Riepilogo

1. La competenza della catena di approvvigionamento della Coca-Cola è stata trasferita al Dipartimento dei negozi medici della Tanzania (MSD) per migliorare la disponibilità di medicinali.

2. La partnership ha affrontato sfide nell’identificazione delle conoscenze pertinenti per il trasferimento, la traduzione di soluzioni operative e il mantenimento di slancio.

3. Le strategie per superare le sfide includevano l’integrazione di esperti, la promozione di elementi comuni e l’investimento in relazioni locali.

4. I vantaggi percepiti della partnership includevano una collaborazione avanzata, orientamenti proattivi e una migliore gestione delle prestazioni.

5. La partnership ha anche rafforzato la capacità di trasferimento della conoscenza e una migliore soddisfazione professionale per il personale della Coca-Cola.

6. I risultati evidenziano le sfide e le strategie per il trasferimento delle conoscenze tra i settori della salute globale.

7. L’articolo fornisce preziose approfondimenti per gli altri che cercano di migliorare la salute globale attraverso il trasferimento delle conoscenze.

Domande chiave e risposte dettagliate

Domanda 1: Qual è stato l’obiettivo della partnership tra Coca-Cola e Dipartimento dei negozi medici della Tanzania (MSD)?

Risposta: L’obiettivo della partnership era migliorare la disponibilità di forniture mediche in Tanzania sfruttando le competenze della catena di approvvigionamento della Coca-Cola.

Domanda 2: quali sono state le sfide affrontate durante la partnership?

Risposta: La partnership ha affrontato sfide nell’identificazione delle conoscenze pertinenti per il trasferimento, la traduzione di soluzioni operative e il mantenimento di slancio tra le fasi del progetto.

Domanda 3: in che modo la partnership ha superato queste sfide?

Risposta: La partnership ha superato queste sfide coinvolgendo esperti tecnici esterni per gestire le attività di traduzione, promuovendo il riconoscimento locale dei comuni nei settori e gli investimenti nelle relazioni locali.

Domanda 4: Quali sono stati i benefici percepiti dai partner?

Risposta: I vantaggi percepiti della partnership includevano una maggiore collaborazione e comunicazione, orientamenti più proattivi nella gestione delle operazioni e maggiore attenzione alla gestione delle prestazioni.

Domanda 5: in che modo il partenariato ha influito sul personale della Coca-Cola?

Risposta: La partnership ha rafforzato la capacità di trasferimento delle conoscenze del personale della Coca-Cola e ha migliorato la soddisfazione professionale.

Domanda 6: quali approfondimenti l’articolo prevede il trasferimento delle conoscenze nella salute globale?

Risposta: L’articolo evidenzia le sfide, le strategie emergenti e i benefici percepiti del trasferimento delle conoscenze nei settori della salute globale. Fornisce preziose approfondimenti per gli altri che cercano di promuovere il trasferimento di conoscenze per migliorare la salute globale.

Domanda 7: Qual è il significato di questa partnership?

Risposta: Questa partnership dimostra il potenziale per la collaborazione incrociata per affrontare le lacune nella disponibilità di medicinali essenziali e migliorare i risultati sanitari globali.

Domanda 8: In che modo la partnership ha migliorato la collaborazione e la comunicazione?

Risposta: La partnership ha migliorato la collaborazione e la comunicazione sfruttando la ricettività del dipartimento dei negozi medici (MSD) e investimenti nelle relazioni locali.

Domanda 9: quali erano le strategie per affrontare le sfide nel trasferimento delle conoscenze?

Risposta: Le strategie includevano il coinvolgimento di esperti tecnici esterni, lo sviluppo di strumenti con vantaggi visibili per MSD e la fornitura di tempo e spazio per il modello di partenariato per evolversi.

Domanda 10: In che modo la partnership ha beneficiato del dipartimento dei negozi medici (MSD)?

Risposta: La partnership ha beneficiato di MSD migliorando la collaborazione e la comunicazione, promuovendo gli orientamenti proattivi nella gestione delle operazioni e nel miglioramento della gestione delle prestazioni.

Domanda 11: In che modo il partenariato ha beneficiato del personale della Coca-Cola?

Risposta: La partnership ha beneficiato del personale della Coca-Cola rafforzando la loro capacità di trasferimento delle conoscenze e migliorando la soddisfazione sul lavoro.

Domanda 12: Quali sono state le implicazioni di questa partnership per la salute globale?

Risposta: Questa partnership ha implicazioni per la salute globale dimostrando il potenziale per il trasferimento delle conoscenze tra i settori per migliorare la disponibilità delle medicine e raggiungere obiettivi sanitari globali.

Domanda 13: In che modo la partnership ha promosso il trasferimento della conoscenza?

Risposta: La partnership ha promosso il trasferimento di conoscenze coinvolgendo esperti, sfruttando i punti in comune nei settori e sviluppando strumenti con benefici visibili per il dipartimento dei negozi medici (MSD).

Domanda 14: Quali sono state le sfide nella traduzione di soluzioni operative dalla Coca-Cola a MSD?

Risposta: Le sfide includevano l’identificazione delle conoscenze pertinenti per il trasferimento e la garanzia di una traduzione efficace delle soluzioni operative tra le due industrie.

Domanda 15: quali sono le lezioni apprese da questa partnership?

Risposta: La partnership evidenzia l’importanza di coinvolgere esperti, promuovere il riconoscimento locale dei comuni e investire in relazioni locali nel trasferimento di conoscenza di successo in tutti i settori.

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Strategie emergenti per adattare le soluzioni Coca-Cola a MSD’Il contesto ha incluso il coinvolgimento degli esperti per gestire le attività di traduzione e lo sviluppo di strumenti con vantaggi visibili per MSD.

Valutazione del processo del trasferimento delle conoscenze tra le industrie: sfruttare la Coca-Cola’S Catena di approvvigionamento Esperienza per la disponibilità di medicinali in Tanzania

Ruoli concettualizzazione, analisi formale, acquisizione di finanziamenti, amministrazione del progetto, scrittura-bozza originale, scrittura-revisione e modifica * E-mail: [email protected] EDU Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Stati Uniti d’America, Yale School of Public Health, New Haven, Connecticut, Stati Uniti d’America

Ruoli Concettualizzazione, analisi formale, scrittura – bozza originale, scrittura – revisione e modifica delle affiliazioni Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Stati Uniti d’America, Yale School of Public Health, New Haven, Connecticut, Stati Uniti d’America ⨯

Ruoli Analisi formale, amministrazione del progetto, scrittura – bozza originale, scrittura – revisione e modifica delle affiliazioni Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Stati Uniti d’America, Yale School of Public Health, New Haven, Connecticut, Stati Uniti d’America ⨯

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Valutazione del processo del trasferimento delle conoscenze tra le industrie: sfruttare la Coca-Cola’S Catena di approvvigionamento Esperienza per la disponibilità di medicinali in Tanzania

• Erika Linnander,
• Christina T. Yuan,
• Shirin Ahmed,
• Emily Cherlin,
• Kristina Talbert-Slagle,
• Leslie a. Curry

• Pubblicato: 9 novembre 2017
• https: // doi.org/10.1371/Journal.pone.0186832

Figure

Astratto

Le lacune persistenti nella disponibilità di medicinali essenziali hanno rallentato il raggiungimento di obiettivi sanitari globali. Nonostante le conoscenze e le competenze della catena di approvvigionamento secondo cui i ministeri della salute potrebbero trarre da altri settori, una ricerca empirica limitata ha esaminato il processo di trasferimento delle conoscenze da altri settori alla salute pubblica globale. Abbiamo esaminato una partnership progettata per migliorare la disponibilità di forniture mediche in Tanzania trasferendo le conoscenze dal sistema Coca-Cola in Tanzania’Dipartimento dei negozi medici (MSD). Abbiamo condotto una valutazione del processo che include interviste approfondite con 70 partecipanti tra luglio 2011 e maggio 2014, corrispondenti a ciascuna fase del partenariato, con attenzione a sfide e strategie per affrontarli, nonché benefici percepiti dai partner. I partner hanno affrontato sfide nell’identificazione delle conoscenze rilevanti per il trasferimento, (2) tradurre soluzioni operative da Coca-Cola a MSD e (3) mantenimento di slancio tra le fasi del progetto. Strategies to respond to these challenges emerged through real-time problem solving and included (1) leveraging the receptivity of MSD leadership, (2) engaging a boundary spanner to identify knowledge to transfer, (3) promoting local recognition of commonalities across industries, (4) engaging external technical experts to manage translation activities, (5) developing tools with visible benefits for MSD, (6) investing in local relationships, and (7) providing time and space for the partnership model to evolve. I vantaggi della partnership percepiti dallo staff di MSD includevano una collaborazione e una comunicazione migliorate, orientamenti più proattivi nella gestione delle operazioni e maggiore attenzione alla gestione delle prestazioni. Vantaggi percepiti dal personale della Coca-Cola includeva la capacità di trasferimento delle conoscenze rafforzate e una migliore soddisfazione professionale. Collegando i costrutti teorici con esperienze pratiche dal campo, evidenziamo le sfide, le strategie emergenti e i benefici percepiti di una partnership attraverso i confini del settore che possono essere utili agli altri che cercano di promuovere il trasferimento di conoscenze per migliorare la salute globale.

Citazione: Linnander E, Yuan CT, Ahmed S, Cherlin E, Talbert-Slagle K, Curry LA (2017) Valutazione del processo del trasferimento delle conoscenze tra le industrie: sfruttando la Coca-Cola’S Catena di approvvigionamento Esperienza per la disponibilità di medicinali in Tanzania. PLoS One 12 (11): E0186832. https: // doi.org/10.1371/Journal.pone.0186832

Editore: Sonak Pastakia, Perdue University, Stati Uniti

Ricevuto: 30 novembre 2016; Accettato: 8 ottobre 2017; Pubblicato: 9 novembre 2017

Diritto d’autore: © 2017 Linnander et al. Questo è un articolo di accesso aperto distribuito ai sensi della licenza di attribuzione Creative Commons, che consente l’uso, la distribuzione e la riproduzione senza restrizioni in qualsiasi mezzo, a condizione che l’autore e la fonte originali siano accreditati.

Disponibilità dei dati: Gli estratti illustrativi del set di dati de-identificati (trascrizioni delle interviste registrate) sono disponibili nel testo del manoscritto. Molti dei partecipanti allo studio lavorano in piccoli contesti, con un rischio di identificazione da parte di colleghi e manager. I partecipanti allo studio sono acconsentiti a partecipare allo studio con una garanzia di riservatezza. Per proteggere la riservatezza dei partecipanti, i dati qualitativi sono disponibili presso il Yale University Institutional Review Board ([email protected]) per i ricercatori che soddisfano i criteri per l’accesso a dati riservati.

Finanziamento: Il finanziamento per questo studio è stato fornito dalla Coca-Cola Company. I finanziatori non hanno avuto alcun ruolo nella progettazione dello studio, nella raccolta e nell’analisi dei dati, nella decisione di pubblicare o nella preparazione del manoscritto.

Interessi conflittuali: Il finanziamento per questo studio è stato fornito dalla Coca-Cola Company. Questa affiliazione commerciale non altera la nostra aderenza al PLOS One politiche sulla condivisione di dati e materiali.

Abbreviazioni: ADP, partenariati per lo sviluppo di Accenture; CCK, Coca-Cola Kwanza; CSR, responsabilità sociale delle imprese; MSD, Dipartimento dei negozi medici; TCCC, The Coca-Cola Company; USAID, Agenzia degli Stati Uniti per lo sviluppo internazionale

introduzione

Le lacune persistenti nella disponibilità di medicinali essenziali sono una barriera limitante per il raggiungimento degli obiettivi sanitari globali [1–4]. Sebbene le scorte si verifichino nei paesi ad alto reddito [5-8], le lacune più critiche sono state osservate nei paesi a basso reddito, in cui le stime suggeriscono che meno della metà dei bambini riceve farmaci essenziali e solo un terzo delle donne riceve medicinali per gestire le principali cause di morte materna [9]. I colli di bottiglia della catena di approvvigionamento provocano un caso di materie prime in materia di priorità in oltre il 40% delle strutture sanitarie nell’Africa sub-sahariana [10-13].

Sono stati sviluppati una varietà di approcci per migliorare la disponibilità di medicinali [14–19]; Tuttavia, man mano che le lacune critiche persistono, la comunità sanitaria globale sta guardando in tutti i confini del settore per cercare soluzioni globali della catena di approvvigionamento [20] da società multinazionali al di fuori della salute. Il trasferimento della conoscenza è il processo attraverso il quale le organizzazioni acquisiscono, raccolgono e condividono le conoscenze, in modo che sia possibile accedere e utilizzare da altri [21, 22], compresi attori di altri settori [23, 24]. Nonostante la ricchezza di conoscenza secondo cui le organizzazioni sanitarie globali potrebbero trarre da altri settori, il trasferimento di conoscenze attraverso i confini organizzativi [22, 25–29] rimane impegnativo. Sebbene un lavoro precedente fornisca una visione teorica del trasferimento delle conoscenze [30], pochi studi empirici hanno esplorato le sfide concrete al trasferimento delle conoscenze in diversi settori [31] o approcci identificati per affrontare tali sfide durante l’implementazione del partenariato, in particolare all’interno del regno della salute globale.

In questo documento, esploriamo il trasferimento delle conoscenze in tutto il settore (i.e., Medical and Beverage) e Sector (i.e., pubblica e privata) confini. Descriviamo una collaborazione i cui partner includono Coca-Cola, un sistema di bevande private composto dalla Coca-Cola Company (TCCC) e dai suoi imbottigliatori e Tanzania’S Medical Stores Dipartimento (MSD), un dipartimento autonomo della Tanzania’S Ministero della salute e del benessere sociale responsabile dell’approvvigionamento, dello stoccaggio e della distribuzione di farmaci essenziali e forniture mediche per il paese. Lo scopo di questa valutazione del processo [32, 33] era di documentare l’esperienza del trasferimento delle conoscenze attraverso i confini del settore, tra cui sfide e approcci per affrontare tali sfide, dal punto di vista dei partner primari. I risultati possono aiutare a informare l’implementazione di partenariati simili per affrontare le principali sfide nella salute globale.

Impostazione della partnership

Una domanda perenne nella comunità sanitaria globale è stata: se si può trovare una bottiglia di Coca-Cola in molti del mondo’è più difficile raggiungere le posizioni, allora perché può’Tie trovano droghe e forniture mediche salvavita? Nel 2009, i dirigenti della Coca-Cola Company, il Fondo globale per combattere gli aiuti, la tubercolosi e la malaria (The Global Fund) e la Bill & Melinda Gates Foundation (Gates Foundation) hanno previsto una nuova risposta: per trasferire Coca-Cola’S Global Supply Chain Expercese al settore sanitario pubblico.

Nel 2010, con il supporto locale di Accenture Development Partnerships (ADP) e Coca-Cola Kwanza (CCK) (una società di imbottigliamento della Coca-Cola in Tanzania), i partner (Tabella 1) hanno avviato uno sforzo per migliorare la disponibilità dei medicinali in Tanzania trasferendo la Coca-Cola Coca-Cola’S Contestimento della catena di approvvigionamento a MSD [12]. Dal 2010-2013, l’implementazione si è verificata in quattro fasi, con un focus su tre fusi di lavoro: (1) logistica dell’ultimo miglio (per ottimizzare le rotte di distribuzione); (2) pianificazione e approvvigionamento di base (per supportare appalti più proattivi); e (3) gestione dei talenti (per colmare le lacune delle risorse umane). Ulteriori dettagli sulla progettazione e l’implementazione sono disponibili nel case study online [34]. Nel 2011, la Yale University ha ricevuto finanziamenti dal TCCC per condurre una valutazione del processo della partenariato.

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Tabella 1. Organizzazioni partner.

Metodi

Questa valutazione del processo [35] ha incluso interviste approfondite con individui di ciascuna delle organizzazioni partner. Abbiamo esplorato le percezioni dei partecipanti del processo di trasferimento delle conoscenze durante le più fasi della partnership. Lo studio è stato sviluppato in conformità con gli standard stabiliti per la ricerca qualitativa, come riflesso nelle linee guida COREQ [36].

Campione

Abbiamo usato un approccio di campionamento intenzionale con il campionamento delle palle di neve [35] per identificare le persone con una comprensione approfondita della partnership (o ‘informatori chiave’) [35]. Abbiamo reclutato 2-3 persone da ciascuna combinazione di organizzazione/ruolo partner, per un totale di 70 intervistati (Tabella 2).

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Tavolo 2. Conteggio di interviste approfondite da parte dell’organizzazione partner.

Raccolta dati

Abbiamo condotto quattro ondate di interviste corrispondenti alle fasi della progettazione e dell’implementazione di partenariato: luglio-ottobre 2011 incentrati sullo sviluppo del partenariato con funzionari di alto livello, ottobre 2012 e maggio 2013 si sono concentrati sull’attuazione con le persone direttamente coinvolte nel processo di trasferimento delle conoscenze e maggio 2014 ha incluso interviste ripetute. Le onde di intervista sono state condotte da 3-4 ricercatori esperti di Yale che rappresentano diverse discipline tra cui sanità pubblica, ricerca sui servizi sanitari e gestione dell’assistenza sanitaria. Le interviste sono state condotte di persona in Tanzania, ad eccezione di diversi partecipanti a sede di TCCC, The Global Fund, The Gates Foundation e ADP che sono stati intervistati al telefono a causa di vincoli di viaggio.

La guida di discussione si è concentrata sulla comprensione delle percezioni di come è stata sviluppata e implementata la partnership di trasferimento delle conoscenze, con sonde per i tipi di conoscenza scambiati, fattori che hanno permesso o ostacolato il trasferimento delle conoscenze e percepiti cambiamenti nella pratica organizzativa o nella cultura. Le interviste sono durate circa 45-60 minuti. Dopo aver ottenuto il consenso verbale dai partecipanti, le interviste sono state attivate audio e trascritte professionalmente.

Analisi dei dati

Abbiamo usato un approccio integrato per sviluppare la nostra struttura di codice [35, 37, 38]. Abbiamo iniziato con un framework organizzativo basato su Easterby-Smith, Lyles e Tsang’S [28] quadro concettuale del trasferimento di conoscenza inter-organizzativo e Szulanski’s [26] fasi del processo di trasferimento delle conoscenze. Abbiamo quindi sviluppato la struttura del codice induttivamente usando il metodo comparativo costante [38, 39]. Il processo di raffinazione dei codici e descrizione delle proprietà di ciascuno continuano fino a quando non abbiamo raggiunto la saturazione teorica [35, 39].

Quattro membri del team di ricerca hanno codificato ciascuno i dati in modo indipendente, sviluppando, finalizzando iterativamente e applicando il foglio del codice. Le discrepanze nei codici sono state risolte attraverso il consenso negoziato. Durante la codifica e l’analisi, i membri del team di ricerca sono stati esplicitamente incoraggiati a sfidare le opinioni discrepanti e il foglio di codice includeva codici per disconformare le informazioni. [40–42] Abbiamo usato l’Atlante.software scientifico TI (versione 7.0).

Dichiarazione etica

Prima dell’inizio dello studio, un’applicazione di protocollo (protocollo n. 1106008643) è stata presentata e rivista dal Comitato per i soggetti umani del programma Human Research Protection Program (HRPP) di Yale University. Il protocollo è stato approvato a seguito di una revisione accelerata dal comitato dei soggetti umani ed è stato riscontrato rischi minimo per soddisfare i requisiti di approvazione ai sensi della politica dell’IRB universitaria e 45 CFR 46 come applicabile. Tutti i partecipanti allo studio hanno fornito il loro consenso informato verbale per partecipare a questo studio. Una copia del manoscritto è stata condivisa con un rappresentante di ciascuna organizzazione partner (Tabella 1) prima della pubblicazione. I partner hanno fornito commenti, ma non sono state apportate modifiche ai risultati riportati nel manoscritto.

Consapevoli dei potenziali conflitti di interesse posti dalla struttura di finanziamento a sostegno di questo progetto, abbiamo usato diverse tecniche stabilite per la riflessione critica esplicita: 1) La raccolta e l’analisi dei dati sono state eseguite da un team multidisciplinare che rappresenta la salute pubblica, l’antropologia e la gestione della salute, con i membri incoraggiati esplicitamente a sfidare le opinioni discrete e le diverse prospettive [42]; 2) All’inizio del progetto, abbiamo discusso di preconcetti e preoccupazioni riguardo alle intrinseche sfide etiche del lavoro con la Coca-Cola, nonché il potenziale per la Coca-Cola per ottenere credibilità pubblica e politica attraverso il progetto [43]; 3) Ci siamo attivamente impegnati nella riflessività per esplorare e sfidare i nostri preconcetti durante la raccolta, l’analisi e la sintesi dei dati [44]; e 4) nella fase di analisi,Abbiamo sistematicamente considerato conclusioni concorrenti o alternative dai dati [40].

Risultati

Sfide e strategie emergenti

I partner hanno identificato diverse sfide durante l’implementazione della partnership. Poiché il progetto è stato dinamico e si è svolto in un ambiente complesso, le strategie risultanti per affrontare ogni sfida sono emerse attraverso la risoluzione dei problemi in tempo reale (Tabella 3). Le sfide e le strategie emergenti sono descritte di seguito, con citazioni illustrative per ciascuno.

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Tabella 3. Sfide e strategie emergenti.

Sfida n. 1: identificare conoscenze, competenze o pratiche pertinenti da trasferire.

Nella fase iniziale, i partner hanno avuto difficoltà a articolare le conoscenze concrete, le competenze o la pratica che la Coca-Cola poteva trasferire e che MSD avrebbe valutato. Sono stati necessari tentativi ed errori per MSD per articolare lacune specifiche nelle loro operazioni che potrebbero essere affrontate tramite Coca-Cola’S Corrent Business Expecise e per Coca-Cola per identificare i processi e i modi di lavorare specifici che corrispondevano alle esigenze e alle realtà locali di MSD. I dirigenti della Coca-Cola si riflettono sulle prime lotte per definire quali nuove conoscenze sarebbero di valore per MSD:

È stata un’enorme esperienza di apprendimento … volevamo sentire e capire come fossero i bisogni prima di mettere sul tavolo ciò che in particolare potevamo offrire. Quindi era un po ‘un pollo e un uovo. (ID3)

Il personale MSD ha anche espresso scetticismo iniziale sulla rilevanza della Coca-Cola’competenza per medicinali e forniture mediche. Come rifletteva un dipendente MSD, la distribuzione delle bevande ai villaggi era un ‘animale completamente diverso’:

Il Fondo globale è arrivato con Coca-Cola a MSD per raccontarci della partnership con Coke. L’intero team di gestione stava solo fissando loro. Di cosa parlano queste persone?… Questo è un animale completamente diverso: trasportare una bottiglia di coca al villaggio e trasportare medicine nel villaggio…. Voglio dire, non puoi confrontare questi due … (id39)

Strategie emergenti per affrontare la sfida n. 1.

Sono emerse tre strategie per aiutare a identificare le conoscenze che potrebbero essere tradotte da Coca-Cola a MSD: sfruttando la ricettività della leadership di MSD, coinvolgendo una chiave di confine per identificare le conoscenze concrete per il trasferimento e promuovere il riconoscimento locale dei comuni nelle industrie.

Innanzitutto, i partner hanno sfruttato la ricettività della leadership di MSD. Nonostante lo scetticismo iniziale dello staff MSD sia senior che medio, il direttore generale MSD è emerso come campione del progetto. Era ricettivo a partenariati non tradizionali e ha riconosciuto il potenziale per la trasferibilità della Coca-Cola’conoscenza. Il direttore generale Bridged Cultural Divides (un tanzaniano che era stato educato negli Stati Uniti) e industriali di divisione (esperto in diverse industrie) per portare il progetto a MSD Senior Management. Questa ricettività in cima è stata tradotta nella gerarchia organizzativa a coloro che hanno ruoli operativi critici, come i pianificatori della domanda, i gestori della logistica e i gestori delle risorse umane. Un funzionario MSD ha raccontato che una volta che lo era ‘venduto’ Sulla questione, ha lavorato per convincere i suoi coetanei ai potenziali meriti della partnership:

Condividerò apertamente con te che non tutti, Anche nel mio team di gestione, è stato venduto su questo numero … Sono stato venduto per primo e poi ho iniziato a convincere i miei colleghi registi perché questo è importante … quando abbiamo iniziato a muoverci, [ADP] è entrato e abbiamo visto come sistematici e professionali si stavano avvicinando ai problemi e proponendo soluzioni. Le persone possono vedere le lampadine che si spegne. Va bene, Forse questo porterà a qualcosa. (ID7)

In secondo luogo, i partner hanno coinvolto una chiave di confine per identificare le conoscenze concrete da trasferire. Gli spanner di confine sono individui che facilitano la condivisione delle competenze collegando due o più gruppi di persone separate per posizione, gerarchia o funzione [45]. Per abbracciare i confini organizzativi nelle prime fasi, la Coca-Cola ha contratto un esperto che ha avuto una vasta esperienza nelle catene di approvvigionamento della Coca-Cola in Africa per condurre un’analisi di MSD e Coca-Cola’catene di valore s. Questo esperto aveva un “Passione per il lavoro di sviluppo” (ID3) e aveva lavorato con Coca-Cola su precedenti iniziative di responsabilità sociale delle imprese (CSR). È stato in grado di identificare 13 opportunità concrete in cui gli strumenti e le competenze della Coca-Cola e le competenze hanno soddisfatto le esigenze MSD strettamente soddisfatte. Nel descrivere il ruolo di questo consulente, un intervistato ha sottolineato l’importanza di identificare opportunità specifiche e chiaramente definite tra i partner:

Abbiamo lavorato a terra con una struttura di imbottigliamento locale Coca-Cola Kwanza per comprendere meglio alcune cose … come gestiscono attualmente la loro operazione della catena di approvvigionamento, guardando persone, processi e tecnologia … quali competenze hanno, quale formazione hanno in atto per incontrare il divario delle competenze [MSD] (ID33)

In terzo luogo, i partner hanno lavorato per promuovere il riconoscimento locale dei punti in comune nei settori. Mentre i partner hanno esplorato le aree per la collaborazione, si sono visitati’S magazzini e discusso delle sfide condivise di operazione in Tanzania, tra cui difficili clima e condizioni stradali, controlli di importazione ed esportazione, lacune di telecomunicazioni e difficoltà nel reclutare personale qualificato. Queste esperienze condivise hanno creato l’opportunità di collaborazione tra il personale di livello medio/operativo di ciascuna organizzazione. Come membro del personale della Coca-Cola Kwanza riflette:

Una delle cose che [MSD] ha appreso è stata che le sfide che affrontiamo sono le stesse sfide che affrontano … Clegare i contenitori dal porto, trasferendo il prodotto in tutto il paese. Quindi, in realtà è stato un occhio-apertura per loro che non sono unici in queste sfide … Penso che il grande apprendimento sia stato il modo in cui prevediamo in modo proattivo di mitigare queste sfide. (ID56)

Sfida n. 2 Creazione di soluzioni operative che erano fattibili per MSD.

Una seconda sfida è stata lo sviluppo di soluzioni che erano fattibili per l’implementazione all’interno di MSD. Coca Cola’S Solutions si erano sviluppate all’interno del loro particolare ambiente culturale e normativo e richiedevano adattamenti per adattarsi a MSD’ambiente s. Ad esempio, sebbene la Coca-Cola avesse ampie conoscenze su come rispondere al loro mercato, non erano obbligati a distribuire a luoghi non redditizi. Di conseguenza, la Coca-Cola aveva una conoscenza limitata di alcuni dei mercati più remoti. Commentando queste differenze, un rappresentante USAID in Tanzania ha espresso:

Mentre la catena di approvvigionamento ha molte somiglianze tra il settore pubblico e il settore privato e ci sono molte competenze chiave che possono essere estratte, sono intrinsecamente coinvolte nel servire mercati completamente diversi. Il settore pubblico deve andare in luoghi, sia che abbia senso commerciale o no. La Coca Cola può scegliere di non andarci. (ID57)

Inoltre, parte della Coca-Cola’I modelli operativi (come la compensazione basati sulle prestazioni e il contratto per i distributori) rappresentavano una sfida per MSD da adottare a causa delle normative governative. Sebbene MSD abbia goduto di una notevole autonomia, ha richiesto l’approvazione del governo per eventuali importanti modifiche alla sua struttura organizzativa. Quando la Coca-Cola ha raccomandato una struttura di compensazione basata sulle prestazioni, l’implementazione all’interno di MSD è stata rallentata dalla revisione per le approvazioni del ministero e dei sindacati. Il personale della Coca-Cola ha descritto le barriere:

Sono diversi da noi perché siamo un settore privato. Abbiamo [più] autonomia [di quanto non facciano] perché sono sotto il Ministero della Salute. È molto difficile per loro … perché devono seguire la catena burocratica per farlo. (ID52)

Allo stesso modo, sebbene la Coca-Cola abbia condiviso ampie informazioni sull’uso di distributori di terze parti, MSD ha dovuto superare le barriere normative all’outsourcing. Come ha commentato un dipendente MSD:

Abbiamo questa autorità di regolamentazione dei farmaci … che [è] responsabile della regolazione dell’attività dei prodotti farmaceutici nel paese … IT’È molto facile per la coca cola dire, ok, ora vogliamo in quest’area distributori per la Coca-Cola …Con [medicinale], devi rispettare i regolamenti. (ID13)

Strategie emergenti per affrontare la sfida n. 2.

Strategie emergenti per adattare le soluzioni Coca-Cola a MSD’Il contesto ha incluso il coinvolgimento degli esperti per gestire le attività di traduzione e lo sviluppo di strumenti con vantaggi visibili per MSD.

In primo luogo, i partner hanno coinvolto esperti a gestire le attività di traduzione. Né Coca-Cola né MSD erano ben posizionati per tradurre le pratiche di Coca-Cola in operazioni MSD. Per ricoprire questo ruolo, Coca-Cola ha impegnato i consulenti di ADP per gestire le operazioni di partenariato quotidiano e tradurre Coca-Cola’conoscenza per MSD. Lavorando in collaborazione, ADP ha adattato e confezionato la conoscenza della Coca-Cola, le competenze e le pratiche in un modo utile e fattibile per MSD. Un gestore ADP descritto:

Puoi avere conoscenze tecniche da un’organizzazione del settore privato, puoi avere la volontà dall’organizzazione del destinatario … ma hai bisogno di qualcuno per facilitare tutto e farlo accadere … riunire le parti interessate e venire e lavorare attraverso soluzioni. lo penso’s quella colla nel mezzo. (ID27)

Un intervistato di CCK ha descritto il ruolo di ADP:

ADP ha avuto un ruolo molto importante perché lo hanno rotto in diversi flussi di lavoro … Ho assegnato ognuno dei miei aiutanti funzionali in quei flussi di lavoro e ADP aveva una persona che dirigeva ciascuno di quei flussi di lavoro e penso che’S come le conoscenze sono state trasferite. (ID10)

In secondo luogo, i partner hanno sviluppato strumenti con vantaggi visibili per MSD. ADP ha introdotto una serie di strumenti pratici adattati dalla Coca-Cola per migliorare le capacità del personale MSD [34]. ADP fornito visite organizzate in sito a Coca-Cola’S Strutture di imbottigliamento per aiutare i dipendenti MSD a capire come la Coca-Cola’S strumenti e le procedure potrebbero essere applicati all’interno di MSD. ADP ha inoltre utilizzato le tecniche di trasferimento delle conoscenze partecipative per coinvolgere il personale e insegnare aspetti pratici delle operazioni commerciali comuni nel settore privato. Ad esempio, il “Gioco della catena di approvvigionamento,” Adattato da un gioco sviluppato al MIT [46], è stato utilizzato per evidenziare l’importanza della pianificazione e della comunicazione. Il personale MSD ha notato il valore di questa esperienza:

Il gioco è andato avanti e la gente sta notando, “Quindi, ho un ruolo da svolgere nel migliorare questa performance.” … Quella cosa ci ha riunito, come organizzazione … all’inizio è stato difficile ma attraverso questi giochi tutti nell’organizzazione capiscono che dobbiamo davvero farlo come fa la Coca Cola. (ID50)

Sfida n. 3: slancio bloccato tra le fasi del progetto.

Poiché la partnership è stata un’impresa di avvio, i partner hanno lavorato in fasi pilota discrete per dimostrare la prova del concetto, punteggiata da periodi dedicati al parlaying dei primi risultati in ulteriori investimenti finanziari nella partenariato. Momentum bloccato tra le fasi, come descritto da un intervistato da Coca-Cola:

Uno dei limiti di questo progetto è stato il ciclo di finanziamento. Noi’VE ha avuto un divario troppo lungo tra le fasi guidate dalla mancanza di finanziamenti per l’ADP. Noi’RE Lavorando così duramente su un accordo di collaborazione globale, in cui abbiamo un meccanismo di finanziamento pluriennale su cui possiamo attingere e quindi prendere decisioni rapide come gruppo di partenariato piuttosto che dover candidarsi su base individuale per il finanziamento. Ma guardalo’è una realtà naturale di iniziare qualcosa. Hai vinto’T ha un meccanismo di finanziamento pluriennale in anticipo. Non ci siamo’T ha provato qualsiasi cosa. (ID 58)

Ogni fase ha dovuto superare l’inerzia di queste lacune, un processo complicato dal personale che stava per il personale e le esigenze concorrenti all’interno di ciascuna organizzazione partner.

Fatturato all’interno di ciascuna organizzazione limitata continuità nei ruoli chiave. Non c’era singolo “custode” (Id 53) a terra in Tanzania tenendo insieme la partnership tra le fasi. È stato pianificato un po ‘di fatturato (ogni fase è stata gestita da un diverso team di consulenti di ADP) e alcuni sono stati guidati dal naturale attrito delle persone. Descrivendo il fatturato al CCK, un partecipante ha descritto:

La nostra sfida su questo progetto è essere che lì’S è stato un turnover del personale piuttosto elevato nel periodo in cui noi’ha lavorato con loro come imbottigliatore. E quindi influisce sicuramente sul nostro accesso perché inizi a costruire una relazione con una nuova persona e crei fiducia con una nuova persona. (ID 4)

Il personale di MSD e Coca-Cola aveva bisogno di gestire le esigenze concorrenti (MSD che lavora su diversi sforzi di riforma su larga scala e la COCA-Cola Bilancing CSR con le operazioni di core business) e doveva essere riempito con ogni fase. Un dipendente MSD ha riflettuto sulle sfide delle priorità:

Stavamo implementando molti altri progetti. Quindi, è stato molto difficile dare la priorità …Le stesse persone dovrebbero essere in due posti diversi contemporaneamente. Questa è stata una grande sfida, per allineare le persone. Entro la fine della giornata, siamo riusciti ma dovremmo dire che anche alcune aree hanno sofferto. (ID50)

Strategie emergenti per affrontare la sfida n. 3.

Sono emerse due strategie per affrontare lo slancio b.

Innanzitutto, i partner hanno investigato in relazioni e ruoli locali. I partner hanno riconosciuto che le relazioni tra il personale di CCK e MSD sarebbero fondamentali per garantire la sostenibilità della partnership oltre le fasi che sono state attivamente supportate da ADP. Le controparti di MSD e Coca-Cola sono state abbinate a punti di connessione per ciascuno del progetto’Stream di works. Un membro del personale di CCK ha descritto la partita tra i pianificatori della domanda (persone responsabili della previsione della domanda di prodotti da distributori o strutture periferici):

“Mi aspetto che il nostro pianificatore di richieste continui a visitare il loro pianificatore della domanda e partecipare alle loro riunioni. Ma ora’s dipendente da MSD. Abbiamo vinto’T chiudere le nostre porte; Abbiamo detto loro. Se hanno bisogno di noi, ci porteranno.” (ID7)

In secondo luogo, la leadership senior ha fornito tempo e spazio per la partnership per evolversi. Per consentire alla partnership di evolversi da un’idea globale per adattarsi alla Tanzania, la Coca-Cola ha fornito un supporto salariale per un project manager a tempo pieno all’interno del sistema Coca-Cola e gli ha dato un alto grado di autonomia e flessibilità per modellare il ruolo della Coca-Cola del collaboratore della conoscenza. Un dirigente della Coca-Cola ha commentato la libertà di innovare:

lo penso’S è stato un aspetto incredibilmente positivo del progetto che la nostra leadership ci ha dato la libertà di consentire a [la partnership] di svilupparsi in qualcosa. Se fossimo stati costretti a definire più forte e più chiaro come ci saremmo impegnati esattamente, penso che lo farebbe’ve ha limitato enormemente la nostra innovazione. (ID58)

Benefici percepiti della partnership.

Sebbene questa valutazione del processo non sia stata progettata per quantificare l’impatto della partnership, i partecipanti hanno identificato una serie di benefici che credevano di aver realizzato attraverso la collaborazione (Tabella 4).

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Tabella 4. Benefici percepiti della partnership.

I partecipanti di MSD hanno descritto di aver sperimentato diversi benefici dalla partnership, incluso un cambiamento nella cultura MSD verso ‘un modo più di un settore privato di fare le cose’ (ID14). Nuovi incontri, processi e strumenti interfunzionali introdotti attraverso il progetto: 1) ha facilitato una maggiore collaborazione e lavoro di squadra presso MSD, 2) ha permesso a MSD di adottare un orientamento più proattivo nella gestione delle operazioni, 3) una comunicazione a livello di sistema e 4) ha generato una maggiore attenzione alla gestione delle prestazioni dei dipendenti presso MSD presso MSD presso MSD.

In primo luogo, il personale MSD ha sperimentato una maggiore collaborazione e comunicazione all’interno della propria organizzazione. I partecipanti hanno condiviso il modo in cui hanno acquisito un nuovo apprezzamento per l’interconnessione della catena di approvvigionamento, nonché l’importanza dell’allineamento e della responsabilità in tutti i dipartimenti all’interno di MSD. Basato sulla Coca-Cola’S Processi di pianificazione, ADP ha facilitato la creazione di riunioni bimestralmente strutturate e interfunzionali presso MSD per facilitare l’integrazione tra le unità. Diversi staff di MSD hanno riflettuto su come questi incontri hanno creato un senso di lavoro di squadra e responsabilità, nonché una struttura formale per lo scambio di conoscenze in cui i dipendenti avrebbero dovuto preparare, discutere e quindi eseguire le azioni concordate. La pianificazione era stata storicamente relegata a “Analisti dell’inventario” che si trovavano bassi all’interno della gerarchia organizzativa. Attraverso la partnership, la funzione di pianificazione è stata elevata per riferire direttamente al senior management e sono stati creati nuovi ruoli del pianificatore della domanda e del pianificatore di approvvigionamento per aumentare la comunicazione con gli utenti finali e i fornitori, rispettivamente. Come ha commentato un dipendente di MSD:

Vedo ora che siamo più integrati nelle unità dentro di noi, sapendo che non posso farlo da solo. Devo assicurarmi che tutte le persone coinvolte nell’intera catena di approvvigionamento stiano facendo la cosa giusta al momento giusto … quindi questo è più un modo del settore privato di fare le cose. (ID14)

Un membro dello staff di MSD ha descritto:

Il miglior successo che ho visto è stato quando abbiamo iniziato a fare questi incontri bimestralmente … lavoro interfunzionale in cui qualcuno nel dipartimento di inventario è in grado di sottolineare quando sono i nostri stock e l’approvvigionamento si farebbe dentro e lo sarebbe’s come se potessimo effettivamente prevenirlo. Se non lo facessimo’t Avere questi incontri, avremmo lo stock per una settimana. (ID9)

Il personale MSD ha anche descritto uno spostamento all’interno di MSD per diventare più proattivo nella gestione delle operazioni e per garantire che le informazioni fluiscano l’organizzazione al fine di prevenire potenziali problemi. Contrariamente a prima, ‘reattivo’ Modi di lavoro (ID30), MSD ha adottato parte della Coca-Cola’S Pratiche relative alla pianificazione della domanda e dell’offerta. Riflettendo sui cambiamenti che si sono verificati durante il progetto, ha descritto un membro dello staff di MSD:

La grande differenza tra il modo in cui lo facevamo e il modo in cui ci stiamo allenando per farlo ora, è che il nostro approccio precedente era molto reattivo. Le cose sono già successe … ora il modo in cui noi’RE allenare la nostra gente ora deve essere proattiva, essere sempre in cima a ciò che sta accadendo sul campo, filtrando tali informazioni verso l’alto, digerindole e vedendo potenziali cose che accadranno e intraprendono azioni in anticipo. (ID30)

Infine, il personale di MSD ha riportato un maggiore riconoscimento dell’importanza di monitorare le prestazioni dei dipendenti. Attraverso l’esposizione ai processi delle risorse umane presso la Coca-Cola, MSD ha cercato di creare chiarezza e responsabilità del lavoro tra i dipendenti. Lavorando con Coca-Cola e ADP, MSD ha progettato un nuovo sistema di gestione delle prestazioni (drive) per consentire ai dipendenti di impostare obiettivi concreti che sarebbero misurati obiettivamente sui valori organizzativi e premiati in base a prestazioni migliorate. Un membro dello staff del team HR di MSD ha spiegato i vantaggi del nuovo sistema di gestione delle prestazioni in questo modo:

Quindi questo sistema [nuovo gestione delle prestazioni] assicura che ogni individuo lavorerà sodo per ottenere un aumento dei suoi stipendi. Quindi siamo sicuri che MSD cambierà e crescerà, perché ogni organizzazione ha bisogno di persone che lavorano duramente per raggiungere gli obiettivi. Quindi otterremo più di quello che ci aspettiamo. (ID49)

I partecipanti della Coca-Cola hanno anche descritto di aver beneficiato del progetto in due modi: 1) Sviluppare una maggiore capacità di trasferimento delle conoscenze e 2) miglioramento della soddisfazione professionale. Il processo di apprendimento di come impacchettare e condividere efficacemente la propria esperienza con MSD ha spinto la Coca-Cola a rivalutare e migliorare alcune delle sue pratiche, un sentimento condiviso da un dipendente che ha osservato “Il modo migliore per padroneggiare qualcosa è insegnare qualcosa” (ID56). I membri del team della Coca-Cola inizialmente hanno lottato per articolare il valore della loro competenza per MSD, riconoscendo in definitiva la necessità di migliorare la documentazione dei loro processi e pratiche. Un manager di Coca-Cola riflette:

Dopo l’ultimo incontro [con MSD] ci siamo seduti indietro e abbiamo detto, in realtà siamo così abituati ai nostri processi che non abbiamo’so anche come vendere i vantaggi di ciò che facciamo … quindi ho chiesto a [dipendenti] di andare e cambiare tutte le nostre diapositive per ogni incontro che abbiamo. Ho detto loro che devi tornare al tavolo da disegno e ripensare a come commercializzare i benefici dei processi che abbiamo messo in atto … lanciamo tutti i tipi di prodotti … ci pensiamo’è normale continuare a farlo … eppure, non’Parli di tutto il pasticcio che abbiamo passato, lo sfondo e ciò che abbiamo salvato e non abbiamo salvato l’azienda, e così possiamo tornare indietro e anche iniziare a pensare a come impacchettare i nostri rapporti in modo diverso. (ID53)

Il personale del sistema Coca-Cola ha anche descritto una maggiore soddisfazione professionale associata alla loro partecipazione al progetto. La partnership ha offerto un’opportunità ai dipendenti della Coca-Cola di impegnarsi in sforzi di responsabilità sociale delle imprese in un modo nuovo, più emotivamente significativo. Un dirigente ha descritto il miglioramento del significato e della motivazione che il personale derivava dal lavoro per un bene sociale:

Là’S è stato un elemento motivazionale, risultato positivo, dal punto di vista del sistema di coke. Anche da quelli di noi da un punto di vista più aziendale, lì’s senza dubbio lì’è un senso di adempimento personale di essere in grado di contribuire a qualcosa che ha un risultato così positivo della malattia prevenuta e la vita potenzialmente salvata. (ID58)

Discussione

Mentre le barriere al trasferimento delle conoscenze attraverso i confini organizzativi sono ben descritti in teoria [25, 27, 28], l’evidenza empirica di barriere e facilitatori del trasferimento delle conoscenze attraverso i confini del settore, in particolare nella salute globale, è limitato. Abbiamo scoperto che MSD e Coca-Cola sono stati in grado di superare le sfide iniziali, identificando e traducendo strumenti e processi per migliorare la gestione della catena di approvvigionamento. Il personale MSD ha anche descritto un cambiamento più ampio nella cultura organizzativa caratterizzata da una maggiore collaborazione e comunicazione, una gestione più proattiva delle operazioni e una maggiore attenzione alla gestione delle prestazioni.

I nostri risultati si espandono sulla letteratura sul trasferimento della conoscenza fornendo nuove descrizioni di fattori abilitanti emersi nelle esperienze di MSD e Coca-Cola. Innanzitutto, i nostri risultati indicano l’importanza delle relazioni individuali nel facilitare il trasferimento della conoscenza. La letteratura sui social network suggerisce che quando le persone sono collegate a livello personale, sono in grado di generare conoscenze attuabili [47, 48] e il trasferimento delle conoscenze attraverso “forte” le relazioni sono più facili che attraverso “Debole” relazioni [49]; Tuttavia, il trasferimento attraverso legami deboli ha maggiori probabilità di introdurre nuove conoscenze [24]. Coerentemente con questa letteratura, scopriamo che gli investimenti del tempo e dell’attenzione necessari per sviluppare relazioni locali oltre i confini erano fondamentali e che attività condivise come le visite congiunte di magazzino fossero particolarmente preziose. Questo investimento nella comprensione della rete di partenariato e nel perseguire attività che convertono le relazioni individuali da deboli a forti è probabilmente particolarmente prezioso nello sviluppo di partenariati che abbracciano contesti organizzativi molto diversi, come gli incentivi calibrati in modo diverso, le strutture di autorità e l’accesso a risorse tra settori pubblici e privati ​​[50]. Oltre allo sviluppo del partenariato, queste connessioni personali possono anche avere un impatto sulla sostenibilità; Ad esempio, la migliore soddisfazione professionale identificata da Coca-Cola può fornire la motivazione intrinseca per il trasferimento di conoscenza prolungato [31].

In secondo luogo, una ricerca precedente suggerisce che l’organizzazione del destinatario’L’intenzione di apprendere è un fattore determinante della misura in cui viene trasferita la conoscenza [51] e che la ricettività è un fattore predittivo essenziale di assorbimento dell’innovazione nella salute globale [52]. Abbiamo scoperto che MSD’La ricettività è stata modellata sia a livello politico che tecnico. A livello politico, l’esperienza e il comfort della leadership senior di MSD con i confini sociali e organizzativi hanno aperto le porte al continuo perfezionamento del modello di partenariato. A livello tecnico, abbiamo osservato che gli spanner di confine [53] erano tenuti ad avviare nuove connessioni, sia nell’identificazione iniziale delle conoscenze da trasferire (consulente della catena di approvvigionamento), sia traduzione da Coca-Cola a MSD durante l’implementazione (consulenti ADP).

Date le complessità associate a partenariati emergenti nella salute globale [50] e riconoscendo la possibilità che il confine Coca-Cola al MSD possa essere un confine pragmatico [25], in cui le novità generano diversi interessi tra attori che impediscono la loro capacità di condividere e valutare la conoscenza, è questo modello di partenariato troppo lontano da attraversare troppo lontano da attraversare? I benefici percepiti da MSD indicano che i partner sono stati in grado di trasferire entrambe le conoscenze esplicite (i.e., processi di pianificazione bisettimanale) e conoscenza tacita (i.e., maggiore enfasi sulla gestione delle prestazioni dei dipendenti) [23]. Abbiamo anche osservato che il trasferimento di conoscenze è stato promosso attraverso l’uso di entrambi gli strumenti operativi che hanno generato benefici visibili e ‘più morbido’ forme di trasferimento, inclusa l’esposizione a nuove norme comportamentali [54]. Sono necessari ulteriori studi per determinare se questi cambiamenti potenzialmente più profondi nella cultura organizzativa possano guidare prestazioni migliorate della catena di approvvigionamento a lungo termine e se giustificano gli investimenti intensivi richiesti nello sviluppo di partenariato. I nostri risultati dovrebbero essere interpretati alla luce di diverse limitazioni. Innanzitutto, i nostri risultati riflettono i partecipanti’ esperienze e prospettive durante l’attuazione; Il nostro progetto di studio non includeva la quantificazione di MSD’prestazioni s, e quindi non siamo in grado di descrivere i risultati oggettivi. Tuttavia, il nostro approccio qualitativo era adatto a questa valutazione del processo, in cui abbiamo cercato di caratterizzare il trasferimento della conoscenza, un fenomeno complesso e dinamico [55]. Sulla base della valutazione del processo qui descritta, è in corso una successiva valutazione dei metodi misti per quantificare l’impatto di questa partnership tra i contesti del paese. In secondo luogo, l’impostazione del singolo paese può limitare l’applicazione ad altre impostazioni; Eppure forniamo un ‘Descrizione spessa’ di partner, ruoli e contesto per migliorare la trasferibilità dei risultati [44]. In terzo luogo, c’era il potenziale per il pregiudizio di desiderabilità sociale e la paura della rappresaglia nei partecipanti’ Risposte [56]. Abbiamo usato diverse tecniche ben accettate per ridurre al minimo queste influenze, tra cui la creazione di rapporti, la garanzia di riservatezza, l’utilizzo di intervistatori qualificati e strategie di raccolta dei dati per incoraggiare gli intervistati a fornire commenti sia positivi che negativi durante le interviste, incoraggiando gli intervistati a condividere in dettaglio le esperienze personali e intervistando più membri del personale in ogni organizzazione [35]. In quarto luogo, è importante distinguere tra trasferimento di conoscenza (come descritto in questa partnership) e traduzione della conoscenza (che avrebbe richiesto una valutazione sistematica della Coca-Cola’S Pratiche commerciali con l’obiettivo di tradurre le migliori pratiche testate in azione) [21, 57, 58]. Questa partnership si è concentrata sul primo: trasferimento di Coca-Cola’S Esperienza e competenza nella gestione della catena di approvvigionamento per le controparti presso MSD.

Infine, riteniamo che sia indispensabile anticipare le preoccupazioni di alcuni all’interno della comunità della salute pubblica sulla Coca-Cola’Gli interessi di impegnarsi in questa iniziativa, date le conseguenze negative sulla salute pubblica di alcuni dei loro prodotti, in particolare alla luce di altri esempi del settore dell’uso della CSR per ottenere credibilità pubblica e politica [59]. Questo documento non funge da approvazione di prodotti o pratiche di Coca-Cola; Speriamo che promuova la riflessione e l’ulteriore indagine scientifica servendo come utile esempio di una multinazionale che trasferisce la propria competenza commerciale attraverso i confini del settore con l’obiettivo di migliorare la salute globale.

Conclusioni

Nonostante il desiderio della comunità sanitaria globale di imparare da altri settori, le partnership per trasferire la conoscenza oltre i confini non sono state adeguatamente esplorate in letteratura. Collegando i costrutti teorici con esperienze pratiche dal campo, questo documento evidenzia le caratteristiche di una partnership di trasferimento di conoscenza attraverso i confini del settore che possono essere utili agli altri che cercano di promuovere il trasferimento di conoscenze per migliorare la salute.

Riconoscimenti

Gli autori vorrebbero riconoscere Elizabeth H. Bradley, Dana Karen Ciccone, Ashley Fox, Michael Skonieczny, Hannah Wheatley e Rex Wong per la loro assistenza con la raccolta e l’analisi dei dati. Lo studio è stato finanziato dalla Coca-Cola Company. Il contenuto è esclusivamente responsabilità degli autori e non rappresenta necessariamente le opinioni ufficiali dell’agenzia di finanziamento o di altri partner del progetto.

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3.4) Entro il 2030, ridurre di una terza mortalità prematura da malattie non trasmissibili attraverso la prevenzione e il trattamento e promuovere la salute mentale e il benessere

La Coca-Cola Company si impegna ad aiutare le persone a muoversi sostenendo i programmi di attività fisica in ogni paese in cui fa affari. La società ha supportato più di 330 programmi di attività fisica in quasi 125 paesi in tutto il mondo fino al 2014. Entro il 2020, l’azienda mira a attirare tre milioni di persone fisicamente a supporto dei programmi di attività fisica basata sulla comunità.

3.8) Ottenere una copertura sanitaria universale, compresa la protezione dei rischi finanziari, l’accesso a servizi di assistenza sanitaria essenziale di qualità e l’accesso a medicinali e vaccini essenziali sicuri, efficaci, di qualità e convenienti per tutti

La Coca-Cola Company Impegnato con il Fondo globale per combattere gli aiuti, la tubercolosi e la malaria (il fondo globale) e la Bill & Melinda Gates Foundation nel 2010 per lavorare insieme per applicare le conoscenze commerciali per massimizzare la capacità di ottenere medicinali vitali e forniture mediche alle persone che ne hanno più bisogno. Attraverso “Project Last Mile”, La Coca-Cola Company utilizza il sistema Coca-Cola’S logistica, catena di approvvigionamento e competenze di marketing per aiutare a migliorare i sistemi sanitari in tutta l’Africa in modo sostenibile. Attraverso questa partnership, le agenzie governative stanno imparando come fornire farmaci, medicinali e forniture mediche vitali in modo più efficiente, come commercializzare meglio la disponibilità di queste forniture, creando così la domanda e come mantenere i dispositivi di raffreddamento per garantire che i medicinali e i vaccini siano conservati alle temperature corrette. Project Last Mile’Il successo è dipendente da ampie collaborazioni tra il sistema Coca-Cola, il governo, il mondo accademico e altre ONG. I partner critici includono l’U.S. Agency for International Development (USAID), The Global Fund, Bill & Melinda Gates Foundation. Collaborazione con la Yale University’S Global Health Leadership Institute, Accenture Development Partnerships (ADP) e Global Environment & Technology Foundation (GETF) è anche fondamentale per l’iniziativa’s Esecuzione di successo.

5.5) Assicurarsi che le donne’S di partecipazione piena ed efficace e pari opportunità per la leadership a tutti i livelli di processo decisionale nella vita politica, economica e pubblica

La Coca-Cola Company Impegnato a consentire l’empowerment economico di 5 milioni di donne in tutta la sua catena del valore globale entro il 2020. Questa iniziativa, chiamata 5By20, è stata lanciata nel 2010. Entro la fine del 2018, 5By20 aveva consentito più di 865.787 donne in 92 paesi in tutto il mondo. Coca-Cola sta lavorando attraverso il triangolo d’oro degli affari, del governo e della società civile per portare le sue aree uniche di competenza, portata e competenze per fare progressi in questa importante area.

6.4) Entro il 2030, aumenta sostanzialmente l’efficienza dell’uso dell’acqua in tutti i settori e garantiscono prelievi sostenibili e la fornitura di acqua dolce per affrontare la scarsità d’acqua e ridurre sostanzialmente il numero di persone che soffrono di scarsità d’acqua

La Coca-Cola Company si è impegnato entro il 2020 per tornare in sicurezza alle comunità e alla natura una quantità di acqua equivalente a ciò che utilizziamo nelle nostre bevande finite e nella loro produzione. Tra il 2005 e la fine del 2013, attraverso 509 progetti di partenariato idrico della comunità in oltre 100 paesi, Collaborando ampiamente con governi, altre industrie, comunità e società civile, la Coca-Cola ha bilanciato circa il 68 percento dell’acqua equivalente utilizzata nelle nostre bevande finite (in base al volume delle vendite del 2013), per un totale di circa 108.5 miliardi di litri di acqua riempiti alle comunità e alla natura. Inoltre, con i partner di tutto il governo, della società civile e del settore privato, oltre $ 300 milioni in programmi di rifornimento sono stati investiti a livello globale. Ulteriori informazioni possono essere trovate qui.

8.5) Entro il 2030, ottenere un lavoro completo e produttivo e un lavoro decente per tutte le donne e gli uomini, tra cui giovani e persone con disabilità e pari retribuzione per il lavoro di pari valore

La Coca-Cola Company Impegnato a consentire l’empowerment economico di 5 milioni di donne in tutta la sua catena del valore globale entro il 2020. Questa iniziativa, chiamata 5By20, è stata lanciata nel 2010. Entro la fine del 2013, 5By20 aveva abilitato più di 550.000 donne in 44 paesi in tutto il mondo. Coca-Cola sta lavorando attraverso il triangolo d’oro degli affari, del governo e della società civile per portare le sue aree uniche di competenza, portata e competenze per fare progressi in questa importante area.

Risorse dei dipendenti

Se non sei un dipendente della Coca-Cola United e sei arrivato inavvertitamente qui, puoi fare clic “Casa” Per saperne di più su chi siamo. Per esempio … il “Che cosa’sta accadendo ..” Galleria di eventi e promozioni, Coca-Cola United’V Valori core e territori di franchising, chiedi a Coca-Cola qualsiasi cosa, fatti nutrizionali su qualsiasi prodotto che serviamo e molto altro ancora! Quindi, fai clic “Casa” ed esplora grandi cose sulla Coca-Cola!

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• Elenco dei dipendenti
• Hotline etica
• Codice di comportamento
• Diritti umani

Come i partner europei della Coca-Cola hanno implementato l’ADP’S Global Payroll Solutions.

CCEP era alla ricerca di una soluzione sia per le risorse umane che per il libro paga al fine di sfruttare appieno il potere del libro paga e standardizzare i processi in tutte le sue regioni.

Il libro paga è così speciale perché il libro paga è sempre locale, non ci sono regole di set globali. Questa è una delle aree principali che un fornitore deve realizzare e dove devi essere adattabile alla legislazione locale in costante cambiamento. Non molti giocatori sul mercato possono quindi offrire oltre a questo, standarlisazioni in pan-paese, processi e sistemi di dati e governance-e quello’s il valore aggiunto di ADP.

Nico Orie, VP, Strategia e servizio di funzionalità di cultura e cultura
Coca-Cola European Partners

Sfide:

• CCEP ha dovuto affrontare la sfida di standardizzare i processi tra le regioni al fine di rendere più efficace il libro paga.
• La necessità di adottare un approccio standardizzato era chiara, sia per l’efficienza che per migliorare la governance e la responsabilità.

Come ADP ha aiutato:

Adottando la soluzione di gestione stipendi globali ADP, inclusa un’integrazione avanzata con SuccessFactors Core HR, CCEP è stato in grado di fornire una visione standardizzata e comune del libro paga – razionalizzazione di set di dati, processi e modi di lavorare in 13 paesi per collegare con successo ADP Global Payroll al sistema CECC.

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Sui partner europei della Coca-Cola
Sede centrale: Uxbridge, Inghilterra
Fondato: 2016
Industria: Produzione
Misurare: 23.000 dipendenti
Prodotti ADP: Payroll globale

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