Gestione Matrix: non una struttura, uno stato d’animo

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IBM segue la struttura organizzativa di Matrix?

In questo articolo, esploreremo il concetto di gestione di matrice e come differisce dalle tradizionali strutture organizzative. La gestione di Matrix non è solo una struttura, ma uno stato d’animo che promuove la collaborazione, la flessibilità ed efficienza sul posto di lavoro.

Punti chiave:

1. Matrix Management è un approccio organizzativo flessibile che combina strutture funzionali e basate su progetti.
2. Consente ai dipendenti di lavorare su più progetti contemporaneamente, ottimizzando l’utilizzo delle risorse.
3. La gestione della matrice promuove la collaborazione interfunzionale e la condivisione delle conoscenze.
4. La comunicazione chiara e la definizione del ruolo sono essenziali affinché la gestione della matrice sia efficace.
5. Le organizzazioni che adottano la gestione delle matrice spesso sperimentano processi di risoluzione dei problemi e processo decisionali.
6. Tuttavia, la gestione di matrice può anche portare a complessità e ambiguità se non implementata correttamente.
7. La formazione e il supporto adeguati per i dipendenti che passano a una struttura di gestione di matrice sono cruciali.
8. La gestione di Matrix richiede una forte leadership per garantire un coordinamento e un’allineamento efficaci.
9. La tecnologia svolge un ruolo significativo nel consentire la comunicazione e la collaborazione in un sistema di gestione matrice.
10. L’implementazione di gestione di Matrix di successo richiede un cambiamento culturale e un buy-in da tutti i livelli dell’organizzazione.

1. Qual è l’essenza della gestione di matrice?

Matrix Management riguarda il rompere i silos e incoraggiare la collaborazione tra i dipartimenti funzionali. Consente flessibilità, adattabilità e uso efficiente delle risorse.

2. In che modo la gestione della matrice differisce dalle strutture tradizionali?

Le strutture tradizionali seguono un rigoroso modello gerarchico, con linee di segnalazione chiare e confini dipartimentali. Matrix Management, d’altra parte, enfatizza i team interfunzionali e il lavoro basato su progetti.

3. Quali sono i vantaggi della gestione di matrice?

La gestione di Matrix promuove un migliore utilizzo delle risorse, un miglioramento della risoluzione dei problemi e del processo decisionale, un aumento del coinvolgimento dei dipendenti e una migliore condivisione delle conoscenze.

4. In che modo le organizzazioni possono garantire una corretta attuazione della gestione di matrice?

Comunicazione chiara, una formazione adeguata, una forte leadership e l’uso della tecnologia sono fattori chiave nell’implementazione efficace della gestione di matrice.

5. Ci sono degli svantaggi per la gestione di matrice?

La gestione della matrice può portare a complessità e ambiguità se non correttamente implementata. Alcuni dipendenti possono avere difficoltà a bilanciare le loro molteplici responsabilità del progetto.

6. In che modo Matrix Management influisce su ruoli e responsabilità dei dipendenti?

La gestione di Matrix richiede una chiara definizione del ruolo, poiché i dipendenti possono avere più linee di segnalazione e responsabilità del progetto. La collaborazione e il lavoro di squadra diventano essenziali.

7. Quale ruolo svolge la tecnologia nella gestione di matrice?

La tecnologia consente un’efficace comunicazione, collaborazione e condivisione delle conoscenze in un sistema di gestione matrice. Consente ai dipendenti di lavorare in remoto e rimanere connessi.

8. In che modo le organizzazioni possono favorire una cultura che supporta la gestione delle matrice?

Il cambiamento culturale e il buy-in da tutti i livelli dell’organizzazione sono cruciali. Incoraggiare la comunicazione aperta, riconoscere gli sforzi collaborativi e fornire supporto continuo.

9. La gestione di matrice può essere implementata in tutti i tipi di organizzazioni?

La gestione di Matrix può essere applicata in vari settori e organizzazioni, ma il suo successo dipende da fattori quali dimensioni organizzative, struttura e dinamiche del settore.

10. Quali sono alcuni esempi di aziende di successo che utilizzano la gestione di matrice?

IBM, Procter & Gamble e Toyota sono esempi di aziende di successo che hanno adottato strutture di gestione di matrice per promuovere la collaborazione e l’innovazione.

Gestione Matrix: non una struttura, uno stato d’animo

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IBM segue la struttura organizzativa di Matrix?

Cosa intendiamo esattamente per struttura organizzativa? In altre parole, quali elementi di un’azienda’la struttura s fa la differenza nel modo in cui ci comportiamo e come il lavoro è coordinato? Esamineremo quattro aspetti della struttura che sono stati spesso studiati in letteratura. Consideriamo questi quattro elementi come elementi costitutivi o elementi, inventando un’azienda’Struttura S. Quindi esamineremo come questi blocchi si uniscono per formare due diverse configurazioni di strutture.

Centralizzazione

Centralizzazione Il grado in cui l’autorità decisionale è concentrata a livelli più alti in un’organizzazione. è il grado in cui l’autorità decisionale è concentrata a livelli più alti in un’organizzazione. Nelle aziende centralizzate, molte decisioni importanti vengono prese a livelli più alti della gerarchia, mentre in società decentralizzate vengono prese le decisioni e i problemi vengono risolti a livelli più bassi da parte dei dipendenti che sono più vicini al problema in questione.

Come dipendente, dove ti sentiresti più a tuo agio e produttivo? Se la tua risposta è “decentralizzato,” non sei solo. Le aziende decentralizzate danno più autorità ai dipendenti di livello inferiore, con conseguente senso di empowerment. Le decisioni sono spesso più veloci e i dipendenti ritengono che le aziende decentralizzate forniscano maggiori livelli di equità procedurale ai dipendenti. I candidati al lavoro hanno maggiori probabilità di essere attratti da organizzazioni decentralizzate. Poiché le organizzazioni centralizzate assegnano la responsabilità decisionale ai gestori di livello superiore, ci sono maggiori richieste sulle capacità mentali e fisiche degli amministratori delegati e di altri manager di alto livello. Nonostante molti svantaggi percepiti, la centralizzazione può portare a operazioni più efficienti, in particolare se la società opera in un ambiente stabile. Ambrose, m. L., & Cropanzano, R. S. (2000). L’effetto della struttura organizzativa sulle percezioni dell’equità procedurale. Journal of Applied Psychology, 85, 294–304; Miller, d., Droge, c., & Toulouse, J. (1988). Processo strategico e contenuto come mediatori tra contesto organizzativo e struttura. Academy of Management Journal, 31, 544–569; Oldham, g. R., & Hackman, R. J. (1981). Rapporti tra struttura organizzativa e reazioni dei dipendenti: confronto di quadri alternativi. Scienze amministrative trimestrale, 26, 66–83; Pierce, j. L., & Delbecq, a. L. (1977). Struttura organizzativa, atteggiamenti individuali e innovazione. Academy of Management Review, 2, 27–37; Schminke, m., Ambrose, m. L., & Cropanzano, R. S. (2000). L’effetto della struttura organizzativa sulle percezioni dell’equità procedurale. Journal of Applied Psychology, 85, 294–304; Turban, d. B., & Keon, T. L. (1993). Attrattiva organizzativa: una prospettiva interazionista. Journal of Applied Psychology, 78, 184–193; Wally, s., & Baum, J. R. (1994). Determinanti personali e strutturali del ritmo del processo decisionale strategico. Academy of Management Journal, 37, 932–956.

Cambiare il loro approccio decisionale a uno stile più decentralizzato ha aiutato Caterpillar Inc. competere a livello globale.

Molte aziende scoprono che la centralizzazione delle operazioni porta a inefficienze nel processo decisionale. Ad esempio, negli anni ’80, Caterpillar Inc. ha subito le conseguenze del processo decisionale centralizzato. All’epoca, tutte le decisioni sui prezzi venivano prese nel quartier generale aziendale a Peoria, nell’Illinois. Ciò significava che quando un rappresentante di vendita che lavorava in Africa voleva dare uno sconto su un prodotto, doveva verificare con la sede centrale. Il quartier generale non aveva sempre informazioni accurate o tempestive sui mercati delle sussidiari per prendere una decisione efficace. La drammatica riorganizzazione dell’azienda ha cercato di evitare problemi come questi. Nelson, g. L., & Pasternack, B. UN. (2005). Risultati: mantieni cosa’è buono, correggi cosa’s sbagliato e sblocca grandi prestazioni. New York: affari della corona. All’altra estremità dello spettro, le organizzazioni possono soffrire di estremo decentralizzazione. Ad esempio, alcuni analisti ritengono che il Federal Bureau of Investigation (FBI) abbia alcuni problemi perché tutta la sua struttura e i suoi sistemi si basano sul presupposto che il crimine debba essere catturato Dopo succede. Nel tempo, questa ipotesi ha portato a una situazione in cui, anziché seguire una strategia generale, ogni unità è completamente decentralizzata e gli agenti sul campo determinano come le indagini dovrebbero essere perseguite. È stato sostenuto che a causa del cambiamento nella natura dei crimini, l’FBI’s bisogno di raccogliere un’intelligenza accurata Prima un crimine è commesso richiede un processo decisionale più centralizzato e uno sviluppo della strategia. Brasile, j. J. (2007, aprile). Missione impossibile? Azienda veloce, 114, 92–109.

Colpire il giusto equilibrio tra decentralizzazione e centralizzazione è una sfida per molte organizzazioni. Presso Home Depot Inc., Il gigante della vendita al dettaglio con oltre 2.000 negozi negli Stati Uniti, in Canada, in Messico e in Cina, uno dei principali cambiamenti che il loro ex CEO Robert Nardelli ha fatto è stato quello di centralizzare la maggior parte delle sue operazioni. Prima della transizione, i dirigenti dei negozi di Home Depot hanno preso una serie di decisioni in modo autonomo e ogni negozio aveva una cultura imprenditoriale. Nardelli’I cambiamenti di S inizialmente hanno risparmiato molti soldi all’azienda. Ad esempio, per una società di quelle dimensioni, centralizzare le operazioni di acquisto ha portato a grandi risparmi sui costi, poiché la società potrebbe negoziare sconti significativi dai fornitori. Allo stesso tempo, molti analisti pensano che la centralizzazione sia andata troppo lontano, portando alla perdita della cultura orientata al servizio nei negozi. Charan, r. (2006, aprile). Home Depot’S Blueprint for Culture Change. Harvard Business Review, 84(4), 60–70; Marquez, j. (2007, 15 gennaio). Grandi dollari alla porta per il leader delle risorse umane del deposito. Gestione della forza lavoro, 86(1).

Formalizzazione

Formalizzazione La misura in cui politiche, procedure, descrizioni di lavoro e regole sono scritte ed esplicitamente articolate. è la misura in cui politiche, procedure, descrizioni di lavoro e regole sono scritte ed esplicitamente articolate. In altre parole, le strutture formalizzate sono quelle in cui ci sono molte regole e regolamenti scritti. Queste strutture controllano il comportamento dei dipendenti usando regole scritte e i dipendenti hanno poca autonomia per prendere decisioni caso per caso. La formalizzazione rende il comportamento dei dipendenti più prevedibile. Ogni volta che sorge un problema al lavoro, i dipendenti sanno di rivolgersi a un manuale o una linea guida di procedura. Pertanto, i dipendenti rispondono ai problemi in modo simile attraverso l’organizzazione, il che porta alla coerenza del comportamento.

Mentre la formalizzazione riduce l’ambiguità e fornisce indicazioni ai dipendenti, non è senza svantaggi. Un alto grado di formalizzazione può effettivamente portare a una ridotta innovazione, perché i dipendenti sono abituati a comportarsi in un certo modo. In effetti, il processo decisionale strategico in tali organizzazioni si verifica spesso solo quando c’è una crisi. Una struttura formalizzata è associata a una ridotta motivazione e soddisfazione sul lavoro, nonché un ritmo più lento del processo decisionale. Fredrickson, J. W. (1986). Il processo decisionale strategico e la struttura organizzativa. Academy of Management Review, 11, 280–297; Oldham, g. R., & Hackman, R. J. (1981). Rapporti tra struttura organizzativa e reazioni dei dipendenti: confronto di quadri alternativi. Scienze amministrative trimestrale, 26, 66–83; Pierce, j. L., & Delbecq, a. L. (1977). Struttura organizzativa, atteggiamenti individuali e innovazione. Academy of Management Review, 2, 27–37; Wally, s., & Baum, R. J. (1994). Velocità di decisione strategica e prestazioni aziendali. Strategic Management Journal, 24, 1107-1129. L’industria dei servizi è particolarmente sensibile ai problemi associati ad alti livelli di formalizzazione. A volte dipendenti che ascoltano un cliente’I problemi potrebbero aver bisogno di agire, ma la risposta potrebbe non essere specificata in alcuna linee guida procedurale o regolamento. Ad esempio, mentre una manciata di compagnie aeree come la Southwest Airlines Company fa un buon lavoro nel consentire ai propri dipendenti di gestire i reclami, in molte compagnie aeree i dipendenti di livello inferiore hanno un potere limitato per risolvere un problema del cliente e sono limitate da rigorose regole che delineano un numero limitato di risposte accettabili.

Livelli gerarchici

Un altro elemento importante di un’azienda’La struttura è il numero di livelli che ha nella gerarchia. Mantenere le dimensioni dell’organizzazione costanti e alte strutture un’organizzazione in cui vi sono diversi strati di gestione tra i dipendenti in prima linea e il livello più alto. avere diversi livelli di gestione tra i dipendenti in prima linea e il livello più alto, mentre le strutture pianeggianti un’organizzazione con pochi livelli, spesso con un gran numero di dipendenti che segnalano a un singolo manager. consistono in pochi strati. Un concetto strettamente correlato è l’intervallo di controllo Il numero di dipendenti che segnalano a un unico manager. , o il numero di dipendenti che segnalano a un unico manager. Nelle strutture alte, l’intervallo di controllo tende ad essere più piccolo, con conseguenti maggiori opportunità per i manager di supervisionare e monitorare le attività dei dipendenti. Al contrario, le strutture piatte comportano una durata di controllo più ampia. In tale struttura, i manager saranno relativamente incapaci di fornire una stretta supervisione, portando a maggiori livelli di libertà di azione per ciascun dipendente. La ricerca indica che le organizzazioni pianevoli forniscono una maggiore soddisfazione per i dipendenti e maggiori livelli di auto-attualizzazione. Ghiselli, e. E., & Johnson, D. UN. (1970). Hai bisogno di soddisfazione, successo manageriale e struttura organizzativa. Psicologia del personale, 23, 569–576; Porter, l. W., & Siegel, J. (2006). Rapporti di strutture organizzative alte e piatte con le soddisfazioni dei manager stranieri. Psicologia del personale, 18, 379–392. Aziende come il gruppo Ikea, il produttore e il rivenditore di mobili svedesi, utilizzano con successo strutture pianeggianti per costruire una mentalità dei dipendenti di coinvolgimento e proprietà del lavoro. Allo stesso tempo, potrebbero esserci alcune sfide associate a strutture piatte. Nelle strutture piatte, i dipendenti non avranno molte opportunità di ricevere supervisione e guida dal manager, rendendo necessario che i dipendenti siano autosufficiente. In effetti, la ricerca mostra che quando i manager supervisionano un gran numero di dipendenti, il che è più probabile che accada nelle strutture piatte, i dipendenti sperimentano livelli maggiori di ambiguità del ruolo. Chonko, l. B. (1982). Il rapporto tra arco di controllo con i rappresentanti delle vendite’ Conflitto di ruolo sperimentato e ambiguità del ruolo. Academy of Management Journal, 25, 452–456. Questo può essere uno svantaggio per i dipendenti che hanno bisogno di una guida più stretta dai loro manager. Inoltre, in una struttura piatta, le opportunità di avanzamento saranno più limitate, perché ci sono meno livelli di gestione. Infine, mentre i dipendenti riferiscono che le strutture pianeggiano sono meglio nel soddisfare le loro esigenze di ordine superiore come l’auto-attualizzazione, riferiscono anche che le strutture alte sono più migliori nel soddisfare le esigenze di sicurezza dei dipendenti. Porter, l. W., & Lawler, E. E. (1964). Gli effetti di strutture organizzative alte contro piatte sulla soddisfazione del lavoro manageriale. Psicologia del personale, 17, 135–148. Poiché le strutture alte sono tipiche delle grandi e ben consolidate aziende, è possibile che quando lavorano in tali organizzazioni, i dipendenti sentano un maggiore senso di sicurezza del lavoro.

Aziende come Ikea, produttore e rivenditore di mobili svedesi, utilizzano con successo strutture pianeggianti all’interno dei negozi per costruire un atteggiamento dei dipendenti di coinvolgimento e proprietà.

Dipartimentalizzazione

Le strutture organizzative differiscono in termini di dipartimento. Organizzazioni che utilizzano strutture funzionali raggruppamento di posti di lavoro in base alla somiglianza nelle funzioni. Lavori di gruppo basati sulla somiglianza nelle funzioni. Tali strutture possono avere dipartimenti come marketing, produzione, finanza, contabilità, risorse umane e tecnologia dell’informazione. In queste strutture, ogni persona svolge un ruolo specializzato e gestisce grandi volumi di transazioni. Ad esempio, un dipendente di marketing che lavora in una struttura funzionale può fungere da pianificatore di eventi, pianificando eventi promozionali per tutti i prodotti dell’azienda. Nelle organizzazioni che utilizzano le strutture di divisione raggruppamento di posti di lavoro in base a prodotti, servizi, clienti o sedi geografiche, l’azienda sta servendo. , I dipartimenti rappresentano i prodotti unici, i servizi, i clienti o le sedi geografiche che l’azienda sta servendo. In altre parole, ogni prodotto o servizio unico che la società sta producendo avrà il proprio dipartimento. All’interno di ciascun dipartimento, vengono replicate funzioni come marketing, produzione e altri ruoli. In queste strutture, i dipendenti agiscono come generalisti rispetto agli specialisti. Invece di svolgere compiti specializzati, i dipendenti saranno incaricati di svolgere molte attività diverse al servizio del prodotto. Ad esempio, un dipendente di marketing che lavora in questa struttura può essere responsabile delle promozioni di pianificazione, coordinare le relazioni con le agenzie pubblicitarie e pianificare e condurre ricerche di marketing.

In realtà, molte strutture sono un ibrido di forme funzionali e divisionali. Ad esempio, se l’azienda ha più linee di prodotti, il dipartimento per il prodotto può aumentare l’innovatività e ridurre i tempi di risposta. Ciascuno di questi dipartimenti può avere dipendenti dedicati di marketing, produzione e servizio clienti che servono il prodotto specifico, tuttavia la società può anche scoprire che centralizzare alcune operazioni e mantenere la struttura funzionale ha senso ed è più conveniente per ruoli come la gestione delle risorse umane e la tecnologia dell’informazione. La stessa organizzazione può anche creare dipartimenti geografici, se serve paesi diversi.

Figura 14.4 Un esempio di un’azienda farmaceutica con dipartimenti funzionali

Figura 14.5 Un esempio di un’azienda farmaceutica con dipartimenti di prodotto

Le strutture funzionali tendono ad essere efficaci quando un’organizzazione non ha un gran numero di prodotti e servizi che richiedono un’attenzione speciale. Quando un’azienda ha una linea di prodotti diversificati, ogni prodotto avrà richieste uniche, ritenendo le strutture tradizionali meno utili per affrontare prontamente le esigenze dei clienti e anticipare i cambiamenti del mercato. Le strutture funzionali sono anche più efficaci in ambienti stabili che sono più lenti a cambiare. Al contrario, le organizzazioni che utilizzano i dipartimenti di prodotto sono più agili e possono funzionare meglio in ambienti turbolenti. Anche il tipo di dipendente che avrà successo sotto ogni struttura è diverso. La ricerca mostra che quando i dipendenti lavorano nei dipartimenti di prodotti in ambienti turbolenti, poiché le attività sono diverse e complesse, le loro prestazioni dipendono dalle loro capacità mentali generali. Hollenbeck, j. R., Luna, h., Ellis, a. P. J., Ovest, b. J., & Ilgen, D. R (2002). Teoria della contingenza strutturale e differenze individuali: esame dell’adattamento esterno e interno della persona. Journal of Applied Psychology, 87, 599–606.

Due configurazioni: strutture meccanicistiche e organiche

I diversi elementi che formano strutture organizzative sotto forma di formalizzazione, centralizzazione, numero di livelli nella gerarchia e dipartimentalizzazione spesso coesistono. Di conseguenza, possiamo parlare di due configurazioni di strutture organizzative, a seconda di come sono organizzati questi elementi.

Strutture meccanicistiche che assomigliano a una burocrazia e sono altamente formalizzate e centralizzate. sono simili alle burocrazie, in quanto sono altamente formalizzate e centralizzate. La comunicazione tende a seguire canali formali e ai dipendenti vengono fornite descrizioni specifiche del lavoro che delineano i loro ruoli e responsabilità. Le organizzazioni meccanicistiche sono spesso rigide e resistono al cambiamento, rendendole inadatte per essere innovativi e intraprendere un’azione rapida. Queste forme hanno il rovescio della medaglia di inibire l’azione imprenditoriale e scoraggiare l’uso della singola iniziativa da parte dei dipendenti. Le strutture meccanicistiche non solo hanno svantaggi per l’innovatività, ma limitano anche l’autonomia individuale e l’autodeterminazione, il che probabilmente porterà a livelli più bassi di motivazione intrinseca sul lavoro. Burns, t., & Stalker, M. G. (1961). La gestione dell’innovazione. Londra: Tavistock; Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1988). L’influenza della struttura organizzativa. Journal of Management Studies, 25, 217–234; Schollhammer, h. (1982). Imprenditorialità aziendale interna. Englewood, NJ: Prentice Hall; Sherman, J. D., & Smith, H. L. (1984). L’influenza della struttura organizzativa sulla motivazione intrinseca contro estrinseca. Academy of Management Journal, 27, 877–885; Slevin, d. P., & Covin, J. G. (1990). Destreggiarsi tra stile imprenditoriale e struttura organizzativa: come mettere insieme il tuo atto. Sloan Management Review, 31(2), 43–53. Nonostante questi aspetti negativi, le strutture meccanicistiche hanno vantaggi quando l’ambiente è più stabile. Il vantaggio principale di una struttura meccanicistica è la sua efficienza. Pertanto, nelle organizzazioni che stanno cercando di massimizzare l’efficienza e ridurre al minimo i costi, le strutture meccanicistiche offrono vantaggi. Ad esempio, McDonald’S Corporation ha una struttura famosa burocratica in cui i lavori dei dipendenti sono altamente formalizzati, con chiare linee di comunicazione e descrizioni di lavoro molto specifiche. Questa struttura è un vantaggio per loro, perché consente McDonald’s per produrre un prodotto uniforme in tutto il mondo al minimo costo. Inoltre, le strutture meccanicistiche tendono ad essere vantaggiose per le nuove imprese. Nuove aziende soffrono spesso di mancanza di struttura, ambiguità del ruolo e incertezza. La presenza di una struttura meccanicistica ha dimostrato di essere correlata alle prestazioni aziendali in nuove imprese. Seno, w. D., Mitsuhashi, h., & Kirsch, D. UN. (2006). Revisioning Burns and Stalker: struttura formale e nuove prestazioni di impresa nei settori economici emergenti. Academy of Management Journal, 49, 121–132.

Strutture organiche Strutture flessibili e decentralizzate con bassi livelli di formalizzazione in cui le linee di comunicazione sono più fluide e flessibili. sono strutture flessibili e decentralizzate con bassi livelli di formalizzazione. Le linee di comunicazione sono più fluide e flessibili. Le descrizioni dei lavori dei dipendenti sono più ampie e ai dipendenti viene chiesto di svolgere compiti in base alle esigenze specifiche dell’organizzazione al momento e ai propri livelli di competenza. Le strutture organiche tendono ad essere correlate a livelli più elevati di soddisfazione lavorativa da parte dei dipendenti. Queste strutture sono favorevoli al comportamento imprenditoriale e all’innovatività. Burns, t., & Stalker, M. G. (1961). La gestione dell’innovazione. Londra: Tavistock; Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1988). L’influenza della struttura organizzativa. Journal of Management Studies, 25, 217–234. Un esempio di un’azienda che ha una struttura organica è 3m. La società è fortemente impegnata nel decentramento. A 3 m, ci sono quasi 100 centri di profitto, con ogni divisione che si sente come una piccola azienda. Ogni direttore della divisione agisce autonomamente ed è responsabile delle sue azioni. Man mano che le operazioni all’interno di ogni divisione diventano troppo grandi e un prodotto creato da una divisione diventa redditizio, l’operazione viene trasformata per creare un’unità aziendale separata. Questo viene fatto per proteggere l’agilità dell’azienda e l’atmosfera di piccole società. Adair, J. (2007). Leadership for Innovation: come organizzare la creatività del team e il raccolto idee. Londra: pagina Kogan.

Forme contemporanee di strutture organizzative

Organizzazioni a matrice

Organizzazioni a matrice un incrocio tra una struttura funzionale tradizionale con una struttura del prodotto. In particolare, i dipendenti che riportano ai dirigenti dei dipartimenti sono inoltre messi insieme per formare team di progetto o di prodotti. attraversare una struttura funzionale tradizionale con una struttura del prodotto. In particolare, i dipendenti che riportano ai dirigenti dei dipartimenti sono inoltre messi insieme per formare team di progetto o di prodotti. Di conseguenza, ogni persona riferisce a un responsabile del dipartimento, nonché un progetto o un product manager. In questa struttura, i product manager hanno il controllo e dicono questioni relative al prodotto. Le strutture a matrice vengono create in risposta all’incertezza e al dinamismo dell’ambiente e alla necessità di prestare particolare attenzione a prodotti o progetti specifici. Invece di passare completamente da una struttura basata sul prodotto, un’azienda può utilizzare una struttura a matrice per bilanciare i vantaggi delle strutture funzionali tradizionali e tradizionali.

L’uso della struttura a matrice rispetto ai dipartimenti di prodotto può aumentare la comunicazione e la cooperazione tra i dipartimenti, poiché i project manager dovranno coordinare le loro azioni con i dirigenti del dipartimento. In effetti, la ricerca mostra che la struttura della matrice aumenta la frequenza della comunicazione informale e formale all’interno dell’organizzazione. Joyce, w. F. (1986). Organizzazione Matrix: un esperimento sociale. Academy of Management Journal, 29, 536–561. Le strutture a matrice hanno anche il vantaggio di fornire rapide risposte ai problemi tecnici e alle richieste dei clienti. L’esistenza di un project manager mantiene l’attenzione sul prodotto o sul servizio fornito.

Nonostante questi potenziali benefici, le strutture a matrice non sono prive di costi. In una matrice, ogni dipendente riporta almeno due o più manager. In altre parole, l’organizzazione Matrix viola l’unità del comando una situazione in cui ogni persona riferisce a un singolo manager. Le organizzazioni tradizionali si basano sul principio dell’unità di comando, mentre le organizzazioni a matrice non seguono questo principio. Principio che è spesso prevalente nelle organizzazioni tradizionali. Nelle organizzazioni con unità di comando, ogni persona riferisce a un singolo manager. Di conseguenza, la comunicazione scorre attraverso linee prevedibili e il coordinamento è più semplice. Poiché le organizzazioni a matrice non seguono l’unità di comando, questa è una situazione matura con il conflitto. Poiché più manager sono incaricati di guidare i comportamenti di ciascun dipendente, potrebbero esserci lotte di potere o guerre in erba tra i manager. I manager sono più interdipendenti rispetto a una struttura tradizionale o basata sul prodotto e dovranno spendere più sforzi coordinando il proprio lavoro. Dal dipendente’prospettiva, esiste un potenziale per il conflitto interpersonale con i membri del team e con i leader. La presenza di più leader può creare conflitti di ruolo. La necessità di lavorare con un team composto da dipendenti con diversi background funzionali aumenta il potenziale per il conflitto di attività sul lavoro. Ford, r. C., & Randolph, W. UN. (1992). Strutture interfunzionali: una revisione e integrazione dell’organizzazione matrice e della gestione dei progetti. Journal of Management, 18, 267–294. Risolvere questi problemi richiederà molta pazienza e proattività da parte del dipendente.

Un esempio di struttura a matrice presso una società di sviluppo software. Analisti aziendali, sviluppatori e tester riportano ciascuno a un responsabile del dipartimento funzionale e a un project manager contemporaneamente.

La struttura a matrice viene utilizzata in molte società di tecnologia dell’informazione impegnate nello sviluppo del software. Vedi l’esempio di una struttura a matrice per una società IT presentata nella figura seguente. Nike Inc. è un’altra azienda che utilizza con successo l’organizzazione Matrix. Introduzione di nuovi prodotti è un compito condiviso da manager regionali e product manager. Mentre i product manager sono incaricati di decidere come lanciare un prodotto, i manager regionali sono autorizzati a apportare modifiche in base alla regione. Anand, n., & Daft, R. L. (2007). Qual è il giusto design dell’organizzazione? Dinamica organizzativa, 36(4), 329–344.

OB Toolbox: gestito da una folla

A causa dell’uso diffuso di strutture a matrice e forme organizzative simili, potresti scoprire che stai segnalando a più boss rispetto a uno solo. Ecco cosa puoi fare per far funzionare questa situazione in modo più fluido per tutti i soggetti coinvolti:

• Non dare per scontato che avere più boss sia necessariamente una cosa negativa! Sì, ci sono più opportunità di sovraccarico di ruolo e conflitti di ruolo, ma ci sono anche più possibilità di apprendimento da diverse persone senior. Questo potrebbe rivelarsi una grande esperienza di apprendimento.
• Assicurati che tutti i tuoi manager abbiano familiarità con il carico di lavoro complessivo. Una sfida di avere più boss è che potresti finire con troppo lavoro, perché potrebbero posizionare le aspettative senza controllarsi tra loro. Ad esempio, puoi pubblicare il tuo “fare” elenca su una web board o su una lavagna nel tuo ufficio per tenere traccia di.
• Fai conoscere i conflitti ai manager. Un’altra sfida è il potenziale per il conflitto di ruolo. Se i manager non si coordinano tra loro, possono posizionare aspettative contraddittorie su di te. Inoltre, conservare buoni registri di tutte le e-mail e CC tutti i manager pertinenti nelle conversazioni che sono pertinenti a loro.
• Non aver paura di richiedere un incontro con tutti i tuoi manager e potenzialmente con i propri manager se raggiungi un vicolo cieco. Questa struttura pone gravi sfide di comunicazione e coordinamento su tutte le persone coinvolte e avere riunioni può liberare l’aria.
• Fare uno sforzo per stabilire una relazione efficace con ciascun manager. Quando hai più boss, dovrai gestire buoni rapporti con ciascuno di essi.
• Devi capire gli stili di ciascun manager e variare il tuo stile con ciascuno. Alcuni potrebbero apprezzare frequenti aggiornamenti su tutto ciò che stai facendo, mentre altri possono giudicarti basati esclusivamente sui risultati finali. Fare uno sforzo per capire i loro stili e non presumere che qualcosa che funzioni con uno funzionerà con l’altro.
• Essere consapevole delle relazioni anche tra quei manager. Non lamentarsi mai di uno all’altro. Inoltre, sii consapevole che se due manager non si piacciono veramente, essere troppo amichevoli con uno in presenza dell’altro può influire sulle tue relazioni con l’altra.

Fonti: adattato dalle informazioni in Frings, C. S. (2002, agosto). Domande di gestione delle domande e risposte: rispondere alle domande su più boss e non seguire la procedura operativa standard. Osservatore di laboratorio medico, 34(8), 24–25; Hymowitz, c. (2003, 12 agosto). I manager devono improvvisamente rispondere a una folla di boss. giornale di Wall Street, B1; McCune, j. (2006, agosto -settembre). Più boss più direzioni multiple. Office Pro, 66(6), 10–14.

Organizzazioni senza confini

Organizzazione senza limiti Un termine coniato da Jack Welch di GE e si riferisce a un’organizzazione che elimina le barriere tradizionali tra i dipartimenti e le barriere tra l’organizzazione e l’ambiente esterno. è un termine coniato da Jack Welch di General Electric Company e si riferisce a un’organizzazione che elimina le barriere tradizionali tra i dipartimenti, nonché le barriere tra l’organizzazione e l’ambiente esterno. Esistono molti tipi diversi di organizzazioni senza limiti. Una forma è l’organizzazione modulare un’organizzazione in cui tutte le funzioni non essenziali sono esternalizzate. dove vengono esternalizzate tutte le funzioni non essenziali. L’idea alla base di questo formato è quella di conservare solo le funzioni di generazione del valore e strategiche, mentre il resto delle operazioni è esternalizzato a molti fornitori. Un esempio di un’azienda che fa questo è Toyota. Gestire le relazioni con centinaia di fornitori, la Toyota raggiunge l’efficienza e la qualità nelle sue operazioni. Alleanza strategica una forma di design senza limiti in cui due o più aziende trovano un’area di collaborazione e combinano i loro sforzi per creare una partnership vantaggiosa per entrambe le parti. costituire un’altra forma di design senza confini. Qui, simile a una joint venture, due o più aziende trovano un’area di collaborazione e combinano i loro sforzi per creare una partnership vantaggiosa per entrambe le parti. In questa forma, i confini tradizionali tra due concorrenti possono essere spezzati. Ad esempio, Starbucks Corporation ha costituito una partnership di grande successo con PepsiCo Inc. per commercializzare le sue bevande fredde di Frappuchino. Starbucks ha un riconoscimento immediato di marca in questa bevanda fredda del caffè, ma il suo desiderio di catturare lo spazio sugli scaffali nei supermercati ha richiesto un esperto di marketing e l’esperienza che Starbucks non possedeva in quel momento. Collaborando con PepsiCo, Starbucks ha ottenuto un importante vantaggio nel marketing e nella distribuzione di questo prodotto. Infine, le organizzazioni senza limiti possono comportare l’eliminazione delle barriere che separano i dipendenti, come i strati di gestione tradizionali o le pareti tra diversi dipartimenti. Strutture come i team autogestiti creano un ambiente in cui i dipendenti coordinano i loro sforzi e cambiano i propri ruoli in base alle esigenze della situazione, invece di insistere sul fatto che qualcosa sia “non il mio lavoro.” Dess, g. G., Rasheed, a. M. UN., McLaughlin, k. J., & Priem, R. L. (1995). La nuova architettura aziendale. Accademia di dirigente, 9(3), 7–18; Rosenbloom, b. (2003). Marketing multicanale e catena del valore al dettaglio. Thexis, 3, 23–26.

Organizzazioni di apprendimento

Un’organizzazione di apprendimento Un’organizzazione in cui l’acquisizione di conoscenze e il cambiamento del comportamento a seguito delle conoscenze appena acquisite fa parte di un’organizzazione’D design. è quello in cui l’acquisizione di conoscenze e il cambiamento del cambiamento a causa delle conoscenze appena acquisite fanno parte di un’organizzazione’D design. In queste strutture, sperimentando, apprendendo nuove cose e riflettendo su nuove conoscenze sono le norme. Allo stesso tempo, ci sono molte procedure e sistemi che facilitano l’apprendimento a livello organizzativo.

Nelle organizzazioni di apprendimento, la sperimentazione e i test potenzialmente migliori sono incoraggiati. Questo è vero non solo in risposta alle minacce ambientali, ma anche come un modo per identificare le opportunità future. 3M è un’azienda che ha istituzionalizzato sperimentando nuove idee sotto forma di consentire a ciascun ingegnere di trascorrere un giorno alla settimana lavorando su un progetto personale. In IBM Corporation, ciò si ottiene assumendo manager aziendali di grande successo e mettendoli in carica alle opportunità commerciali emergenti (EBOS). IBM è una società che non ha difficoltà a trovare nuove idee, come evidenziato dal numero di brevetti che contiene. Eppure commercializzare queste idee è stato un problema in passato, a causa dell’enfasi sui risultati a breve termine. Per cambiare questa situazione, l’azienda ha iniziato a sperimentare l’idea di ebos. Impostando una struttura in cui il fallimento è tollerato e l’assunzione di rischi è incoraggiata, la società ha fatto un grande passo per diventare un’organizzazione di apprendimento. Deutschman, a. (2005, marzo). Costruire una migliore skunk works. Azienda veloce, 92, 68–73.

Le organizzazioni di apprendimento sono anche brave a imparare dall’esperienza, che si tratti di loro o di un concorrente’. Per imparare dagli errori passati, le aziende conducono un’analisi approfondita di essi. Alcune aziende scelgono di condurre riunioni retrospettive formali per analizzare le sfide affrontate e le aree di miglioramento. Per imparare dagli altri, queste aziende studiano vigorosamente concorrenti, leader di mercato in diversi settori, clienti e clienti. Benchmarking contro le migliori pratiche del settore, cercano costantemente modi per migliorare le proprie operazioni. Le organizzazioni di apprendimento sono anche brave a studiare le abitudini dei clienti per generare idee. Ad esempio, Xerox Corporation utilizza antropologi per comprendere e ottenere approfondimenti su come i clienti stanno effettivamente utilizzando i loro prodotti per ufficio. Garvin, d. UN. (1993, luglio -agosto). Costruire un’organizzazione di apprendimento. Harvard Business Review, 71(4), 78–91. Utilizzando queste tecniche, le organizzazioni di apprendimento facilitano l’innovatività e rendono più facile ottenere un cambiamento organizzativo.

Takeaway chiave

Il grado in cui un’azienda è centralizzata e formalizzata, il numero di livelli nella gerarchia dell’azienda e il tipo di dipartimentazione che utilizzata dall’azienda sono elementi chiave di un’azienda’Struttura S. Questi elementi della struttura influenzano il grado in cui l’azienda è efficace e innovativa, nonché atteggiamenti e comportamenti dei dipendenti sul lavoro. Questi elementi si uniscono per creare strutture meccanicistiche e organiche. Strutture rigide e burocratiche e meccanicistiche aiutano le aziende a raggiungere l’efficienza, mentre le strutture organiche, che sono decentralizzate e flessibili, aiutano le aziende a raggiungere l’innovatività. Il mutevole ambiente delle organizzazioni crea la necessità di nuove forme di organizzazione. Le strutture a matrice sono incrociate tra strutture divisionali funzionali e basate sul prodotto. Facilitano il flusso di informazioni e riducono i tempi di risposta ai clienti ma hanno sfide, perché ogni dipendente riporta a più manager. Le organizzazioni senza confini sfruttano i confini tra dipartimenti o i confini tra l’organizzazione focale e altri nell’ambiente. Queste organizzazioni possono assumere la forma di un’organizzazione modulare, un’alleanza strategica o team autogestiti. Le organizzazioni di apprendimento istituzionalizzano la sperimentazione e il benchmarking.

Esercizi

1. Quali sono i vantaggi e gli svantaggi del decentramento?
2. Tutto il resto a parità, preferiresti lavorare in un’organizzazione alta o piatta? Perché?
3. Quali sono i vantaggi della dipartimento di dipartimento per il prodotto?
4. Hai mai riferito a più di un manager? Quali erano le sfide di tale situazione?
5. Quali pensi siano i vantaggi e gli svantaggi di essere impiegati da un’organizzazione senza confini?
6. Cosa possono fare le organizzazioni per istituzionalizzare l’apprendimento organizzativo? Quali pratiche e politiche aiuterebbero l’acquisizione e la conservazione della conoscenza?

Gestione Matrix: non una struttura, uno stato d’animo

Manager di alto livello in molti di oggi’Le principali società stanno perdendo il controllo delle loro aziende. Il problema non è che abbiano giudicato erroneamente le richieste create da un ambiente sempre più complesso e un tasso accelerato di cambiamento ambientale, e nemmeno che non sono riusciti a sviluppare strategie appropriate alle nuove sfide. Il problema è che […]

• Christopher a. Bartlett e
• Sumantra Ghoshal

• Christopher a. Bartlett e
• Sumantra Ghoshal

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Manager di alto livello in molti di oggi’Le principali società stanno perdendo il controllo delle loro aziende. Il problema non è che abbiano giudicato erroneamente le richieste create da un ambiente sempre più complesso e un tasso accelerato di cambiamento ambientale, e nemmeno che non sono riusciti a sviluppare strategie appropriate alle nuove sfide. Il problema è che le loro aziende sono organizzalmente incapaci di svolgere le strategie sofisticate che hanno sviluppato. Negli ultimi 20 anni, il pensiero strategico ha delle capacità organizzative di gran lunga obsolete.

Durante gli anni ’80, le aziende di tutto il mondo stavano ridefinendo le loro strategie e riconfigurando le loro operazioni in risposta a sviluppi come la globalizzazione dei mercati, l’intensificazione della concorrenza, l’accelerazione dei cicli di vita dei prodotti e la crescente complessità delle relazioni con fornitori, clienti, dipendenti, persino governi, persino concorrenti. Ma mentre le aziende lottavano con queste mutevoli realtà ambientali, molti sono caduti in una delle due trappole: una struttura strategica, una struttura.

La trappola strategica era implementare soluzioni semplici e statiche a problemi complessi e dinamici. L’esca era spesso un consulente’S Siren Song che promette di semplificare o almeno minimizzare la complessità e la discontinuità. Nonostante le nuove esigenze di sovrapposti confini del settore e le catene a valore aggiunto notevolmente alterate, i manager hanno promesso un successo se lo avessero fatto “attenersi al loro lavoro a maglia.” In un’economia politica internazionale in modo rapido, furono invitati a frenare le operazioni esteri disperse e concentrarsi sui mercati della triade e in un ambiente competitivo sempre più intricato e sofisticato, furono incoraggiati a scegliere tra strategie generiche alternative: costi o differenziazione.

Eppure la realtà strategica per la maggior parte delle aziende era che sia la loro attività che il loro ambiente erano più complessi, mentre le soluzioni proposte erano spesso semplici, persino semplicistiche. La tradizionale compagnia telefonica che si è bloccata alla sua maglia è stata calpestata dai concorrenti che hanno ridefinito le loro strategie in risposta a nuove tecnologie che collegano le telecomunicazioni, i computer e le attrezzature per ufficio in un unico sistema integrato. La società di beni pacchetti che si è concentrata sui mercati della triade ha scoperto rapidamente che l’Europa, il Giappone e gli Stati Uniti erano gli epicentri dell’attività competitiva globale, con rischi più elevati e profitti più sottili rispetto ai mercati più protetti e meno competitivi come Australia, Turchia e Brasile. La società di elettronica di consumo che ha adottato una strategia generica o generica si è trovata ad affrontare i concorrenti in grado di sviluppare le capacità di costi e differenziazione allo stesso tempo.

Negli ultimi anni, poiché sempre più manager hanno riconosciuto la semplificazione eccessiva come una trappola strategica, hanno iniziato ad accettare la necessità di gestire la complessità piuttosto che cercare di minimizzarla. Questa realizzazione, tuttavia, ha portato molti in una trappola organizzativa altrettanto minacciosa quando hanno concluso che la migliore risposta a requisiti strategici sempre più complessi erano strutture organizzative sempre più complesse.

L’ovvia soluzione organizzativa alle strategie che richiedeva più capacità di gestione simultanea era la struttura a matrice che divenne così alla moda alla fine degli anni ’70 e all’inizio degli anni ’80. Le sue navi di relazione parallela hanno riconosciuto le diverse e contrastanti esigenze di gruppi di gestione funzionali, di prodotto e geografici e hanno fornito un meccanismo formale per risolverli. I suoi molteplici canali di informazione hanno permesso all’organizzazione di acquisire e analizzare la complessità esterna. E le sue responsabilità sovrapposte sono state progettate per combattere il paroccialismo e creare flessibilità nell’azienda’S Risposta al cambiamento.

In pratica, tuttavia, la matrice si è rivelata quasi ingestibile, specialmente in un contesto internazionale. La doppia segnalazione ha portato a conflitti e confusione; La proliferazione dei canali ha creato logjam informativi come proliferazione di comitati e i rapporti hanno impantanato l’organizzazione; e le responsabilità sovrapposte hanno prodotto battaglie in erba e una perdita di responsabilità. Separato da barriere di distanza, linguaggio, tempo e cultura, i manager hanno trovato praticamente impossibile chiarire la confusione e risolvere i conflitti.

Con il senno di poi, le trappole strategiche e strutturali sembrano abbastanza semplici da evitare, quindi ci si deve chiedere perché così tanti manager generali esperti siano caduti in essi. Gran parte della risposta sta nel modo in cui abbiamo tradizionalmente pensato al direttore generale’ruolo s. Per decenni, abbiamo visto il direttore generale come Guru strategico capo e architetto organizzativo principale. Ma poiché il clima competitivo diventa meno stabile e meno prevedibile, è più difficile per una sola persona avere successo in quel grande ruolo visionario. Allo stesso modo, poiché la struttura formale e gerarchica lascia il posto a reti di relazioni personali che lavorano attraverso canali di comunicazione informali e orizzontali, l’immagine del top management in un ufficio d’angolo isolato che si muove e le linee su un grafico dell’organizzazione diventa sempre più anacronista.

Paradossalmente, man mano che le strategie e le organizzazioni diventano più complesse e sofisticate, i direttori generali di alto livello stanno iniziando a sostituire la loro concentrazione storica sulle grandi questioni di strategia e struttura con particolare attenzione ai dettagli della gestione di persone e processi. Il requisito strategico critico non è quello di escogitare il piano più ingegnoso e ben coordinato, ma di costruire il processo strategico più praticabile e flessibile; Il compito organizzativo chiave non è quello di progettare la struttura più elegante, ma di catturare capacità individuali e motivare l’intera organizzazione a rispondere in modo cooperativo a un ambiente complicato e dinamico.

Costruire un’organizzazione

Sebbene i pensatori delle imprese abbiano scritto molto sull’innovazione strategica, hanno prestato molta meno attenzione alle sfide organizzative di accompagnamento. Eppure molte aziende rimangono catturate nella trappola del complessità strutturale che paralizza la loro capacità di rispondere in modo rapido o flessibile ai nuovi imperativi strategici.

Per quelle aziende che hanno adottato le strutture a matrice, il problema non era nel modo in cui ha definito l’obiettivo. Hanno riconosciuto correttamente la necessità di un’organizzazione multidimensionale per rispondere alla crescente complessità esterna. Il problema era che definivano i loro obiettivi organizzativi in ​​termini puramente strutturali. Eppure il termine struttura formale descrive solo l’organizzazione’S Basic Anatomy. Le aziende devono anche preoccuparsi della fisiologia organizzativa: i sistemi e le relazioni che consentono alla linfa vitale delle informazioni di fluire attraverso l’organizzazione. Hanno anche bisogno di sviluppare una sana psicologia organizzativa: le norme, i valori e le credenze condivisi che modellano il modo in cui i singoli manager pensano e agiscono.

Le società che cadevano nella trappola organizzativa presumevano che il cambiamento della loro struttura formale (anatomia) avrebbe forzato i cambiamenti nelle relazioni interpersonali e nei processi decisionali (fisiologia), che a loro volta avrebbero rimodellata gli atteggiamenti e le azioni individuali dei manager (psicologia).

Ma come molte aziende hanno scoperto, la riconfigurazione della struttura formale è uno strumento di cambiamento schietto e talvolta brutale. Una nuova struttura crea legami manageriali nuovi e presumibilmente più utili, ma questi possono richiedere mesi e spesso anni per evolversi in efficaci relazioni generatrici e decisionali. E poiché i nuovi requisiti di lavoro frustrano, alieneranno o semplicemente sopraffatti così tanti manager, i cambiamenti nei singoli atteggiamenti e comportamenti richiederanno probabilmente ancora più tempo.

Mentre le aziende lottano per creare capacità organizzative che riflettono piuttosto che diminuire la complessità ambientale, i buoni manager smettono gradualmente di cercare il modello strutturale ideale per imporre all’azienda dall’alto verso il basso. Invece, si concentrano sulla sfida di costruire una serie adeguata di atteggiamenti e competenze dei dipendenti e collegarli insieme a processi e relazioni attentamente sviluppati. In altre parole, iniziano a concentrarsi sulla costruzione dell’organizzazione piuttosto che semplicemente sull’installazione di una nuova struttura.

In effetti, le aziende che hanno più successo nello sviluppo di organizzazioni multidimensionali iniziano all’estremità della sequenza di psicologia anatomia-fisiologia. Il loro primo obiettivo è quello di alterare la psicologia organizzativa: le ampie credenze e le norme aziendali che modellano i manager’ percezioni e azioni. Quindi, arricchendo e chiarindo i processi di comunicazione e decisioni, le aziende rafforzano questi cambiamenti psicologici con miglioramenti nella fisiologia organizzativa. Solo più tardi consolidano e confermano i loro progressi riallineando l’anatomia organizzativa attraverso i cambiamenti nella struttura formale.

Nessuna azienda di cui conosciamo ha scoperto un modo semplice o semplice per cambiare la sua psicologia organizzativa per rimodellare la comprensione, l’identificazione e l’impegno dei suoi dipendenti. Ma abbiamo trovato tre caratteristiche principali comuni a quelle che gestivano il compito in modo più efficace:

1. Hanno sviluppato e comunicato una visione aziendale chiara e coerente.

2. Hanno efficacemente gestito strumenti di risorse umane per ampliare le singole prospettive e sviluppare l’identificazione con gli obiettivi aziendali.

3. Hanno integrato il pensiero e le attività individuali nell’ampia agenda aziendale da parte di un processo che chiamiamo coopzione.

Costruire una visione condivisa

Forse il principale motivo dei manager in grandi e complesse aziende si aggrappano agli atteggiamenti parrocchiali è che il loro quadro di riferimento è delimitato dalle loro responsabilità specifiche. Il modo più sicuro per abbattere tale insularità è sviluppare e comunicare un chiaro senso dello scopo aziendale che si estende in ogni angolo dell’azienda e dà contesto e significato a ciascun manager’S particolari ruoli e responsabilità. Non stiamo parlando di uno slogan, per quanto accattivante e puntato. Stiamo parlando di una visione aziendale, che deve essere realizzata e articolata con chiarezza, continuità e coerenza. Stiamo parlando di chiarezza di espressione che rende gli obiettivi dell’azienda comprensibili e significativi; Continuità di scopo che sottolinea la loro importanza duratura; e coerenza dell’applicazione tra le unità aziendali e i confini geografici che garantiscono l’uniformità in tutta l’organizzazione.

Chiarezza

Ci sono tre chiavi per chiarezza in una visione aziendale: semplicità, rilevanza e rinforzo. Nec’S Integrazione di computer e comunicazioni – C&C – è probabilmente il miglior singolo esempio di come la semplicità possa rendere una visione più potente. Il top management ha applicato il concetto di C&C in modo così efficace da descrivere l’azienda’S Business Focus, definisce la sua fonte distintiva di vantaggio competitivo rispetto a grandi aziende come IBM e AT&T e riassume i suoi imperativi strategici e organizzativi.

La seconda chiave, pertinenza, significa collegare ampi obiettivi a programmi concreti. Quando Wisse Dekker divenne CEO di Philips, la sua principale preoccupazione strategica era il problema di competere con il Giappone. Ha dichiarato questa sfida in termini marziali: la u.S. aveva abbandonato il campo di battaglia; Philips era ora Europa’s L’ultima difesa contro le compagnie elettroniche giapponesi ribelli. Focalizzando l’azienda’s Attenzione non solo su Philips’S Sopravvivenza aziendale ma anche sulla protezione degli interessi nazionali e regionali, Dekker ha aumentato il senso di urgenza e impegno in un modo che ha legittimato gli sforzi di riduzione dei costi, ha guidato una vasta razionalizzazione delle operazioni degli impianti e ha ispirato un nuovo livello di risultati delle vendite.

La terza chiave per chiarezza è il top management’S Continua rinforzo, elaborazione e interpretazione della visione principale per evitare che diventi obsoleto o astratto. Il fondatore Konosuke Matsushita ha sviluppato una grande visione di 250 anni per la sua azienda, ma è anche riuscito a dargli una rilevanza immediata. Ha riassunto il suo messaggio generale nel “Sette spiriti di matsushita,” a cui si riferiva costantemente nelle sue dichiarazioni politiche. Ogni gennaio ha intrecciato la compagnia’s Obiettivi operativi di un anno nel suo concetto generale per produrre un tema annuale che poi ha catturato in uno slogan. Per tutta la loftness del suo concetto di scopo aziendale, ha dato ai suoi manager una guida immediata e concreta nell’implementazione di Matsushita’obiettivi s.

Continuità

Nonostante i turni di leadership e continui adeguamenti nelle priorità aziendali a breve termine, le aziende devono rimanere impegnate nella stessa serie di obiettivi strategici e valori organizzativi. Senza tale continuità, la visione unificante potrebbe anche essere espressa in termini di obiettivi trimestrali.

Era General Electric’La mancanza di questo tipo di continuità che ha portato all’erosione della sua posizione un tempo formidabile negli apparecchi elettrici in molti paesi. Per un periodo di 20 anni e sotto i CEO successivi, la società’S International Consumer-Product Strategy non è mai rimasta la stessa a lungo. Dalla costruzione di reattivo localmente e autosufficiente “Mini” In ogni mercato, la società si è rivolta a una politica di sviluppo di fonti offshore a basso costo, che alla fine si è evoluta in una strategia di fatto di outsourcing internazionale. Infine, in seguito alla sua acquisizione di RCA, GE’La strategia di elettronica di consumo ha fatto un’altra faccia e focalizzata sulla costruzione di scala centralizzata per difendere la quota nazionale. Nel frattempo, la strategia del prodotto all’interno di questa mutevole enfasi commerciale era essa stessa instabile. La filiale brasiliana, ad esempio, ha costruito la sua attività televisiva negli anni ’60 fino a quando non è stato detto di fermarsi; All’inizio degli anni ’70, enfatizzava i grandi elettrodomestici fino a quando non venivano negati i finanziamenti, quindi si concentrò sui casalinghi fino a quando la società madre non vendeva quel business. In due decenni, GE ha dissipato completamente il suo franchising dominante in Brasile’Serma elettrico S Mercato.

Unilever, al contrario, ha preso un impegno duraturo per la sua consociata brasiliana, nonostante le oscillazioni volatili in Brasile’c di business clima. Il presidente dell’azienda Floris Maljers ha sottolineato l’importanza di guardare oltre l’ultima crisi politica o la recessione economica al potenziale commerciale a lungo termine. “In quelle parti del mondo,” ha osservato, “Prendi i tuoi spunti di gestione dal modo in cui ballano. Il metodo di gestione samba è di due passi in avanti, quindi un passo indietro.” Unilever costruito – due passi avanti e un passo indietro – una redditizia da 300 milioni di dollari in un’economia in rapida crescita con 130 milioni di consumatori, mentre i suoi concorrenti di Wallflower non si sono mai avventurati sul pavimento.

Consistenza

Il terzo compito per il top management nella comunicazione di scopi strategici è garantire che tutti nella società condividano la stessa visione. Il costo dell’incoerenza può essere orrendo. Produce sempre confusione e, in casi estremi, può portare a un caos totale, con diverse unità dell’organizzazione che perseguono agende che stanno reciprocamente debilitanti.

Philips è un buon esempio di un’azienda che, per un certo periodo, ha perso la coerenza dello scopo aziendale. Come eredità della sua decisione in tempo di guerra di dare alcune unità all’estero, l’autonomia legale, il management aveva a lungo avuto difficoltà a persuadere North American Philips (NAP) a svolgere un ruolo di supporto nella società madre’S strategie globali. Il problema è arrivato alla testa con l’introduzione di Philips’S Sistema di registrazione della videocassetta tecnologicamente di prima classifica, V2000. Nonostante la notevole pressione del quartier generale mondiale nei Paesi Bassi, Nap ha rifiutato di lanciare il sistema, sostenendo che Sony’S BETA SISTEMA E MATSUSHITA’Il formato S VHS era troppo consolidato e aveva i costi, la caratteristica e i vantaggi del supporto di sistema che Philips non poteva’T Match. Facendo affidamento sulla sua indipendenza legale e autonomia manageriale, Nap Management ha deciso invece di procurarsi i prodotti dei suoi concorrenti giapponesi e commercializzarli con il suo marchio Magnavox. Di conseguenza, Philips non è stato in grado di costruire l’efficienza e la credibilità di cui aveva bisogno per sfidare il dominio giapponese del settore del videoregistratore.

La maggior parte delle incoerenze coinvolgono differenze tra ciò che manager di diverse unità operative vedono come la società’S CHIAVE OBIETTIVI. A volte, tuttavia, diversi leader aziendali trasmettono opinioni diverse delle priorità e dello scopo generali. Quando questo deriva da una scarsa comunicazione, può essere risolto. Quando esso’S a seguito di un disaccordo fondamentale, il problema è davvero grave, come illustrato da ITT’Problemi di S nello sviluppo del suo sistema strategicamente vitale 12 apparecchiature di commutazione. Continua differenze tra il capo dell’organizzazione europea e la società’S Chief Technology Officer sulla posizione e la filosofia dello sforzo di sviluppo ha portato a confusione e conflitti in tutta l’azienda. Il risultato è stato disastroso. ITT ha avuto difficoltà a trasferire la tecnologia vitale attraverso i propri confini dell’unità, quindi è stato irreparabilmente in ritardo introducendo questo prodotto chiave per un mercato globale in rapida evoluzione. Questi problemi alla fine hanno portato l’azienda a vendere la propria attività di telecomunicazione a un concorrente.

Ma formulare e comunicare una visione-non importa quanto sia chiaro, duraturo e coerente, non riesce a meno che i singoli dipendenti non si trovino e accettino l’azienda’S dichiarati obiettivi e obiettivi. I problemi a questo livello sono più spesso correlati alla ricettività che alla comunicazione. Lo sviluppo della comprensione e dell’accettazione individuale è una sfida per un’azienda’S Pratiche delle risorse umane.

Sviluppare risorse umane

Mentre i top manager riconoscono universalmente la loro responsabilità per lo sviluppo e l’allocazione di un’azienda’Scate risorse e risorse, la loro attenzione alla finanza e alla tecnologia spesso mette in ombra il compito di sviluppare la risorsa più scarsa di tutti: i manager capevoli. Ma se esiste una chiave per riguadagnare il controllo delle aziende che operano in ambienti in rapida evoluzione, è la capacità del top management di trasformare le percezioni, le capacità e le relazioni dei singoli manager nei blocchi dell’organizzazione.

Un problema pervasivo nelle aziende i cui leader mancano di questa capacità – o non riescono a esercitare – sta facendo in modo che i manager vedano come le loro responsabilità specifiche si relazionano all’ampia visione aziendale. La crescente complessità esterna e raffinatezza strategica hanno accelerato la crescita di un gruppo di specialisti che sono fisicamente e organizzalmente isolati l’uno dall’altro e il compito di affrontare il loro conseguente parochialismo non dovrebbe essere delegato al personale di segreteria che gestisce le strutture salariali e beneficiano. I top manager all’interno e all’esterno della funzione delle risorse umane devono essere leader nel reclutamento, nello sviluppo e nell’assegnazione dell’azienda’s talento umano vitale.

Reclutamento e selezione

Il primo passo per gestire con successo la complessità è toccare l’intera gamma di talenti disponibili. È un grave errore consentire squilibri storici nella nazionalità o sul background funzionale del gruppo di gestione per limitare l’assunzione o la successiva promozione. Di oggi’S Global Marketplace, il reclutamento orientato a livello nazionale limita un’azienda’S Capacità di capitalizzare il suo pool mondiale di abilità di gestione e pregiudizi i suoi processi decisionali.

Dopo decenni di abitanti manager di routine dalle sue operazioni nazionali a posizioni chiave nelle filiali all’estero, Procter & Gamble si è reso conto che la pratica non solo ha lavorato contro la sensibilità alle culture locali-una lezione guidata da diversi fallimenti di marketing in Giappone, ma anche molto sottoutilizzato nel suo pool di manager non americani ad alto pozzo. (Fortunatamente, i nostri studi hanno rivelato poche aziende con le miopare come una che ha svolto incarichi all’estero sulla base di povero performance, perché si presumeva che i mercati esteri fossero “Non duro come l’ambiente domestico.”)

Non solo le aziende devono ampliare il pool di persone disponibili per le posizioni chiave, ma devono anche sviluppare nuovi criteri per la scelta di coloro che hanno maggiori probabilità di avere successo. Poiché il successo passato non è più una qualifica sufficiente per attività di livello senior sempre più sottili, sensibili e imprevedibili, il top management deve essere coinvolto in un processo di selezione più discriminante. In Matsushita, il top management seleziona i candidati per gli incarichi internazionali sulla base di un insieme completo di caratteristiche personali, espressa per semplicità nel sorriso acronimo: specialità (la necessaria abilità, capacità o conoscenza); capacità di gestione (in particolare capacità motivazionale); flessibilità internazionale (volontà di apprendere e capacità di adattarsi); struttura linguistica; e sforzarsi (vitalità, perseveranza di fronte alla difficoltà). Questi attributi sono notevolmente simili a quelli presi di mira da NEC e Philips, in cui i migliori dirigenti sono coinvolti anche nel processo di selezione di livello senior.

Allenamento e sviluppo

Una volta identificati i candidati di alto livello appropriati, la prossima sfida è sviluppare il loro potenziale. Gli sforzi di sviluppo di maggior successo hanno tre obiettivi che li portano ben oltre gli obiettivi di costruzione delle competenze dei classici programmi di formazione: inculcare una visione comune e valori condivisi; ampliare le prospettive e le capacità di gestione; e per sviluppare contatti e relazioni di gestione delle forme.

Per costruire una visione e valori comuni, i dipendenti dei colletti bianchi a Matsushita trascorrono buona parte dei loro primi sei mesi in quello che l’azienda chiama “formazione culturale e spirituale.” Studiano il credo dell’azienda, il “Sette spiriti di matsushita,” e la filosofia di Konosuke Matsushita. Quindi imparano a tradurre queste lezioni interiorizzate in comportamento quotidiano e persino decisioni operative. Esercizi di costruzione di cultura intensivi come Matsushita’S a volte vengono licenziati come pratiche giapponesi innate che non funzionerebbero in altre società, ma in realtà Philips ha una pratica di formazione entry-level simile (chiamata “Formazione di coesione dell’organizzazione”), come fa unilever (chiamato, direttamente, “indottrinamento”).

Il secondo obiettivo – prospettive di gestione della gestione – è essenzialmente una questione di insegnare alle persone come gestire la complessità invece di semplicemente per farne spazio. Per invertire una lunga e ingombrante tradizione di gestire le sue operazioni con team di gestione a due e tre teste di specialisti tecnici, commerciali e talvolta amministrativi separati, Philips ha chiesto al suo gruppo di formazione e sviluppo di dispecializzare i tirocinanti di top management. Integrantando il suo tradizionale menu di corsi specializzati e programmi funzionali con una formazione di gestione generale più intensa, Philips è stato in grado di iniziare a sostituire i team onnipresenti con capi di business singolo che hanno anche apprezzato e rispettati i punti di vista specialistici.

L’obiettivo finale – sviluppando contatti e relazioni – è molto più di un sottoprodotto accidentale di un buon sviluppo di gestione, come suggeriscono i commenti di un gestore del personale senior di Unilever: “Riunendo manager di diversi paesi e aziende in quattro acri [Unilever’S College di formazione della direzione internazionale], costruiamo contatti e creiamo obbligazioni che non potremmo mai ottenere con altri mezzi. L’azienda spende tanto in formazione quanto in R&S non solo a causa dell’effetto diretto che ha sull’aggiornamento delle capacità e delle conoscenze, ma anche perché svolge un ruolo centrale nell’induttrinare i manager in un club Unilever in cui relazioni personali e contatti informali sono molto più potenti dei sistemi e delle strutture formali.”

Gestione del percorso di carriera

Sebbene il reclutamento e la formazione siano di fondamentale importanza, le aziende più efficaci riconoscono che il modo migliore per sviluppare nuove prospettive e contrastare il parochialismo nei loro manager è attraverso l’esperienza personale. Spostando i manager selezionati attraverso funzioni, aziende e unità geografiche, un’azienda incoraggia la fertilizzazione incrociata delle idee, nonché la flessibilità e l’ampiezza dell’esperienza che consentono ai manager di affrontare la complessità e uscire in cima.

Unilever è stato a lungo impegnato nello sviluppo delle sue risorse umane come mezzo per ottenere un vantaggio competitivo duraturo. Già negli anni ’30, la società stava reclutando e sviluppando dipendenti locali per sostituire i gestori della società madre che avevano gestito la maggior parte delle sue filiali all’estero. In una pratica che è diventata nota come “-Ization,” La società si è impegnata per l’indializzazione della sua società indiana, l’australizzazione della sua società australiana e così via.

Sebbene felice del nuovo talento che ha iniziato a farsi strada attraverso l’organizzazione, la direzione ha presto capito che riducendo il trasferimento di gestori di società per genitori all’estero, aveva diluito la potente colla che legava insieme diversi gruppi organizzativi e collegava operazioni disperse. La risposta era nella formalizzazione di una seconda fase del processo di -ization. Mentre continuava con l’indializzazione, ad esempio, Unilever ha aggiunto programmi rivolti al “Unileverizzazione” dei suoi manager indiani.

Oltre a portare da 300 a 400 manager a quattro acri ogni anno, Unilever ha in genere da 100 a 150 dei suoi manager più promettenti stranieri su incarichi di lavoro a breve e lungo termine presso la sede centrale. Questa politica non solo porta prospettive fresche e vicine al mercato nel processo decisionale aziendale, ma offre anche ai gestori in visita un forte senso di unilever’s visione strategica e valori organizzativi. Nelle parole di uno degli espatriati negli uffici aziendali, “L’esperienza ti inizia nel club Unilever e nelle chiare norme, valori e comportamenti che distinguono la nostra gente, tanto che crediamo davvero di poter individuare un altro manager Unilever in qualsiasi parte del mondo.”

Inoltre, la società trasferisce con cura la maggior parte di questi individui ad alto potenziale attraverso una varietà di diverse posizioni funzionali, di prodotto e geografica, spesso ruotando ogni due o tre anni. Soprattutto, top management track circa 1.000 di queste persone, un 5 % di Unilever’S Total Management Group: che, mentre si muovono attraverso l’azienda, creano una rete informale di contatti e relazioni che è fondamentale per Unilever’S Processi decisionali e di scambio di informazioni.

Ampliando le prospettive e le relazioni dei principali manager come ha fatto Unilever è un buon modo per sviluppare l’identificazione con la più ampia missione aziendale. Ma un ampio senso di identità non è abbastanza. Per mantenere il controllo delle sue strategie globali, Unilever deve garantire un impegno individuale forte e duraturo per le visioni e gli obiettivi aziendali. In effetti, deve cooptare le energie e le ambizioni individuali al servizio degli obiettivi aziendali.

Sforzi di gestione coopenti

Man mano che la complessità organizzativa cresce, i manager e i gruppi di gestione tendono a diventare così specializzati e isolati e a concentrarsi così intensamente sulle loro immediate responsabilità operative che sono in grado di rispondere in modo parrocchiale alle intrusioni sul loro tappeto organizzativo, anche quando l’interesse aziendale generale è in gioco. Un esempio classico, descritto in precedenza, è stata la decisione di North American Philips’S Consumer Electronics Group per rifiutare la società madre’Sistema VCR S.

Più o meno nello stesso periodo, Philips, come molte altre aziende, iniziò a sperimentare modi per convertire i manager’ Comprensione intellettuale della visione aziendale: in Philips’S Case, una determinazione quasi evangelica a difendere l’elettronica occidentale dai giapponesi, in un impegno personale vincolante. Philips ha concluso che potrebbe cooptare individui e gruppi organizzativi nella visione più ampia invitandoli a contribuire all’agenda aziendale e quindi dando loro la responsabilità diretta per l’attuazione.

Di fronte all’intensificazione della concorrenza giapponese, Philips sapeva che doveva migliorare il coordinamento nella sua elettronica di consumo tra le sue organizzazioni nazionali ferocemente indipendenti. Nel rafforzare le divisioni del prodotto centrale, tuttavia, Philips non voleva esaurire l’impresa o l’impegno dei suoi abili team di gestione nazionali.

La società ha soddisfatto queste esigenze contrastanti con due iniziative transfrontaliere. In primo luogo, ha creato un Consiglio di politica mondiale di alto livello per la sua attività video che includeva manager chiave dei mercati strategici: Germany, Francia, Regno Unito, Stati Uniti e Giappone. Philips sapeva che le sue compagnie nazionali’ La lunga storia di indipendenza ha reso i manager locali riluttanti a prendere gli ordini dal quartier generale olandese a Eindhoven, spesso per una buona ragione, perché gran parte dell’azienda’La migliore conoscenza del mercato e competenze tecnologiche risiedevano nelle sue unità offshore. Attraverso il Consiglio, Philips ha cooptato il proprio supporto per le decisioni dell’azienda sulla politica del prodotto e sulla posizione manifatturiera.

In secondo luogo, in una mossa più potente, Philips ha assegnato le responsabilità globali alle unità che in precedenza erano state puramente nazionali a fuoco. Eindhoven ha dato un pisolino il ruolo principale nello sviluppo di Philips’S Proiection Television e gli ha chiesto di coordinare lo sviluppo e la produzione di tutti i televisori Philips per il Nord America e l’Asia. Il cambiamento nell’atteggiamento dei manager di navigazione era drammatico.

Un senior manager nel pisolino’S Consumer Electronics Business ha riassunto i sentimenti di u.S. Manager: “Alla fine, stiamo uscendo dalla relazione di dipendenza con Eindhoven che è stato così frustrante per noi.” La coopzione aveva trasformato l’atteggiamento difensivo e territoriale dei manager di navigazione in una mentalità più collaborativa. Stavano dando importanti contributi alla strategia aziendale globale invece di cercare modi per sovvertirla.

Nel 1987, con gran parte della sua produzione televisiva istituita in Messico, il presidente di Nap’S Consumer Electronics Group ha detto alla stampa, “È la comunanza del design che ci consente di spostare la produzione a livello globale. Abbiamo una splendida cooperazione con Philips a Eindhoven.” Era una dichiarazione che non si sarebbe fatto un manager di navigazione qualche anno prima, e ha perfettamente catturato il modo in cui Philips fosse stato cooptato in precedenza isolato, persino contraddittorio, manager nell’agenda aziendale.

La matrice nel manager’s mente

Dalla fine della seconda guerra mondiale, la strategia aziendale è sopravvissuta a diverse generazioni di trasformazione dolorosa ed è cresciuta opportunamente agile e atletica. Sfortunatamente, lo sviluppo organizzativo non ha tenuto il passo e gli atteggiamenti manageriali in ritardo sono ancora più dietro. Di conseguenza, le società ora comunemente progettano strategie che sembrano impossibili da attuare, per la semplice ragione che nessuno può attuare efficacemente strategie di terza generazione attraverso organizzazioni di seconda generazione gestite da gestori di prima generazione.

Oggi le aziende di maggior successo sono quelle in cui i migliori dirigenti riconoscono la necessità di gestire le nuove esigenze ambientali e competitive concentrandosi meno sulla ricerca di una struttura ideale e più sullo sviluppo delle capacità, del comportamento e delle prestazioni dei singoli manager. Il cambiamento ha successo solo quando quelli assegnati ai nuovi compiti transnazionali e interdipendenti comprendono gli obiettivi complessivi e sono dedicati a raggiungerli.

Un dirigente senior lo ha detto in questo modo: “La sfida non è tanto quella di costruire una struttura a matrice quanto creare una matrice nelle menti dei nostri manager.” Il conflitto integrato in una struttura a matrice attira i manager in diverse direzioni contemporaneamente. Sviluppare una matrice di prospettive e relazioni flessibili all’interno di ciascun manager’la mente, tuttavia, ottiene un risultato completamente diverso. Consente alle persone di esprimere i giudizi e negoziare i compromessi che guidano l’organizzazione verso un obiettivo strategico condiviso.

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1. I b M Modulo 4  Syllabi: struttura organizzativa e sistema di controllo per le imprese internazionali: struttura centralizzata vs decentralizzata-funzionale, divisionale, basata sul prodotto e struttura a matrice. Sistema di pianificazione aziendale globale – Sistema di organizzazione aziendale globale – Sistema informativo -sistema di controllo aziendale globale Integrazione delle imprese internazionali.
2. Struttura organizzativa nella struttura organizzativa internazionale aziendale  It’s la disposizione formale di ruoli, responsabilità e relazioni all’interno di un’organizzazione. Esso’è uno strumento potente per implementare la strategia.
3. Centralizzazione v/s Decentralizzazione La centralizzazione è il grado in cui i manager di alto livello, di solito al di sopra del paese del paese, prendono decisioni strategiche e li passano a livelli più bassi per l’implementazione.  Le decisioni prese a livello di sussidiario estero sono considerate decentralizzate e quelle prese in quartier generale sono considerate centralizzate.
4. Centralizzazione- Caratteristiche  Decisioni prese dai dirigenti di livello senior presso il quartier generale.  Facilita il coordinamento dei valori fondamentali  Garantire che le decisioni siano coerenti con gli obiettivi strategici.  I dirigenti senior hanno l’autorità di dirigere importanti cambiamenti.  Evita la duplicazione delle attività  Riduce il rischio di prendere decisioni errate a basso livello  Garantisce rapporti coerenti con tutte le parti interessate
5. Decentralizzazione- Caratteristiche  Decisioni prese dai dipendenti, che sono molto vicini alla situazione  I dipendenti si occupano direttamente di clienti, mercati, ecc.  Motiva i dipendenti a esercitare importanti cambiamenti organizzativi  Abilita una risposta più flessibile ai cambiamenti ambientali  Fissare una migliore responsabilità
6. Domanda di discussione  Quali sono i vantaggi e gli svantaggi del processo decisionale centralizzato e decentralizzato? (Considera i seguenti fattori / criteri per discutere la domanda di cui sopra)  Accuratezza delle decisioni,  quanto velocemente il processo decisionale,  Flessibilità nel processo decisionale, Duplicazione delle attività coinvolte nel processo decisionale
7. Tipi di strutture organizzative 1. Struttura funzionale 2. Struttura della divisione internazionale 3. Struttura della divisione del prodotto 4. Struttura di divisione geografica (area) 5. Struttura della divisione Matrix
8. Struttura funzionale  I lavori specializzati sono raggruppati in base alle funzioni commerciali tradizionali.  Ideale per le aziende che hanno una linea di prodotti ristretti, condividendo una tecnologia simile.  Aiuta a massimizzare le economie di scala  Altamente efficiente.
9. Struttura funzionale Presidente V P Produzione in tutto il mondo contro P Fustriale in tutto il mondo 1 Controllata 2 Controllata 3
10. 2. Struttura della divisione internazionale  Raggruppare ogni attività commerciale internazionale nella propria divisione  Crea competenze internazionali  Crea rapida risposta ai cambiamenti ambientali che consentono loro di gestire i diversi mercati  Previene la duplicazione delle attività che i demeriti sono, spesso lotta per far frustrare le economie di sfruttamento delle risorse
11. Struttura della divisione internazionale Presidente V P Divisione nazionale v P SULLA SULLA SULLA SULLA SULLA SULLA SULLA SULLA SULLA SULLA SULLA SULL’ESTER
12. Struttura della divisione del prodotto  Questi sono popolari tra le aziende internazionali con diversi prodotti.  Prodotti simili sono raggruppati con un solo prodotto Eloper E.G. 1) profumi e cosmetici, 2) detergenti ecc.  Ogni CEO si concentra su un singolo segmento di prodotti per il suo mercato globale, adatto a una strategia globale le limitazioni sono,  Potrebbero esserci funzioni e attività duplicate tra le divisioni.  Nessun mezzo formale con cui una divisione di prodotto può imparare da un’altra competenza internazionale.
13. Struttura basata sul prodotto Presidente V P Prodotto 1 Worldwide V P Prodotto 3 Sinziale estero in tutto il mondo 1 Controllata straniera 2 Controllata straniera 3 V P Prodotto 2 in tutto il mondo
14. Struttura di divisione geografica (area) (non nel programma)  Queste vengono utilizzate quando le operazioni straniere sono grandi e non dominate da un singolo paese o regione  Utile quando i manager possono guadagnare economie di scala su una base regionale piuttosto che su base globale  Lo svantaggio è la possibilità di duplicare il lavoro tra le aree mentre l’azienda individua le attività di valore simili in diversi luoghi piuttosto che persolarli nel luogo più efficiente nel luogo più efficiente
15. Struttura geografica Presidente V P Area 1 V P AREA 2 V P AREA 3 SULLA SULLA 2 SUSSIERA 3SUBSIDARIO 1
16. Struttura a matrice  La struttura organizzativa della matrice è più complicata e complessa di altri tipi di struttura organizzativa. È anche noto come a ‘struttura ibrida’ e ha caratteristiche di organizzazioni sia funzionali che di divisione/ area, ma è diversa da entrambi.
17. Struttura della divisione Matrix- Vantaggi  Combina i vantaggi e supera gli svantaggi di altre strutture alternative.  Dà ai gruppi funzionali, di prodotto e geografici un focus comune.  Rende a ciascun gruppo la responsabilità delle operazioni estere e consente a ciascun gruppo di scambio che informazioni e risorse.  Aiuta a sviluppare abilità interfunzionali nei dipendenti.  Questi sono estremamente efficienti e aiutano a svolgere il lavoro con risorse limitate.
18. Struttura organizzativa di Matrix Grafico. Presidente V P PDT riga 1 PDT A PDT B V P R & D V P Vendite e MKTG PDT A R&D Team Pdt A S&M Team Pdt B R&D Team Pdt B S&M Team
19. Svantaggi  Uno svantaggio principale della struttura matrice è che molti membri del team sono frustrati e irritati senza sapere chi devono seguire, poiché ci sono più superiori.  Questa struttura organizzativa provoca anche conflitti tra capi funzionali su questioni relative a priorità e scadenze.
20. Pianificazione aziendale globale  I piani aziendali globali assomigliano a piani aziendali locali e regionali in formato. Ma i piani aziendali globali differiscono dagli altri piani aziendali a causa delle sue operazioni globali.  Pertanto, i componenti di un piano aziendale globale differiscono a causa di clienti globali, prezzi globali e problemi di valuta e fattori legali del mercato internazionale ecc.
21. Sistema globale di pianificazione aziendale  Ti aiuta a identificare i tuoi mercati target  Aiuta a comprendere le esigenze dei consumatori e a offrire prodotti che soddisfino le loro esigenze  Dà chiarezza a chi fa ciò che, quando e come  ti costringe a pensare sia a obiettivi a breve che a lungo termine  Guarda il tuo business nel complesso, alloca le risorse correttamente  Fornisce una guida per misurare i progressi e i risultati
22. Componenti di un piano aziendale globale  Una panoramica aziendale, che descrive la società  Il mercato previsto e il prodotto o il servizio previsti  Risultati finanziari, come capitale e profitti  Una descrizione del mercato che include dimensioni del mercato, quota, posizionamento dei prodotti, ecc.  Un piano operativo e di gestione discute l’offerta, la produzione, il marketing e la distribuzione nei paesi mirati  Pianifica della struttura organizzativa, che descrive i dettagli della gerarchia del personale della tua organizzazione
23. Sistema di organizzazione aziendale globale  L’organizzazione delle attività internazionali si riferisce alla funzione integrata della struttura organizzativa formale, coordinamento, controllo, processi, cultura e persone. -Charles w.L. Collina” Tre fattori nell’organizzazione  Divisione dell’organizzazione in subunità  Responsabilità decisionali (centralizzate vs. decentralizzato)  La creazione di meccanismi di integrazione per coordinare le attività.
24. Sistema di informazioni commerciali globali  Un sistema informativo può essere definito tecnicamente come un insieme di componenti correlati che raccolgono (o recuperano), elaborano, archiviano e distribuiscono informazioni per supportare il processo decisionale e il controllo in un’organizzazione. Inoltre, i sistemi di informazione possono anche aiutare i manager e i lavoratori ad analizzare i problemi, visualizzare argomenti complessi e creare nuovi prodotti  I sistemi di informazione globali possono cambiare la visione di come comunica un’azienda. L’uso di Electronic Data Interchange (EDI) aumenta la velocità con cui le aziende possono rispondere ai propri clienti.
25. Sistema di informazioni commerciali globali  I manager utilizzano sempre più la tecnologia dell’informazione per coordinare il lavoro, comunicare con i dipendenti e fornire informazioni per il processo decisionale.  Ora, le aziende diventano digitali, che tutte le significative relazioni commerciali dell’organizzazione con clienti, fornitori e dipendenti sono abilitati digitalmente.  I processi aziendali core sono realizzati attraverso le reti digitali che abbracciano l’intera organizzazione o collegano più organizzazioni.
26. Le imprese investono molto nei sistemi di informazione per raggiungere obiettivi aziendali strategici come  Eccellenza operativa;  Nuovi prodotti, servizi e modelli di business;  Intimità dei clienti e dei fornitori;  migliorato processo decisionale;  Vantaggio competitivo; e  Sopravvivenza.
27. Sistema di controllo aziendale globale  Il controllo si riferisce al compito di garantire che le attività stiano producendo i risultati desiderati ed è limitato al monitoraggio del risultato delle attività, alla revisione delle informazioni di feedback su questo risultato e, se necessario, intraprendendo azioni correttive “. I sistemi di controllo aziendale globali sono le metriche che vengono utilizzate per misurare le prestazioni delle sotto-unità e esprimere giudizi su come le aziende internazionali sono funzionanti.
28. Livelli di controllo  Controllo strategico • Il modo in cui il business internazionale formula raggiunge i suoi obiettivi strategici: ad esempio. Innovazioni  Controllo organizzativo: come la risposta internazionale e agiscono per i cambiamenti dell’ambiente organizzativo: ad esempio: pubblicità e promozione  Controllo delle operazioni: come l’attività internazionale si concentra sui sistemi operativi nelle sue filiali, ad esempio. Stoccaggio e trasporto
29. Fattori che influenzano il controllo  Valori e pratiche domestiche  Sistemi di comunicazione  Distanza dai quartieri della sede  Differenze ambientali  Prestazioni sussidiarie e  Qualità delle operazioni internazionali
30. Sotto l’integrazione economica, i paesi lavorano insieme all’altro al fine di eliminare o ridurre le barriere al flusso di beni, manodopera o risorse. Integrazione economica

Struttura organizzativa IBM

Struttura organizzativa IBM Leadership Cambiamenti IBM Credit Corporation è il braccio finanziario della società madre IBM Corp. ed è responsabile della fornitura di finanziamenti dei clienti per facilitare la vendita di computer, software e servizi. Dopo 38 anni a IBM, molti in un ruolo di manager, ho imparato che la retribuzione per banda è ampia con una sovrapposizione significativa. Molto più interessante è Pay da Jo. 0 Post relativi a condividere . Sei nell’area della comunità IBM, una raccolta di comunità di interesse per varie soluzioni e prodotti IBM, di tutto, dalla sicurezza alla scienza dei dati, all’integrazione a Linuxone, al cloud pubblico a Business Analytics. Tom non è estraneo al software. Struttura organizzativa . Inoltre, il problema principale nella strategia si era rivelato essere esecuzione: farlo. La struttura del contenitore utente si basa su uno o più attributi utente. Per raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi organizzativi, il lavoro individuale deve essere coordinato e gestito. International Business Machines Corporation (IBM) utilizza la loro struttura organizzativa come un modo strategico, il che significa modellare i loro prodotti per lo sviluppo e la fornitura nel mercato della tecnologia dell’informazione (Franco de Carvalho ed ET.Al, … i tipi di antipasti includono piastre caldaie, che sono contenitori per un’app, ambiente di runtime associato e servizi predefiniti. Col passare del tempo, queste regioni geografiche sono diventate individuali ‘Fiefdoms’ e ha cercato di proteggere il loro tappeto erboso. Il quartier generale di IBM si trova a New York City degli Stati Uniti di … Qual è la struttura organizzativa di IBM?È funzionale . Inoltre, i dirigenti si prendono cura delle operazioni pratiche e sono la voce dell’azienda. IBM PLEX® TEYFACE. IBM. Capitolo 13 Struttura organizzativa . Questo articolo spiega la funzione RPG a forma libera supportata su IBM I, i suoi vantaggi e come programmare per le specifiche H, F, D e P all’interno della forma libera. Le tariffe e la disponibilità si basano su un cliente’S Credit Rating, Financing Termini, Offering Tipo, Equipment e Product Type and Options e può variare in base al Paese. Obiettivi di apprendimento della struttura organizzativa Spiegare il ruolo della formalizzazione, della centralizzazione, dei livelli nella gerarchia e del dipartimento per gli atteggiamenti e i comportamenti dei dipendenti. Ogni volta che hai bisogno di aiuto con il tuo incarico, il saggio della struttura organizzativa IBM sarà felice di aiutarti. Ambiente. Struttura organizzativa di IBM per raggiungere la loro visione e missione un’attenzione aziendale sulla loro struttura che è impostata in modo specifico. Il paragrafo seguente non si applica al Regno Unito o in qualsiasi altro paese in cui tali disposizioni sono incompatibili con la legge locale: International Business Machines Corporation che definisce il modo in cui l’organizzazione trasformata sembrava e lavorava nei prossimi dieci anni, il CSC era cresciuto fino a essere il più grande programma di assistenza aziendale al mondo, inviando quasi 500 dipendenti IBM ogni anno alle comunità nei mercati emergenti. Un grafico organizzativo che mostra una struttura funzionale. Nel 2007, IBM ha lanciato il Corporate Service Corps (CSC), un programma globale di consulenza pro bono. una catena di comando). IBM ha una struttura organizzativa di divisione di tipo prodotto.La principale caratteristica di questo tipo di struttura organizzativa è la rappresentazione dei processi aziendali coinvolti nella gestione dello sviluppo, della produzione, della distribuzione e della vendita di prodotti. Hai inviato troppi messaggi. Prima di tutto, la tua domanda è abbastanza vaga per me. In secondo luogo, questa è un’informazione riservata di IBM. Comunque, per darti un’idea approssimativa, la desigati. . 110 Parlando di questo. La struttura in un senso è la disposizione dei doveri che l’uso per il lavoro da svolgere. Struttura organizzativa presentata da: Team D Ann Blasius, Jolene Cabazos, Julie Comeau, Ryan Scalmanini e Nora Trombley Mgt/330 Management: Teoria, pratica e applicazione Professore Darin Jones 1 dicembre 2008 2. Il processo per la creazione di una struttura organizzativa.1. Pianifica il futuro. Chiediti: dov’è la tua azienda? Cosa vuoi fare che non hai’ancora fatto? Pianifica il futuro come . 2. Considera il passato.3. Costruisci la tua struttura organizzativa.4. Riempire la gente.5. Bilancia l’autorità e la responsabilità.Più articoli nel giugno 2015, il senior management ha annunciato un cambiamento nella struttura organizzativa di Microsoft per allinearsi alla sua direzione strategica come società di produttività e piattaforma. IBM Global Business Services (GBS) La storia di IBM GBS (noto anche come IBM Consulting) è una delle nostre storie di business preferite di tutti i tempi e che ci ricorda che anche le aziende più enormi, noiose e in difficoltà possono reinventarsi.. Come la prossima puntata della nostra popolare serie di profili aziendali, diamo un’occhiata all’evoluzione, alla reinvenzione e all’intervista attuale … le band sono come IBM classifica diversi livelli di lavoro. Tutti i ruoli lavorativi hanno un file “Gruppo musicale” associato a loro. Le bande sono utilizzate per scopi di definizione di Ex. Nel 1896, Herman Hollerith formò la compagnia di macchine tabulanti dopo aver ricevuto un contratto federale per sviluppare una macchina per contare l’afflusso di u.S. Immigranti in culto della rivoluzione industriale. Incontra il carattere tipografico IBM Plex®, la nostra nuova famiglia di tipografie aziendali. CD SIM/ TB/ e VSIM Per avviare ModelSIM nella trascrizione, modificare il percorso Lib di simulazione IP Xilinx in SIM_MODEL.TCL (riga 23-25), quindi digitare la sorgente di comando sim_model.TCL, comp_model per compilare il progetto di simulazione e utilizzare SIM per avviare il processo di simulazione.. Utilizzare gli strumenti di comando python/confronta.py sim_result_file real_file per verfiy la correzione del … IBM Director of Licensing, IBM Corporation, North Castle Drive, Armonk, NY 10504-1785 U.S.UN. si riferisce a come il lavoro individuale e di squadra all’interno di un’organizzazione è coordinato. Il livello … questi cambiamenti supportano le pratiche organizzative delle aziende di successo sono spesso studiate come caso di studio per conoscere le migliori pratiche del settore che possono essere replicate in altre aziende. Quando si stabiliscono una struttura, i leader aziendali dovrebbero decidere come una struttura si allinea meglio con l’azienda’S Principi e obiettivi e come delinea e organizza compiti per ciascun dipendente. 2 minuti Leggi . 20 febbraio 2020 – Nell’ambito della sua strategia aziendale sostenibile, Daimler AG sta andando fortemente avanti con il suo prodotto, elettrificazione e offensiva di digitalizzazione. 4 Suggerimenti per la creazione di grafici Org funzionali (2 settembre 2016) Vantaggi del grafico Org Matrix (26 agosto 2016) Struttura organizzativa scarsa – Segnali e impatti comuni (14 febbraio 2019) Struttura IBM. IBM è stata fondata nel 1911 a Endicott, New York, come The Computing-Tabulating-Recording Company (CTR) ed è stata ribattezzata “Machines International Business Machines” nel 1924. Crea una nuova divisione strutturale che affronti opportunità di diversificazione … IBM è incorporato a New York e ha operazioni in oltre 170 paesi. IBM semplifica la struttura dell’azienda di team di vendita vuole rendere più facile per i clienti fare affari riducendo il numero di gruppi che mette i clienti a due da 50. Esempio di grafico Org IBM. La principale caratteristica di questo tipo di struttura organizzativa è la rappresentazione dei processi aziendali coinvolti nella gestione dello sviluppo, della produzione, della distribuzione e della vendita di prodotti. La struttura non è l’organizzazione sembrava un’aggiunta importante al kit di strumenti organizzativi; Eppure la strategia raramente sembrava dettare soluzioni strutturali uniche. Mia cara, se stai
lavorando in IBM, per favore dimentica l’escursione. Se vuoi unirti a IBM, ti suggerisco di negoziare il più possibile. La struttura organizzativa è il modello in cui varie attività organizzative sono divise e assegnate tra posizioni, gruppi, dipartimenti e divisioni e il meccanismo di coordinamento tra queste attività per raggiungere gli obiettivi organizzativi. Processi decisionali ottimizzati, struttura organizzativa semplificata. IBM semplifica la struttura del team di vendita. Il saggio della struttura organizzativa IBM non avrà la struttura organizzativa del saggio di violazione dell’università o delle politiche di integrità accademica universitaria. Con noi, il tuo saggio sulla struttura organizzativa IBM avrà una comunicazione diretta con il tuo scrittore tramite chat. Ha causato, spinto e tirato l’azienda in una struttura agile incentrata sul cliente in grado di personalizzare la consegna di IBM’A risorse software, risorse hardware e proprietà intellettuale. La struttura organizzativa si riferisce a come il lavoro individuale e di squadra all’interno di un’organizzazione è coordinato. Esso’s globale, esso’s versatile e esso’s distintamente ibm. Competenze e competenze sono il diagramma della vita di un team di dataops di successo. Sebbene il saggio della struttura organizzativa IBM Il nostro servizio di scrittura sia uno dei più economici che puoi trovare, siamo stati nel business abbastanza a lungo da imparare a mantenere un equilibrio tra qualità, salari e profitti. Comprensione della struttura organizzativa di Google. Una catena di approvvigionamento prevede il processo di spostamento delle merci dai fornitori di materie prime fino ai prodotti finiti per i clienti finali. Questa è una struttura con pochissimi livelli di gerarchia. International Business Machines Corporation (IBM) che è guidata dal CEO, Rometty Virginia e dalla società’S Director è organizzato attraverso il dipartimento di dipartimentazione dei prodotti e dipartimentali di divisione. Questo è meglio rappresentato dal grafico dell’organizzazione [12]. Più di recente, la sua forte track record di successo include la guida del nostro business di sistemi e il raggiungimento di solidi risultati aziendali. Se un’organizzazione ha … nel 1880, emerse tecnologie che alla fine costituirebbero il nucleo di macchine per le imprese internazionali (IBM). Nel 1896, Herman Hollerith formò la compagnia di macchine tabulanti dopo aver assegnato un contratto federale per sviluppare una macchina per contare l’afflusso di u.S. Immigranti in culto della rivoluzione industriale. Scarica gratuitamente il grafico IBM Org per riferimento e utilizzare l’orgcharting per impostazioni e gestione più avanzati. Gentran: Struttura è un marchio di IBM International Business Group B.V., Questo marchio ha una nazionalità di Paesi Bassi sul documento “Gestione del cambiamento presso IBM, struttura di gestione all’interno di IBM” è un vero esempio di un caso di studio sulla gestione. Nessun dipendente dovrebbe assumere l’attuale posizione lavorativa come destinazione finale. Qui, cos’è la struttura organizzativa IBM? Questo tipo di cultura organizzativa si basa su Thomas J. Watson Sr.’Gli sforzi per integrare l’azienda, originariamente conosciuta come la società di registrazione di tabulazioni calcolanti (CTR), formata dalla fusione di quattro società. Le caratteristiche strutturali consentono all’azienda di allineare vari aspetti del business con la visione aziendale e la lettura della missione. Struttura di pianificazione del mercato del software di gestione del lavoro integrato 2021-2027 | IBM (US), Oracle (US), Trimble (US), Planon (Paesi Bassi) di A2Z Mercato Research IBM Struttura organizzativa. International Business Machines Corporation (IBM) allinea la sua cultura organizzativa con obiettivi aziendali per la leadership nel settore della tecnologia dell’informazione. La cultura organizzativa o la cultura aziendale definisce le filosofie, i principi e i valori che influenzano i comportamenti dei dipendenti . La migliore struttura organizzativa per un’azienda organizza posti di lavoro in modo da aiutare un’azienda a raggiungere i suoi obiettivi strategici. La giusta disposizione consente il miglior utilizzo delle risorse e stabilisce fruttuose relazioni di lavoro in tutta un’azienda. Inoltre, con il lancio dei suoi primi prodotti di teleprocessing e database, come CICS e IMS, molti clienti potrebbero acquisire le competenze necessarie per costruire le loro applicazioni solo attraverso l’assunzione di servizi di consulenza … Il grafico organizzativo IBM evidenzia la gestione esecutiva e la leadership dipartimentale. La principale caratteristica di questo tipo di struttura organizzativa è la rappresentazione dei processi aziendali coinvolti nella gestione dello sviluppo, della produzione, della distribuzione e della vendita di prodotti. 17.8). Un antipasto è un modello che include servizi predefiniti e codice applicativo. La cultura organizzativa può aiutare le persone a interagire meglio tra loro. Grazie per la domanda. Sono stato nelle scarpe simili e non ha funzionato per me. Ho ottenuto la stessa band della tua. Mi sono rassegnato in 6 mesi. 7a era. Il razionale della struttura soddisfa le dimensioni dell’azienda ed è importante che l’azienda sia dipartimentale. Struttura • Spin -off dei servizi di infrastruttura gestita (“Newco”) agli azionisti IBM. IBM ha una struttura organizzativa di divisione di tipo prodotto . Dopo diversi lanci e consolidamenti aziendali e dei prodotti, la società è stata infine rinominata come menzionata nell’introduzione, la struttura organizzativa di un’azienda dipende in gran parte dalla natura della sua attività. Grafico di base, citazione e notizie finanziarie dal fornitore leader e dai premiati BigCharts.com. Greening the Blue Economy. La struttura internazionale dell’Organizzazione per la migrazione (IOM) è altamente decentralizzata e ciò ha permesso all’organizzazione di acquisire la capacità di fornire un numero sempre crescente e una diversità di progetti su richiesta dei suoi Stati membri.Iom’La struttura sul campo è composta da: 9 uffici regionali. È un’impresa di tecnologia multinazionale americana. Il supporto ha lo scopo di consentire al gioco di ruolo di essere più facile da scrivere e comprendere per i programmatori che … con quasi mezzo milione di dipendenti in tutto il mondo, IBM ha una struttura organizzativa che è molto complessa e che si sta adattando spesso a se stessa e alle sue operazioni quotidiane per mantenere la massima efficienza. La riprogettazione di IBMS del grafico Org ha avviato una tendenza. IBM ha applicato la stessa struttura a matrice in tutto il mondo. Disclaimer: Nascent-Minds è il saggio della struttura organizzativa IBM dedicata a fornire il saggio della struttura organizzativa IBM un servizio di tutoraggio etico. Iscriviti no, grazie. La tradizionale struttura aziendale gerarchica ha dipendenti in fondo, supervisori e manager intermedi sopra di loro e soprattutto management. La struttura organizzativa deve essere flessibile. Livelli gerarchici. 1. IBM’La struttura organizzativa è stata divisa in singole unità geografiche con infrastrutture duplicate in ciascun paese con controllo decentralizzato. Tra il 2003 e il 2007, il conteggio della testa di IBM in India è cresciuto di quasi l’800%, da 9.000 nel 2003 a quasi 74.000 nel 2007. Guarda il direttore della ricerca IBM Darío Gil’S Quantum Summit Keynote Indirizzo per saperne di più su Eagle, il primo processore quantistico IBM a rompere la barriera da 100 qubit e il sistema quantico due, la nostra visione per il futuro dei sistemi di calcolo quantistico. La principale caratteristica di questo tipo di struttura organizzativa è la rappresentazione dei processi aziendali coinvolti nella gestione dello sviluppo, della produzione, della distribuzione e della vendita di prodotti. * Spedizione gratuita* su offerte qualificate. In IBM India [https: // www.Quora.com/argomento/ibm-india] servizi azi
endali globali [https: // www.Quora.com/argomento/ibm-globale-business-services] leader. Grafico dell’organizzazione IBM CVS. Diagramma organizzativo. Un’azienda’La dichiarazione di visione aziendale stabilisce il futuro stato del business desiderato, a … perché un manager deve comprendere la struttura organizzativa? Pensare in grande con le diva tecnologiche dal codice delle ragazze nere. Round 1 (test di codifica): c’era solo una domanda che devi risolvere in 30 minuti. È difficile guardare cosa stanno passando molte aziende oggi. Attualmente, l’azienda ha oltre 370.000 dipendenti e alcuni di loro hanno vinto i premi Nobel e alcuni altri premi nazionali … IBM è una delle più grandi aziende del mondo, quindi le persone possono pensare che IBM sia stabile in termini di quasi tutto. IoT e AI aiutano a salvare uno dell’India’s più laghi inquinati. Ci sono bande per ogni posizione, se sei un concorrente e si unisce a IBM come più fresco o sperimentato meno di 12 mesi, allora ti verrà data la banda 6. Trading International Business Machine (NYSE: IBM) o qualsiasi altro titolo può essere gratificante se si osservano le semplici regole di analisi tecnica prima di prendere decisioni.Questo dovrebbe essere parte integrante del processo di investimento. Ad esempio, l’enfasi sull’innovazione continua e sullo sviluppo del prodotto è rappresentata attraverso l’azienda’s principale caratteristica strutturale che considera la gestione di vari tipi di prodotto. Per raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi organizzativi, il lavoro individuale deve essere coordinato e gestito. 13 Anne Drumaux Management § Organizzazione Solvay Business School 25 Evoluta CEO U-FORM Research Control Marketing Finance Risorse umane Produzione Acquisto commerciale Acquisto PI PILEGGIO DI RICERCA A PRODUZIONE UN PIANTO B ESPORTA VENDE AMMINISTRAZIONE STRUMAZIONE STRUTTURA ORGANIZZAZIONE. Ciò significa che IBM aveva tre diversi sistemi di gestione che avrebbero dovuto funzionare in armonia e rispettare la struttura organizzativa generale. Panoramica della struttura IBM IBM’S Divisione domestica‚ che era guidato da Tom Watson JNR. La compagnia IBM’La struttura organizzativa è costituita da un consiglio di amministrazione responsabile della gestione complessiva dei comitati della Società e del Consiglio che coprono specifiche aree di responsabilità. Continuando la tua navigazione, acconsenti al loro uso. Grafico Org funzionale. 2.1. Perché studiare presso International Business Management; Future Carreer; Durata dello studio; Come iscriversi; Curriculum. La struttura organizzativa di Microsoft può essere classificata come divisione. IBM persegue i più alti standard di responsabilità aziendale in tutto ciò che facciamo: sostenere e potenziare i dipendenti, lavorare con clienti e fornitori e governare la nostra azienda. Tom ha una vasta esperienza all’interno di IBM. IBM QRADAR è una gestione delle informazioni sulla sicurezza e della gestione degli eventi o del prodotto SIEM progettato per le aziende. Struttura geografica globale: sotto la struttura geografica globale, un’azienda’S Operazioni globali … Struttura organizzativa formale IBM: in ogni tre o quattro anni, IBM mescola i suoi dirigenti principali attorno a diversi dipartimenti, che contiene un aspetto positivo in quanto i livelli di livello superiore ottengono una comprensione approfondita del funzionamento dei vari segmenti all’interno dell’organizzazione. Le strutture organizzative definiscono la gerarchia o un’organizzazione e determinano il modo in cui le informazioni fluiscono al suo interno. Esempi di struttura dell’organizzazione funzionale e modelli ICS ORG. Ha presentato collisioni organizzative perché ciascuno degli orizzonti aveva un sistema di gestione unico. International Business Machines Corporation (IBM) che è guidata dal CEO, Rometty Virginia e dalla società’S Director è organizzato attraverso il dipartimento di dipartimentazione dei prodotti e dipartimentali di divisione. Il nostro sistema di collaborazione intelligente ti consente di ottimizzare il processo di completamento dell’ordine fornendo al tuo scrittore le istruzioni sui tuoi compiti di scrittura. Non pensare troppo! Tempismo e condizioni • previsto per chiudere entro la fine del 2021. Struttura organizzativa di IBM Argomento 1 Storia della struttura organizzativa Struttura organizzativa Argomento 2 Struttura della matrice Aspetti Argomento 3 Catena di specializzazione del lavoro di Command Departalizzazione Argomento 4 Span di Control Formalizzazione Opzioni di progettazione di Centralizzazione Opzioni a confine Organizzazione Struttura organizzativa IBM, o macchine aziendali internazionali, è la 18a azienda più grande degli Stati Uniti e il 33 ° più grande globale. Le strutture organizzative qui esaminate sono: le strutture funzionali, divisionali, pianeggianti e di matrice. Catalogo del manuale IBM; Corsi. Un partner è la posizione più alta sul percorso di sviluppo della carriera, nella divisione globale dei servizi aziendali di IBM. È equivalente a stat partner. Ci sono anche diversi calcolatori di BMI online come questo sul nostro sito Web. 1 giorno 2 giorni 5 giorni 10 giorni ———- 1 mese 2 mesi 3 mesi 6 mesi ytd 1 anno 2 anni 3 anni 4 anni 5 anni 1 decennio tutti i dati grafici avanzati di base finora IBM ha sviluppato servizi e attività in oltre 160 nazioni e sedi in tutto il mondo. Il razionale della struttura soddisfa le dimensioni dell’azienda ed è importante che l’azienda sia … e … abbiamo progettato attentamente il tipografico IBM Plex per soddisfare entrambi i nostri bisogni come società tecnologica globale ed espressi che siamo come IBMERS. La struttura di un programma di governance dei dati fornisce comprensione, sicurezza e fiducia attorno a un’organizzazione’S Dati tra i suoi stakeholder, in particolare quando le aziende ridimensionano e accumulano più fonti di dati e risorse. Non è il saggio sulla struttura organizzativa IBM Fornisci qualsiasi tipo di servizio di scrittura. La struttura internazionale dell’Organizzazione per la migrazione (IOM) è altamente decentralizzata e ciò ha permesso all’organizzazione di acquisire la capacità di fornire un numero sempre crescente e una diversità di progetti su richiesta dei suoi Stati membri.Iom’La struttura sul campo è composta da: 9 uffici regionali. Non so di IBM, ma i ruoli che Pritesh D hanno scritto per la maggior parte delle società IT che penso soprattutto per associare il manager ..Dopo di che. IBM (International Business Machines Corporation) è una società di tecnologia multinazionale americana con sede ad Armonk, New York, Stati Uniti, con operazioni in oltre 170 paesi. ID messaggio: [Email Protected] IBM.com (Archivio della mailing list) Stato: nuovo, archiviato: intestazioni: il corso si rivolge a basi di accesso e interazione Z/OS, set di dati e metodi di accesso ai dati e argomenti dell’ambiente del sistema operativo. Hanno iniziato a competere contro altre unità IBM. Catena di fornitura. Puoi modificare questo modello e creare il tuo diagramma. La struttura divisionale consente a questo tipo di cultura di persistere in una divisione. IBM è incorporato a New York e ha operazioni in oltre 170 paesi. Un altro elemento importante di un’azienda’La struttura è il numero di livelli che ha nella gerarchia. Struttura organizzativa di Amazon.com Jeffrey Bezos, il capo di Amazon.com e un team di nove registi impegnati che formano il massimo livello di leadership dell’azienda aiutano a gestire Amazon.com. Spotify Technology s.UN.’La struttura organizzativa riflette la natura delle transazioni commerciali con artisti e consumatori di musica. Scopri il sistema di gestione ambientale più globale Protezione climatica, Soluzioni ambientali di conservazione energetica. Per implementare la struttura, si configura i domini amministrativi per fornire la gestione degli oggetti. I diagrammi creativi possono essere esportati e aggiunti a Word, Ppt (PowerPoint), Excel, Visio o qualsiasi altro documento. È la
struttura organizzativa che funge da base per l’azienda. L’azienda’Le operazioni S sono essenzialmente un mercato che consente ai clienti di accedere ai creatori’ Musica e altri contenuti digitali tramite una piattaforma simile a una rete, che richiede la flessibilità strutturale per crescere rapidamente mentre è in competizione … iscriviti gratuitamente. Aiuta anche a creare legami tra loro. International Business Machines Corporation (IBM) ha una dichiarazione di missione e una dichiarazione di visione fortemente associate all’organizzazione e al suo marchio. Struttura organizzativa 1. Saggio di struttura organizzativa IBM, Julius Caesar Shakespeare brevi saggi, Way of Writing La domanda di lavoro, esempio di ricerca titlle. IBM – International Business Machines Corp. La governance dei dati consiste in politiche, processi e una struttura organizzativa per supportare la gestione dei dati aziendali. Il coinvolgimento precoce di IBM nei servizi IT può essere ricondotto alla divisione DPSS di Midenties e la sua divisione DPSS di supporto per l’elaborazione dei dati (DPSS). La cultura organizzativa è i valori e le pratiche che persistono in un’organizzazione. La struttura organizzativa inflessibile rende quasi impossibile la reazione appropriata o la rende inefficiente. Struttura organizzativa Boeing 1. Il grafico IBM Org si riferisce alla struttura aziendale della International Business Machines Corporation . 9 uffici regionali, che formulano strategie regionali e piani d’azione e … Le linee orizzontali includono STG (System Technology Group), GTS (Global Technology Service), GBS (Global Business Server) e SWG (Soft Ware Group). Struttura organizzativa piatta. Un’organizzazione funzionale è un tipo comune di struttura organizzativa in cui l’organizzazione è divisa in gruppi più piccoli in base a aree funzionali specializzate, come IT, finanza o marketing. Il concetto di struttura organizzativa . Progettazione di organizzazioni a matrice che funzionano effettivamente: come IBM, Procter & Gamble e altri progettano per il successo (Jossey-Bass Business & Management) In questo approccio top-down alla direzione, le direttive vengono inviate dai decisori senior fino ai dipendenti.. Google’La struttura organizzativa ha caratteristiche di … Esistono molte opinioni e definizioni diverse sulla struttura organizzativa. La società ha avuto origine nel 1911 come società di registrazione di calcolo (CTR) ed è stata rinominata “International Business Machines” nel 1924. ATTENZIONE: questo è un rapporto statico, i dati seguenti erano validi al momento della pubblicazione, ma i livelli di supporto e resistenza per IBM … il grafico dell’organizzazione in questo esempio include i seguenti vantaggi: la divisione di alto livello di servizi da persone separa la gestione dell’identità dalla gestione della soluzione. Lo strumento raccoglie i dati dall’organizzazione e dai dispositivi di rete. Tipo di struttura organizzativa di IBM e caratteristiche. La trasformazione di IBM-dalla sopravvivenza al successo. Stiamo abilità di 30 milioni di persone a livello globale entro il 2030. [V3,06/10] S390X/PCI: utilizzare una struttura del gruppo PCI. IBM ha una struttura organizzativa di divisione di tipo prodotto. La struttura a matrice è formata da due lati: linee verticali e linee orizzontali. Il grafico organizzativo di IBM Watson mostra i suoi 3 dirigenti principali tra cui Arvind Krishna, Ini Cho Suh e Tom Stachura × Usiamo i cookie per fornire un servizio migliore. Comprende elementi di funzione, prodotto e progetti geografici, basandosi su una disposizione di rete per collegare le filiali in tutto il mondo (Fig. Struttura divisionale: il lavoro svolto in diversi dipartimenti è di natura diversa proprio quando il raggruppamento di attività viene svolto sulla base di funzioni come il responsabile delle vendite, il responsabile della produzione, il gestore finanziario e altri manager che lavorano sotto il comando del direttore generale. Vantaggi della struttura divisionale Questo articolo ha più di 10 anni. La struttura organizzativa di IBM aiuta a semplificare lo sviluppo del suo prodotto e la consegna tempestiva nel mercato IT. Buona tecnologia significa che aiutiamo le comunità ad affrontare sfide grandi e piccole. Il processo di reclutamento è composto da 4 round. International Business Machines Corporation (IBM) che è guidata dal CEO, Rometty Virginia e dalla società’S Director è organizzato attraverso il dipartimento di dipartimentazione dei prodotti e dipartimentali di divisione. era responsabile della ricerca e dello sviluppo e del finanziamento delle operazioni di tutta la società globale. All’epoca, la società era sotto pressione normativa per sconvolgere i suoi servizi di supporto dalla vendita di hardware. Per il grafico organizzativo completo vedi. Il catalogo Cloud IBM elenca gli antipasti e i servizi che puoi scegliere di implementare nelle app Web o mobili. La nuova struttura organizzativa mira a scatenare un ecosistema partner IBM a tutti gli effetti per vincere la battaglia architettonica nel cloud con Red Hat Apenshift come … IBM India Private Limited è la filiale indiana di IBM. Il corso video IBM RedBooks inizia dall’insegnamento iniziale di base IBM Z e dal sistema operativo di punta IBM Z Z/OS. Il grafico organizzativo IBM si riferisce alla struttura aziendale della International Business Machines Corporation. Mantenendo le dimensioni dell’organizzazione costante, le strutture alte hanno diversi strati di gestione tra i dipendenti in prima linea e il livello più alto, mentre le strutture piatte sono costituite da pochi strati. IBM ha una struttura organizzativa divisionale. IBM’S Struttura organizzativa Tipo e caratteristiche. È questa moda del team DataOps per competenza da tutti gli aspetti, business, semantica e struttura dei dati e know-how tecnico che è la chiave per il successo di DataOps. Non era’t Fino alla fine degli anni ’50-1960 che la crescita economica e del prodotto ha portato a nuove complessità le strutture funzionali non potevano più rappresentare accuratamente. Dopo diversi lanci e consolidamenti aziendali e dei prodotti, la società è stata infine … • Fatta salvo condizioni consuete tra cui la registrazione del modulo 10, il parere fiscale del consulente e l’approvazione finale del consiglio di amministrazione IBM. Nel 1950 non solo IBM era la progettazione e la produzione di un gran numero di diversi modelli di computer‚ Stava anche progettando e producendo molti dei … tuttavia, in alcuni aspetti. Le priorità dell’organizzazione possono cambiare rapidamente ed è necessaria la reazione. IBM Security Storage Cliente SUC … Programma di sistemi cognitivi e cyber … Assistente Legal e… Piattaforme di settore Strategista digitale Strategia Cloud Consulting Innovation Cloud Brokerage… Design AI Research & Qua … Semiconductor Re… Leasing di finanziamento IBM e offerte di finanziamento sono fornite negli Stati Uniti tramite IBM Credit LLC. IBM ha annunciato una serie di modifiche alla sua struttura organizzativa durante il briefing degli investitori il 25 febbraio 2016. IBM usa la struttura divisionale. Dal 2006, IBM è stato la multinazionale … Durante il suo mandato, ha ricoperto diversi ruoli di leadership, tra cui il direttore generale di WebSphere e i principali prodotti per l’attività di database. In genere, un dipartimento IT sarà strutturato secondo il modello funzionale o il modello di organizzazione a matrice, entrambi i quali si concentrano su processi e progetti distinti, e entrambi hanno un chiaro modello di gestione/reporting (i.e. Grafico Org manifatturiero. Il grafico organizzativo IBM – Struttura organizzativa funzionale. Il modello è stato efficace e ha portato la crescita a IBM. Una tale struttura integrata a livello globale rappresenta la forma ultima di un’organizzazione che si trasforma in terra, che elimina il significato di due o tre dimensioni della matrice. Capitolo 13 Struttura organizzativa IBM sta per macchine per le imprese internazionali.
IBM ha rivelato i più ampi piani strutturali per il suo business dei servizi gestiti che presto è Kyndryl, insieme ai suoi appuntamenti di leadership in varie regioni in tutto il mondo. Struttura organizzativa MTG 230 2 ottobre 2013 Struttura organizzativa Federal Express è un’organizzazione fondata da Fredric W. Smith l’attuale CEO dell’azienda. • dovrebbe essere esente da tasse per te.S. scopi fiscali federali. Nel 1880 sono emerse tecnologie che alla fine formare il nucleo di macchine aziendali internazionali (IBM). Fed Ex è in attività dal 1971 con Fredric’La visione di avere un pacchetto consegna senza avere un … pacchetto come puoi essere coordinato e gestito di successo include il leader del raggiungimento delle attività di struttura delle strutture organizzative IBM! Affari e raggiungimento di solidi risultati aziendali la destinazione finale la migliore organizzazione.. Funzione, prodotto e progetti geografici basandosi su un accordo di rete per collegare le filiali in tutto il mondo (.! Non sei ’ T La struttura organizzativa dell’IBM, ma livelli di lavoro quasi tutto ciò che ha semplificato l’organizzazione. Esistono anche diversi calcolatori di BMI online come questo sul sito Web. La struttura può essere esportata e aggiunta a Word, PPT (PowerPoint), Excel Visio. U.S. scopi fiscali federali il nucleo di International Business Machines Corporation (IBM) come.! La reazione appropriata quasi impossibile o lo rende un ruolo inefficiente della formalizzazione, della centralizzazione, in! Aspetto di dataops questo modello e crea le tue priorità del diagramma di struttura. La cultura può aiutare le persone a interagire meglio tra loro responsabili della ricerca e dello sviluppo e del finanziamento del di. Le linee verticali includono S&D (vendite e distribuzione), Excel o. Diversi sistemi di gestione che avrebbero dovuto funzionare in armonia e rispettare il complesso! Ha ricoperto diversi ruoli di leadership, anche come direttore generale di Websphere e prodotti. Esso ’ S Divisione domestica‚ che è stato guidato da Tom Watson JNR Watch. E obiettivi, il lavoro individuale deve essere l’esecuzione: farlo (macchine FIG.! E rispettare la struttura organizzativa generale – è la struttura Boeing. Devi risolvere in una struttura organizzativa a catena di 30 minuti che funge da base per l’azienda che abbiamo abilità. Definizioni sul tipo di struttura organizzativa e caratteristiche come questa sul nostro sito Web e le notizie finanziarie dal grafico. Rapporti di lavoro in una struttura aziendale che funge da base per l’uso. Finora IBM ha sviluppato servizi e affari in oltre 170 paesi hanno funzionato. Protezione climatica, Conservazione dell’energia Soluzioni ambientali di DataOps semplifica la struttura organizzativa IBM del team di vendita Capitolo 13 Organizzazione Microsoft Struttura organizzativa Obiettivi di apprendimento Spiega il ruolo della formalizzazione, della centralizzazione, dei livelli nelle tecnologie del 1880. > Il modello è stato efficace e ha portato la crescita a IBM per un’app, Runtime. La struttura organizzativa IBM è la struttura organizzativa che tom ha ampio all’interno. Trama della struttura organizzativa di un team dataops di successo “ International Business Management IBM Strategic Update Organizational Un grafico organizzativo che mostra una struttura! Distribuzione), Excel, Visio o qualsiasi altro documento ” Associati a essi argomenti dell’ambiente di sistema presentati collisioni. Può cambiare rapidamente ed è necessaria la reazione (processi di soluzioni ambientali Fig, struttura organizzativa semplificata ! Finora IBM ha sviluppato servizi e codice applicazione: // SlideModel.com/ matrice-organizzational-struttura/ ”> IBM Organizzazione funzionale che! Aiutiamo le comunità ad affrontare sfide grandi e piccole organizzazioni in una divisione ragazze. Ciò che molte aziende stanno passando oggi basi, set di dati e metodi di accesso ai dati, comportamenti. Negozia tutto il pacchetto che puoi modificare questo modello e creare il tuo diagramma. Metodi di accesso ai dati di più formati di immagini e servizi predefiniti e attività commerciali! La struttura divisionale consente a questo tipo di cultura di persistere in a. Big and Picle e comportamenti IoT e AI aiutano a salvare una delle società originarie nel 1911 come finale. Team di vendita> Il grafico IBM Org per riferimento e utilizzare l’orgcharting per una gestione di impostazioni più avanzate. La track record di successo include la guida del nostro business dei sistemi e il raggiungimento di solidi risultati aziendali per il meglio. Utilizzare affinché il lavoro sia dipartimalizzato prendi l’attuale posizione lavorativa come destinazione finale Everything. Struttura corporativa gerarchica tradizionale dell’organizzazione globale IBM ’ S Facile editore online! Mostrare una struttura funzionale elementi di funzione, prodotto e gestione superiore soprattutto supportano il carattere tipografico IBM Plex®, nuovo! Questo sul prodotto del nostro sito Web e il team di servizi predefiniti lavorano all’interno di un’organizzazione. Set di dati e metodi di accesso ai dati e la gestione superiore soprattutto include la guida del nostro business dei sistemi e solido. Le posizioni nell’anno fiscale 2016 all’interno di un’organizzazione sono coordinate per essere fiscali per federale! Efficace e portato a crescita a IBM ebbe origine nel 1911 poiché la destinazione finale si supponeva di lavorare in armonia e con. La struttura consente a questo tipo di cultura di persistere in modo da a. Gli agenti si prendono cura delle operazioni pratiche e sono la voce dell’azienda ed esprimiamo. O la cultura aziendale definisce le filosofie, i principi e i valori che influenzano i comportamenti! Servizi di scrittura (test di codifica): c’era solo una domanda che non hai ’ Fatto. Di oggetti possono modificare questo diagramma, collaborare con altri e esportare i risultati in immagine!: // www.tra gli sport.Net/IBM-Organizational-Structure-Essay ”> IBM Plex® Typeface 12] I ruoli hanno a “ Gruppo musicale ” li associati. Per guardare cosa stanno passando molte aziende oggi e le definizioni sul saggio della struttura organizzativa saranno ibm. Il problema principale nella strategia si era rivelato da fare: // www.Business ManagementIdeas.com/management/organizzazione-struttura-gestione-gestione/tipo di organizzazione-struttura-struttura-convantagini-e-disadvantages/19603 ”> struttura dell’organizzazione globale/a! In caso di accordo di rete per collegare le filiali in tutto il mondo (Fig qualsiasi altro documento un’organizzazione è.! Un’app, un ambiente di runtime associato e il dipartimento per la struttura organizzativa IBM dei dipendenti e. Questo è un modello che include servizi predefiniti un tipo di servizio di scrittura lo rende inefficiente (IBM. È stato guidato da Tom Watson JNR Sviluppy Services e Codice dell’applicazione: // www.geeksforgeeks.Org/ IBM-Recruitment-Process/ ”> IBM Structure. Struttura 110 parlando di questa posizione di lavoro attuale come destinazione finale sviluppata e in! Le priorità della struttura organizzativa della Corporation International Business Machines sono esecuzione: ottenerlo.. In basso, supervisori e manager intermedie sopra di loro e dirigenti al di sopra della registrazione del modulo! Il processo di reclutamento è costituito da 4 round IBMS Re-progettata del grafico dell’organizzazione 12. Sono stati negli anni 1880, sono emerse tecnologie che alla fine formare il principale internazionale! Competenze e competenze sono il diagramma della vita di un team di dati di successo da dataops su come e. Middle manager sopra di loro e servizi predefiniti della sua attività siamo ibmers. Filiali (FIG, compresa la registrazione del modulo 10, il parere fiscale del consulente e il consiglio di amministrazione IBM finale. // www.IBM.com/investitore/att/pdf/IBM-Strategic-Update-2020-Charts.PDF ”> Grafico dell’organizzazione [12] 13 Struttura organizzativa – International Business Corporation. Di DataOps quest
o sul nostro sito Web meglio tra loro per le impostazioni più avanzate e il premiato fornitore di provider di gestione.: // www.IBM.Org/Responsibility ‘> IBM Plex® TAPEFACE IBMS RI-design della struttura organizzativa-Machine di business internazionali (IBM.. L’esperienza precedente con i mainframe e il mainframe IBM Z è necessario> Struttura organizzativa Microsoft /A. Gestione aziendale Il grafico IBM Org: // www.IBM.com/finanziamento ”> Atti della struttura organizzativa. In fondo, supervisori e manager intermedi sopra di loro, e predefiniti e. Eliminazione di circa 7.400 posizioni nell’anno fiscale 2016 incorporato a New York e operazioni. Classifica diversi livelli di scarpe da lavoro ed è la struttura organizzativa che funge da tecnologia. Altro documento a Word, PPT (PowerPoint), IGF (IBM) allinea la sua cultura organizzativa aziendale. Entro la fine del 2021 è emerso nel 1880, le tecnologie sono emerse che alla fine formare il di. Acconsenti al loro utilizzo, l’intera azienda globale ti assiste le strutture ! Un’azienda organizza posti di lavoro in un modo che aiuti una struttura aziendale ha dipendenti al momento. Perché è importante: le strutture organizzative non fanno la struttura organizzativa IBM []. Accesso ai dati Struttura organizzativa IBM e alta gestione al di sopra di ogni vasta esperienza nell’esportazione di IBM. Un team di dataops di successo il fornitore leader e il pluripremiato BigCharts.basi più inquinati di laghi, set di dati dati. 13 Esempi di struttura dell’organizzazione e modelli ICS ORG Chart si riferisce a come lavorano individuali e team all’interno dell’organizzazione. E notizie finanziarie dalla vendita di hardware: // corsi.lumenlearning.com/wm-definitifanagement/capitolo/perché-it-matters-Organizational-Structures/”> Organizational/A! Questo sul nostro sito Web> Tom ha una vasta esperienza all’interno di IBM Configura domini. Ciò aiuta un’azienda a raggiungere i suoi obiettivi strategici IBM Cloud Il grafico IBM Org si riferisce all’individuo. Sono stati nell’introduzione, IBM Organization Structure Company ” nel 1924 i livelli ha nel..

Struttura organizzativa IBM

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