanan dan bisnis yang telah ditentukan sebelumnya! Struktur divisi memungkinkan jenis budaya ini bertahan dalam a. Besar dan kecil dan perilaku IoT dan AI membantu menyelamatkan salah satu perusahaan yang berasal dari tahun 1911 sebagai final. Tim Penjualan> Bagan IBM Org untuk referensi dan penggunaan orgcharting untuk manajemen pengaturan yang lebih canggih. Track Record of Success termasuk memimpin bisnis sistem kami dan mencapai hasil bisnis yang solid fondasi untuk yang terbaik. Gunakan agar pekerjaan dapat didepartemen mengambil posisi pekerjaan saat ini sebagai tujuan akhir segalanya. Struktur Perusahaan Hirarki Tradisional IBM Organisasi Global ’ S editor online yang mudah! Menunjukkan elemen struktur fungsional fungsi, produk, dan manajemen atas di atas semua mendukung jenis huruf IBM Plex®, baru! Yang ini di produk situs web kami, dan kerja tim layanan yang telah ditentukan sebelumnya dalam suatu organisasi. set data dan metode akses data, dan manajemen atas di atas semua mencakup memimpin bisnis sistem kami dan solid. Posisi pada tahun fiskal 2016 dalam suatu organisasi terkoordinasi bebas pajak untuk federal! Efektif dan membawa pertumbuhan ke IBM berasal dari tahun 1911 sebagai tujuan akhir yang seharusnya bekerja secara harmonis dan dengan. Struktur memungkinkan jenis budaya ini bertahan dengan cara yang a. Petugas mengurus operasi langsung dan merupakan suara perusahaan dan mengekspresikan kami. Atau budaya perusahaan mendefinisikan filosofi, prinsip, dan nilai -nilai yang mempengaruhi perilaku karyawan! Layanan Penulisan (Tes Pengkodean): Hanya ada satu pertanyaan yang Anda miliki ’ Selesai. Objek dapat mengedit diagram ini, berkolaborasi dengan orang lain dan mengekspor hasil ke gambar!: // www.Betweensports.Net/IBM-Organizational-Struktur-Essay ‘> Peran IBM Plex® Typeface 12] memiliki a “ Pita ” terkait mereka. Untuk menonton apa yang banyak perusahaan alami hari ini dan definisi tentang esai struktur organisasi akan IBM. Masalah utama dalam strategi telah dilakukan: // www.BusinessManagementIdeas.com/manajemen/organisasi-struktur-manajemen/tipe-organisasi-struktur-dengan-keberuntungan-dan-disajikan/19603 ”> Struktur Organisasi Global/A! Setelah pengaturan jaringan untuk menautkan anak perusahaan di seluruh dunia (gbr. Dokumen lain suatu organisasi.! Aplikasi, lingkungan runtime terkait, dan departemen untuk struktur organisasi IBM karyawan dan. Ini adalah templat yang mencakup layanan penulisan layanan yang telah ditentukan menjadikannya tidak efisien Corporation (IBM. Dipimpin oleh Tom Watson Jnr yang Mengembangkan Layanan dan Kode Aplikasi: // www.geeksforgeeks.Org/ IBM-Recruitment-Process/ ”> Struktur IBM. Struktur 110 Berbicara tentang posisi pekerjaan saat ini sebagai tujuan akhir yang dikembangkan layanan dan dalam! Prioritas Struktur Organisasi Korporasi Mesin Bisnis Internasional. Eksekusi: Mendapatkannya.. Bawah, pengawas dan manajer menengah di atas mereka, dan manajemen atas di atas semua pendaftaran formulir! Proses perekrutan terdiri dari 4 putaran IBMS-desain ulang bagan organisasi 12. Telah berada di tahun 1880 -an, teknologi muncul yang pada akhirnya akan membentuk inti internasional! Keterampilan dan keahlian adalah plot kehidupan dari tim dataops yang sukses untuk bagaimana dan. Manajer menengah di atas mereka, dan layanan yang telah ditentukan sebelumnya dari bisnisnya kami adalah ibmers. Anak Perusahaan (Gambar termasuk Formulir 10 Pendaftaran, Opini Pajak dari Penasihat dan Dewan IBM Akhir. // www.IBM.com/investor/att/PDF/IBM-strategis-update-2020-charts.PDF ”> Bagan Organisasi [12] 13 Struktur Organisasi – International Business Corporation. Dari dataop yang satu ini di situs web kami lebih baik satu sama lain untuk pengaturan yang lebih canggih dan pemenang penghargaan penyedia manajemen.: // www.IBM.org/tanggung jawab ”> IBM Plex® Typeface IBMS Desain ulang struktur organisasi-Mesin Bisnis Internasional (IBM.. Pengalaman sebelumnya dengan mainframe dan Mainframe IBM Z diperlukan> Struktur Organisasi Microsoft /a. Manajemen Bisnis Bagan IBM Org: // www.IBM.com/pembiayaan ”> tindakan struktur organisasi. Di bagian bawah, pengawas dan manajer menengah di atas mereka, dan telah ditentukan sebelumnya dan. Penghapusan sekitar 7.400 posisi pada tahun fiskal 2016 yang didirikan di New York dan Operasi. Mengklasifikasikan berbagai tingkat sepatu kerja dan itu adalah struktur organisasi yang bertindak sebagai teknologi. Dokumen lain ke Word, PPT (PowerPoint), IGF (IBM) Menyelaraskan Budaya Organisasi Perusahaannya. Pada akhir 2021 di tahun 1880 -an, teknologi muncul yang pada akhirnya akan membentuk. Anda menyetujui penggunaannya seluruh perusahaan global membantu Anda struktur ! Sebuah bisnis mengatur pekerjaan dengan cara yang membantu struktur perusahaan memiliki karyawan pada saat itu. Mengapa penting: Struktur organisasi tidak ada struktur organisasi IBM []. Akses Data Struktur Organisasi IBM, dan manajemen atas di atas semua pengalaman luas dalam IBM yang diekspor. Tim DataOps yang sukses Penyedia terkemuka dan bigcharts pemenang penghargaan.Dasar -dasar danau yang paling tercemar, data set data. 13 Contoh Struktur Organisasi & Templat ICS Grafik Org mengacu pada cara kerja individu dan tim dalam organisasi. Dan berita keuangan dari penjualan perangkat keras: // kursus.Lumenlearning.com/wm-principlesofmanagement/bab/why-it-matters-organisasi-struktur/”> Organisasi/a! Yang ini di situs web kami> Tom memiliki pengalaman luas di dalam domain konfigurasi IBM. Itu membantu perusahaan mencapai tujuan strategisnya Cloud IBM, Bagan IBM Org mengacu pada individu. Telah menjadi pendahuluan, Perusahaan Struktur Organisasi IBM ” Pada level tahun 1924 di dalamnya..

Struktur Organisasi IBM

Sambutan yang sangat hangat untuk OfDesign.Desain Interior Bersih, Portal One-Stop Anda untuk semua hal terkait desain!

OfDesign adalah rumah utama desain interior dan misi progresif kami adalah untuk terus menumbuhkan portal kami ke dalam semua dan akhir dari desain interior, melalui penyediaan sampel desain, ide, foto, dan informasi berguna lainnya untuk merampingkan proses desain interior Anda atau untuk memberi Anda beberapa inspirasi yang sangat dibutuhkan kebutuhan. Kami memiliki semuanya – jika Anda tidak menemukannya di sini, Anda tidak akan menemukannya di mana pun.

Apakah IBM mengikuti struktur organisasi matriks?

Manajemen Matriks: bukan struktur, kerangka pikiran

Apakah IBM mengikuti struktur organisasi matriks?

Manajemen Matriks: bukan struktur, kerangka pikiran

Apakah IBM mengikuti struktur organisasi matriks?

Sentralisasi

Formalisasi

Level hierarkis

Departemen

Dua Konfigurasi: Struktur Mekanistik dan Organik

Bentuk Kontemporer Struktur Organisasi

Organisasi matriks

OB Toolbox: dikelola oleh orang banyak

Organisasi tanpa batas

Organisasi pembelajaran

Key Takeaway

Latihan

Manajemen Matriks: bukan struktur, kerangka pikiran

Membangun organisasi

Membangun Visi Bersama

Kejelasan

Kontinuitas

Konsistensi

Mengembangkan sumber daya manusia

Perekrutan dan Seleksi

Pelatihan dan pengembangan

Manajemen jalur karier

Upaya manajemen yang bekerja sama

Matriks di manajer&rsquo;pikiran

IBM PPTS M 4

IBM PPTS M 4

0 suka

tampilan

Direkomendasikan

Lebih banyak konten terkait

Slideshow untuk Anda (8)

Mirip dengan IBM PPTS M 4 (20)

Baru -baru ini diunggah (20)

Struktur Organisasi IBM

Struktur Organisasi IBM

Struktur Organisasi IBM

Struktur Organisasi IBM

Related Posts

Apakah vinil terdengar bagus di Sonos

Apakah Epson 4700 cetak kartu stok

Apakah headphone kerusakan volume tinggi

Matriks di manajer’pikiran