סיכום

1. מומחיות שרשרת האספקה ​​של קוקה קולה הועברה למחלקת החנויות הרפואיות של טנזניה (MSD) כדי לשפר את זמינות הרפואה.

2. השותפות התמודדה עם אתגרים בזיהוי ידע רלוונטי להעברה, תרגום פתרונות תפעוליים ושמירה על תנופה.

3. אסטרטגיות להתגברות על אתגרים כללו מומחים מעורבים, קידום המשותף והשקעה במערכות יחסים מקומיות.

4. היתרונות הנתפסים של השותפות כללו שיתוף פעולה משופר, אוריינטציות פרואקטיביות וניהול ביצועים משופרים.

5. השותפות גם חיזקה את יכולת העברת הידע ושיפור שביעות הרצון בעבודה עבור צוות קוקה קולה.

6. הממצאים מדגישים את האתגרים והאסטרטגיות להעברת ידע בענפים בבריאות העולמית.

7. המאמר מספק תובנות חשובות לאחרים המבקשים לשפר את הבריאות הגלובלית באמצעות העברת ידע.

שאלות מפתח ותשובות מפורטות

שאלה 1: מה הייתה מטרת השותפות בין קוקה קולה למחלקת החנויות הרפואיות של טנזניה (MSD)?

תשובה: מטרת השותפות הייתה לשפר את זמינות האספקה ​​הרפואית בטנזניה על ידי מינוף מומחיות שרשרת האספקה ​​של קוקה קולה.

שאלה 2: מה היו האתגרים שעומדים בפני השותפות?

תשובה: השותפות התמודדה עם אתגרים בזיהוי ידע רלוונטי להעברה, תרגום פתרונות תפעוליים ושמירה על תנופה בין שלבי הפרויקט.

שאלה 3: כיצד התגברה השותפות?

תשובה: השותפות התגברה על אתגרים אלה על ידי מעורבות מומחים טכניים חיצוניים לניהול פעילויות תרגום, קידום הכרה מקומית במשותף בענפים והשקעה במערכות יחסים מקומיות.

שאלה 4: מה היו היתרונות שנתפסו על ידי השותפים?

תשובה: היתרונות הנתפסים של השותפות כללו שיתוף פעולה ותקשורת משופרים, אוריינטציות יוזמות יותר בניהול פעולות ותשומת לב רבה יותר לניהול ביצועים.

שאלה 5: כיצד השפיעה השותפות?

תשובה: השותפות חיזקה את יכולת העברת הידע של צוות קוקה קולה ושימרה את שביעות רצון העבודה שלהם.

שאלה 6: אילו תובנות מספק המאמר להעברת ידע בבריאות הגלובלית?

תשובה: המאמר מדגיש את האתגרים, האסטרטגיות המופיעות והיתרונות הנתפסים של העברת ידע על פני תעשיות בבריאות העולמית. זה מספק תובנות חשובות לאחרים המבקשים לקדם את העברת הידע לשיפור הבריאות הגלובלית.

שאלה 7: מה המשמעות של שותפות זו?

תשובה: שותפות זו מדגימה את הפוטנציאל של שיתוף פעולה בין ענפים כדי להתייחס לפערים בזמינותן של תרופות חיוניות ולשפר את תוצאות הבריאות העולמיות.

שאלה 8: כיצד השותפות שיפרה את שיתוף הפעולה והתקשורת?

תשובה: השותפות שיפרה את שיתוף הפעולה והתקשורת על ידי מינוף הפתיחות של מנהיגות מחלקת החנויות הרפואיות (MSD) והשקעה במערכות יחסים מקומיות.

שאלה 9: מה היו האסטרטגיות להתמודדות עם האתגרים בהעברת ידע?

תשובה: האסטרטגיות כללו מעורבות של מומחים טכניים חיצוניים, פיתוח כלים עם יתרונות גלויים ל- MSD, ומתן זמן ומרחב למודל השותפות להתפתח.

שאלה 10: כיצד הועילה השותפות למחלקת החנויות הרפואיות (MSD)?

תשובה: השותפות הועילה ל- MSD על ידי שיפור שיתוף פעולה ותקשורת, קידום אוריינטציות יזומות בניהול פעולות ושיפור ניהול הביצועים.

שאלה 11: כיצד הטילה השותפות צוות קוקה קולה?

תשובה: השותפות הועילה לצוות קוקה קולה על ידי חיזוק יכולת העברת הידע שלהם ושיפור שביעות הרצון בעבודה.

שאלה 12: מה היו ההשלכות של שותפות זו על הבריאות העולמית?

תשובה: לשותפות זו השלכות על הבריאות העולמית על ידי הדגמת הפוטנציאל להעברת ידע בין תעשיות לשיפור זמינות הרפואה ולהשיג יעדי בריאות גלובליים.

שאלה 13: כיצד קידמה השותפות את העברת הידע?

תשובה: השותפות קידמה העברת ידע על ידי מעורבות מומחים, מינוף המשותף לתעשיות ופיתוח כלים עם יתרונות גלויים עבור מחלקת החנויות הרפואיות (MSD).

שאלה 14: מה היו האתגרים בתרגום פתרונות תפעוליים מקוקה קולה ל- MSD?

תשובה: האתגרים כללו זיהוי ידע רלוונטי להעברה והבטחת תרגום יעיל של פתרונות תפעוליים בין שתי הענפים.

שאלה 15: מהם הלקחים שנלמדו משותפות זו?

תשובה: השותפות מדגישה את החשיבות של מעורבות מומחים, קידום הכרה מקומית במשותף והשקעה במערכות יחסים מקומיות בהעברת ידע מוצלחת בכל תעשיות.

עזור לנו להגן על Glassdoor

אסטרטגיות מתעוררות להתאמת פתרונות קוקה קולה ל- MSD’ההקשר S כלל מעורבות של מומחים לניהול פעילויות תרגום ופיתוח כלים עם יתרונות גלויים ל- MSD.

הערכת תהליכים של העברת ידע בענפים: מינוף קוקה קולה’S מומחיות שרשרת האספקה ​​לזמינות רפואית בטנזניה

תפקידים המשגה, ניתוח פורמלי, רכישת מימון, ניהול פרויקטים, כתיבה-טיוטה מקורית, כתיבה-סקירה ועריכה * דואר אלקטרוני: אריקה.Linnander@Yale.שיוך EDU מכון מנהיגות לבריאות גלובלית של ייל, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה, בית הספר לבריאות הציבור של ייל, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה

תפקידים המשגה, ניתוח פורמלי, כתיבה – טיוטה מקורית, כתיבה – סקירה ועריכה של שיוך ייל המכון למנהיגות בריאות גלובלית, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה, בית הספר לבריאות הציבור, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה ⨯

תפקידים ניתוח פורמלי, ניהול פרויקטים, כתיבה – טיוטה מקורית, כתיבה – סקירה ועריכה של שיוך ייל המכון למנהיגות בריאות גלובלית, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה, בית הספר לבריאות הציבור, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה ⨯

תפקידים אוצרות נתונים, ניתוח רשמי, כתיבה – טיוטה מקורית, כתיבה – סקירה ועריכה של שיוך ייל המכון למנהיגות בריאות גלובלית, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה, בית הספר לבריאות הציבור, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה ⨯

תפקידים ניתוח פורמלי, כתיבה – סקירה ועריכה של שיוך ייל המכון למנהיגות בריאות גלובלית, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה, בית הספר לרפואה של ייל, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה ⨯

תפקידים ניתוח פורמלי, כתיבה – סקירה ועריכה של שיוך ייל המכון למנהיגות בריאות גלובלית, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה, בית הספר לבריאות הציבור של ייל, ניו הייבן, קונטיקט, ארצות הברית של אמריקה ⨯

הערכת תהליכים של העברת ידע בענפים: מינוף קוקה קולה’S מומחיות שרשרת האספקה ​​לזמינות רפואית בטנזניה

• אריקה ליננדר,
• כריסטינה ט. יוּאָן,
• שירין אחמד,
• אמילי שרלין,
• קריסטינה טלברט-סלאגלה,
• לסלי א. קָארִי

• פורסם: 9 בנובמבר 2017
• https: // doi.org/10.1371/יומן.לֶחֶם תִירָס.0186832

דמויות

תַקצִיר

פערים מתמשכים בזמינותן של תרופות חיוניות האטו את השגת יעדי הבריאות העולמיים. למרות הידע והמומחיות של שרשרת האספקה ​​שמשרדי הבריאות עשויים לאסוף מתעשיות אחרות, מחקר אמפירי מוגבל בדק את תהליך העברת הידע מתעשיות אחרות לבריאות הציבור העולמית. בדקנו שותפות שנועדה לשפר את זמינות האספקה ​​הרפואית בטנזניה על ידי העברת ידע ממערכת קוקה קולה לטנזניה’מחלקת חנויות רפואיות (MSD). ערכנו הערכת תהליכים הכוללת ראיונות מעמיקים עם 70 משתתפים בין יולי 2011 למאי 2014, המתאימים לכל שלב של השותפות, תוך התמקדות באתגרים ואסטרטגיות לטיפול בהם, כמו גם להטבות הנתפסות על ידי שותפים. השותפים התמודדו עם אתגרים ב (1) זיהוי ידע רלוונטי להעברה, (2) תרגום פתרונות תפעוליים מקוקה קולה ל- MSD, ו- (3) שמירה על תנופה בין שלבי הפרויקט. אסטרטגיות להגיב לאתגרים אלה הופיעו באמצעות פתרון בעיות בזמן אמת וכלל (1) מינוף הקליטה של ​​מנהיגות MSD, (2) העוסק ברגים גבוליים לזיהוי ידע להעברה, (3) קידום הכרה מקומית של המשותף לתעשיות, (4) המועמדות למומחים טכניים חיצוניים לניהול פעילויות תרגום, (5) כלים מתרחשים (4) לניתוח (6) MSD, 6) לניתוח, 6) לניתוח, 6). מודל להתפתחות. היתרונות של השותפות הנתפסת על ידי צוות MSD כללו שיתוף פעולה ותקשורת משופרים, אוריינטציות יזומות יותר בניהול פעולות ותשומת לב רבה יותר לניהול ביצועים. היתרונות הנתפסים על ידי צוות קוקה קולה כללו יכולת העברת ידע מחוזקת ושביעות רצון עבודה משופרת. קישור בין מבנים תיאורטיים לבין חוויות מעשיות מהתחום, אנו מדגישים את האתגרים, האסטרטגיות המופיעות והיתרונות הנתפסים של שותפות על גבולות התעשייה שעשויים להועיל לאחרים המבקשים לקדם את העברת הידע כדי לשפר את הבריאות העולמית.

צִיטָטָה: Linnander E, Yuan CT, Ahmed S, Cherlin E, Talbert-Slagle K, Curry LA (2017) הערכת תהליכים של העברת ידע בענפים: מינוף קוקה קולה’S מומחיות שרשרת האספקה ​​לזמינות רפואית בטנזניה. PLOS ONE 12 (11): E0186832. https: // doi.org/10.1371/יומן.לֶחֶם תִירָס.0186832

עוֹרֵך: סונאק פסטקיה, אוניברסיטת פרדו, ארצות הברית

קיבלו: 30 בנובמבר 2016; מְקוּבָּל: 8 באוקטובר 2017; יצא לאור: 9 בנובמבר 2017

זכויות יוצרים: © 2017 Linnander et al. זהו מאמר גישה פתוחה המופץ בתנאי רישיון הייחוס Creative Commons, המאפשר שימוש, הפצה והתרבות בלתי מוגבל.

זמינות נתונים: קטעים ממחישים של מערך הנתונים המזוהה (תמלילים של ראיונות מוקלטים), זמינים בטקסט של כתב היד. רבים ממשתתפי המחקר עובדים במסגרות קטנות, עם סיכון לזיהוי של עמיתים ומנהלים. משתתפי המחקר הסכימו להשתתף במחקר תחת ערבות סודיות. כדי להגן על סודיות המשתתפים, נתונים איכותיים זמינים ממועצת הבדיקה המוסדית של אוניברסיטת ייל ([email protected]) לחוקרים העומדים בקריטריונים לגישה לנתונים חסויים.

מימון: המימון למחקר זה סופק על ידי חברת קוקה קולה. למממנים לא היה שום תפקיד בעיצוב המחקר, איסוף וניתוח נתונים, החלטה לפרסם או הכנת כתב היד.

אינטרסים מתחרים: המימון למחקר זה סופק על ידי חברת קוקה קולה. שיוך מסחרי זה אינו משנה את דבקותנו במדיניות אחת על שיתוף נתונים וחומרים.

קיצורי מילים: ADP, שותפויות לפיתוח Accenture; CCK, קוקה קולה קוואנזה; אחריות חברתית, אחריות חברתית תאגידית; MSD, מחלקת חנויות רפואיות; TCCC, חברת קוקה קולה; USAID, סוכנות ארצות הברית לפיתוח בינלאומי

מבוא

פערים מתמשכים בזמינותן של תרופות חיוניות הם מחסום מגביל קצב לקראת השגת יעדי בריאות גלובליים [1-4]. אף על פי שהמלאי מתרחש במדינות בעלות הכנסה גבוהה [5-8], הפערים הקריטיים ביותר נצפו במדינות בעלות הכנסה נמוכה, בהן ההערכות מרמזות על כך שפחות ממחצית מהילדים מקבלים תרופות חיוניות, ורק שליש מהנשים מקבלות תרופות לניהול סיבות עיקריות למוות אימהי [9]. צווארי בקבוק שרשרת האספקה ​​גורמים למלאי סחורות עדיפות בקרב מעל 40% ממתקני הבריאות באפריקה שמדרום לסהרה [10–13].

פותחו מגוון גישות לשיפור זמינות התרופות [14–19]; עם זאת, ככל שפערים קריטיים נמשכים, קהילת הבריאות העולמית מסתכלת על גבולות התעשייה והמגזר כדי לחפש פתרונות שרשרת אספקה ​​עולמית [20] מתאגידים רב-לאומיים מחוץ לבריאות. העברת ידע הוא התהליך שבאמצעותו ארגונים לוכדים, אוספים ומשתפים ידע, כך שניתן יהיה לגשת אליו ולהשתמש בהם על ידי אחרים [21, 22], כולל שחקנים מתעשיות אחרות [23, 24]. למרות שפע הידע שארגוני בריאות גלובליים עשויים לאסוף מתעשיות אחרות, העברת ידע על גבולות ארגוניים [22, 25–29] נשארת מאתגרת. למרות שעבודה קודמת מספקת תובנה תיאורטית לגבי העברת ידע [30], מעט מחקרים אמפיריים בדקו אתגרים קונקרטיים להעברת ידע בענפים שונים [31], או זיהו גישות להתמודדות עם אתגרים כאלה במהלך יישום השותפות, במיוחד בתחום הבריאות הגלובלית.

במאמר זה אנו בוחנים את העברת הידע על פני התעשייה (אני.ה., רפואי ומשקאות) ומגזר (i.ה., גבולות ציבוריים ופרטיים). אנו מתארים שיתוף פעולה ששותפיו כוללים קוקה קולה, מערכת משקאות פרטית המורכבת מחברת קוקה קולה (TCCC) ובקבוקים שלה, וטנזניה’מחלקת חנויות רפואיות (MSD), מחלקה אוטונומית של טנזניה’משרד הבריאות והרווחה החברתית האחראים לרכש, לאחסון ולהפצה של תרופות חיוניות וציוד רפואי למדינה. מטרת הערכת תהליכים זו [32, 33] הייתה לתעד את חוויית העברת הידע על גבולות התעשייה, כולל אתגרים וגישות להתמודדות עם אותם אתגרים, מנקודת המבט של השותפים העיקריים. ממצאים יכולים לעזור ליידע את היישום של שותפויות דומות בתעשייה כדי להתמודד עם אתגרים מרכזיים בבריאות הגלובלית.

הגדרת שותפות

שאלה רב שנתית בקהילת הבריאות העולמית הייתה: אם אפשר למצוא בקבוק קוקה קולה ברבים מהעולם’S הכי קשה להגיע למקומות, אז למה’אפשר למצוא תרופות מצילות חיים וציוד רפואי? בשנת 2009, מנהלים מחברת קוקה קולה, הקרן העולמית למאבק באיידס, שחפת ומלריה (הקרן העולמית), וקרן ביל ומלינדה גייטס (קרן גייטס) חזה תגובה חדשה: להעביר קוקה קולה’המומחיות של שרשרת האספקה ​​הגלובלית למגזר בריאות הציבור.

בשנת 2010, עם תמיכה מקומית של שותפויות פיתוח Accenture (ADP), וקוקה קולה קוואנזה (CCK) (חברת בקבוקי קוקה קולה בטנזניה), השותפים (טבלה 1) השיקו מאמץ לשפר את זמינות התרופות בטנזניה על ידי העברת קוקה-קולה קולה’מומחיות שרשרת האספקה ​​ל- MSD [12]. בשנים 2010–2013, יישום התרחש בארבעה שלבים, עם התמקדות בשלושה זרמי עבודה: (1) לוגיסטיקה של קילומטר אחרונה (כדי לייעל את נתיבי ההפצה); (2) תכנון ורכש ליבה (לתמיכה ברכש פרואקטיבי יותר); ו- (3) ניהול כישרונות (למלא פערי משאבי אנוש). פרטים נוספים על תכנון ויישום ניתן למצוא במחקר המקרה המקוון [34]. בשנת 2011, אוניברסיטת ייל קיבלה מימון מ- TCCC לביצוע הערכת תהליכים של השותפות.

שקופית PowerPoint

תמונה גדולה יותר

תמונה מקורית

שולחן 1. ארגוני שותפים.

שיטות

הערכת תהליכים זו [35] כללה ראיונות מעמיקים עם אנשים מכל אחד מארגוני השותפים. בדקנו את תפיסות המשתתפים לגבי תהליך העברת הידע במהלך מספר שלבים של השותפות. המחקר פותח בהתאם לתקנים מבוססים למחקר איכותי כפי שהשתקף בהנחיות COREQ [36].

לִטעוֹם

השתמשנו בגישת דגימה תכליתית עם דגימת כדור שלג [35] כדי לזהות אנשים עם הבנה מעמיקה של השותפות (או ‘מלשינים מרכזיים’) [35]. גייסנו 2-3 אנשים מכל שותף ארגון/שילוב תפקידים, בסך הכל 70 מרואיינים (טבלה 2).

שקופית PowerPoint

תמונה גדולה יותר

תמונה מקורית

שולחן 2. ספירת ראיונות מעמיקים של ארגון השותפים.

איסוף נתונים

ערכנו ארבעה גלי ראיונות המתאימים לשלבים בתכנון ויישום שותפות: יולי-אוקטובר 2011 התמקדו בפיתוח שותפות עם גורמים ברמה גבוהה, אוקטובר 2012 ומאי 2013 התמקדו ביישום עם אנשים המעורבים ישירות בתהליך העברת הידע, ומאי 2014 כללו ראיונות חוזרים על ידי 10 מודיעין החל מ- CCK, MSD ו- ADP להבין את החוויה שלהם עם הקיימות והטווח הארוך עם הקיימות של קיימות. גלי ראיון נערכו על ידי 3-4 חוקרים מנוסים מייל המייצגים תחומים מגוונים כולל בריאות הציבור, מחקר שירותי בריאות וניהול שירותי בריאות. ראיונות נערכו באופן אישי בטנזניה, למעט כמה משתתפים מבוססי מטה מ- TCCC, הקרן העולמית, קרן גייטס ו- ADP שהתראיינו בטלפון עקב אילוצי נסיעות.

מדריך הדיונים התמקד בהבנת התפיסות כיצד פותחה ויושמה שותפות העברת הידע, עם בדיקות לסוגי הידע שהוחלפו, גורמים שאיפשרו או הפריעו להעברת ידע ותפסו שינויים בתרגול או בתרבות הארגונית. הראיונות נמשכו כ 45-60 דקות. לאחר קבלת הסכמה מילולית מהמשתתפים, הראיונות הוטלו על אודיו ותועברו באופן מקצועי.

ניתוח נתונים

השתמשנו בגישה משולבת לפיתוח מבנה הקוד שלנו [35, 37, 38]. התחלנו עם מסגרת מארגנת המבוססת על Easterby-Smith, Lyles ו- Tsang’S [28] מסגרת רעיונית של העברת ידע בין-ארגוני וסולנסקי’S [26] שלבי תהליך העברת הידע. לאחר מכן פיתחנו את מבנה הקוד באופן אינדוקטיבי בשיטה ההשוואתית הקבועה [38, 39]. תהליך זיקוק קודי ותיאור המאפיינים של כל אחד מהם נמשך עד שהשגנו רוויה תיאורטית [35, 39].

ארבעה מחברי צוות המחקר קידדו כל אחד את הנתונים באופן עצמאי, פיתחו באופן איטרטיבי, סיום ויישמו את גיליון הקוד. הפערים בקודים נפתרו באמצעות קונצנזוס משא ומתן. לאורך כל קידוד וניתוח, חברי צוות המחקר עודדו במפורש לאתגר את השקפות המוות, וגליון הקוד כלל קודים לצורך אימות מידע. [40–42] השתמשנו באטלס.תוכנה מדעית Ti (גרסה 7.0).

אמירה אתית

לפני תחילת המחקר הוגשה ונבדקה יישום פרוטוקול (פרוטוקול #1106008643). הפרוטוקול אושר בעקבות סקירה מזורזת על ידי ועדת הנושאים האנושיים ונמצא כי הוא היה בסיכון מינימלי לעמוד בדרישות האישור במסגרת מדיניות IRB באוניברסיטה ו 45 CFR 46 לפי מידת. כל משתתפי המחקר סיפקו את הסכמתם המדהימה המילולית להשתתף במחקר זה. עותק של כתב היד שותף עם נציג מכל ארגון שותף (טבלה 1) לפני הגשת הפרסום. השותפים סיפקו הערות, אך לא בוצעו שינויים בממצאים שדווחו בכתב היד.

בהתחשב בניגודי האינטרסים הפוטנציאליים שמציבים מבנה המימון התומך בפרויקט זה, השתמשנו במספר טכניקות מבוססות לצורך השתקפות ביקורתית מפורשת: 1) איסוף וניתוח נתונים בוצעו על ידי צוות רב -תחומי המייצג את בריאות הציבור, האנתרופולוגיה וניהול הבריאות, כאשר החברים עודדו במפורש לאתגר השקפות נפרדות ונקודות נקודת מבט מגוונות [42]; 2) עם תחילת הפרויקט, דנו בתפיסות ובדאגות מוקדמות לגבי האתגרים האתיים המובנים בעבודה עם קוקה קולה, כמו גם על הפוטנציאל של קוקה קולה להשיג אמינות ציבורית ומדיניות באמצעות הפרויקט [43]; 3) אנו עוסקים באופן פעיל ברפלקסיביות כדי לחקור ולאתגר את התפיסות המוקדמות שלנו לאורך איסוף נתונים, ניתוח וסינתזה [44]; 4) בשלב הניתוח,שקלנו באופן שיטתי מסקנות מתחרות או אלטרנטיביות מהנתונים [40].

תוצאות

אתגרים ואסטרטגיות מתעוררות

שותפים זיהו כמה אתגרים במהלך יישום השותפות. מכיוון שהפרויקט היה דינאמי והתפתח בסביבה מורכבת, כתוצאה מכך אסטרטגיות לטפל בכל אתגר שהופיעו באמצעות פתרון בעיות בזמן אמת (טבלה 3). אתגרים ואסטרטגיות מתפתחות מתוארות להלן, עם ציטוטים להמחשה לכל אחד מהם.

שקופית PowerPoint

תמונה גדולה יותר

תמונה מקורית

שולחן 3. אתגרים ואסטרטגיות מתעוררות.

אתגר מספר 1: זיהוי ידע, מומחיות או תרגול רלוונטי להעברה.

בשלב הראשוני, השותפים התקשו לנסח את הידע הקונקרטי, המומחיות או התרגול שקוקה קולה יכולה להעביר וכי MSD תעריך. ניסוי וטעייה היה צורך בכך ש- MSD כדי לנסח פערים ספציפיים בפעילותם שניתן היה לטפל בהם באמצעות קוקה קולה’המומחיות העסקית של הליבה ועבור קוקה קולה כדי לזהות את התהליכים והדרכים הספציפיות לעבודה שתואמות את הצרכים והמציאות המקומית של MSD. מנהלים מקוקה קולה המשתקפים במאבקים מוקדמים להגדיר מה יהיה ידע חדש בעל ערך ל- MSD:

זו הייתה חווית למידה מסיבית … רצינו לשמוע ולהבין איך היו הצרכים לפני שנניח על השולחן איך נוכל להציע ספציפית. אז זה היה קצת עוף וביצה. (Id3)

צוות MSD הביע גם ספקנות ראשונית לגבי הרלוונטיות של קוקה קולה’המומחיות לתרופות וציוד רפואי. כפי שהשתקף עובד MSD אחד, חלוקת המשקאות לכפרים הייתה א ‘חיה אחרת לגמרי’:

הקרן העולמית הגיעה עם קוקה קולה ל- MSD כדי לספר לנו על שותפות עם קולה. כל צוות ההנהלה פשוט בהה בהם. על מה האנשים האלה מדברים?… זו חיה אחרת לגמרי – העברת בקבוק קולה לכפר והובלת רפואה לכפר…. אני מתכוון שאתה לא יכול להשוות בין שני אלה … (ID39)

אסטרטגיות מתעוררות לטיפול באתגר מספר 1.

שלוש אסטרטגיות הופיעו כדי לסייע בזיהוי ידע שניתן לתרגם מקוקה קולה ל- MSD: מינוף הקליטה של ​​מנהיגות MSD, מעורבות ברגים גבוליים לזיהוי ידע קונקרטי להעברה, ולקידום ההכרה המקומית של המשותף לתעשיות.

ראשית, השותפים מנוף פתיחות של מנהיגות MSD. למרות הספקנות הראשונית מצד צוות MSD בכיר ובינוני, מנכ”ל MSD התגלה כאלוף הפרויקט. הוא היה פתוח לשותפויות לא מסורתיות והכיר בפוטנציאל ההעברה של קוקה קולה’הידע. המנכ”ל גשר על מחלוקות תרבותיות (טנזאני שהתחנך בארצות הברית) וחלוקות תעשייתיות (מנוסות בכמה תעשיות שונות) כדי להביא את הפרויקט להנהלה בכירה של MSD. פתיחות זו בחלק העליון תורגמה את ההיררכיה הארגונית לאלה בתפקידים תפעוליים קריטיים, כמו מתכנני ביקוש, מנהלי לוגיסטיקה ומנהלי משאבי אנוש. גורם MSD סיפר כי ברגע שהוא היה ‘נמכר’ בנושא, הוא פעל לשכנע את בני גילו לגופם הפוטנציאלי של השותפות:

אני אשתף איתך בגלוי שלא כולם, אפילו בצוות הניהול שלי, נמכרתי בנושא זה … נמכרתי תחילה ואז התחלתי לשכנע את חברי במנהלים מדוע זה חשוב … כשהתחלנו לעבור הלאה, [ADP] נכנסו ו [ראינו] עד כמה הם שיטתיים ומקצועיים הם מתקרבים לבעיות והצעת פתרונות. אנשים יכולים לראות את הנורות הולכות. בסדר, אולי זה יוביל למשהו. (Id7)

שנית, השותפים עסקו ברגים גבוליים כדי לזהות ידע קונקרטי להעברה. חצבי גבול הם אנשים המאפשרים שיתוף מומחיות על ידי קישור בין שתי קבוצות של אנשים או יותר המופרדים לפי מיקום, היררכיה או פונקציה [45]. כדי לפרוש גבולות ארגוניים בשלבים המוקדמים, קוקה קולה חלה במומחה שהיה לו ניסיון רב ברשתות האספקה ​​של קוקה קולה באפריקה כדי לבצע ניתוח של MSD ו- Coca Cola’S שרשראות ערך. למומחה הזה היה “תשוקה לעבודה פיתוח” (ID3) ועבד עם קוקה קולה ביוזמות של אחריות חברתית קודמת (CSR). הוא הצליח לזהות 13 הזדמנויות קונקרטיות בהן כלים ומומחיות של קוקה קולה תואמים קשר הדוק של MSD. כאשר מתארים את תפקידו של יועץ זה, הדגיש משיב אחד את החשיבות של זיהוי הזדמנויות ספציפיות ומוגדרות בבירור בין בני זוג:

עבדנו על האדמה עם מתקן לבקבוק מקומי של קוקה קולה קוואנזה כדי להבין טוב יותר כמה דברים … כיצד הם מנהלים כרגע את פעולת שרשרת האספקה ​​שלהם, מסתכלים על אנשים, תהליכים וטכנולוגיה … אילו כישורים יש להם, איזה אימונים יש להם במקום כדי לעמוד בפער המיומנויות [MSD] (ID33)

שלישית, השותפים פעלו לקידום ההכרה המקומית במשותף בענפים. כאשר השותפים בחנו אזורים לשיתוף פעולה, הם ביקרו זה בזה’מחסנים ודיברו על אתגרים משותפים של פעילות בטנזניה, כולל תנאי אקלים וכביש קשים, בקרות יבוא ויצוא, פערי טלקומוניקציה וקשיים בגיוס צוות מיומן. חוויות משותפות אלה יצרו את ההזדמנות לשיתוף פעולה בין צוות בינוני/מבצעי מכל ארגון. כחבר צוות מקוקה קולה קוואנזה השתקף:

אחד הדברים שנודע ל- MSD היה שהאתגרים העומדים בפנינו הם אותם אתגרים שעומדים בפניהם … ניקוי מכולות מהנמל, מעביר מוצר ברחבי הארץ. אז זה היה למעשה פותח עיניים שהם אינם ייחודיים באתגרים האלה … אני חושב שהלמידה הגדולה הייתה כיצד אנו מתכננים באופן יזום להפחית את האתגרים הללו. (ID56)

אתגר מס ‘2 יצירת פתרונות תפעוליים שהיו בר ביצוע עבור MSD.

אתגר שני היה פיתוח פתרונות שהיו בר ביצוע ליישום בתוך MSD. קוקה קולה’S Solutions התפתחו בסביבתם התרבותית והרגולטורית הספציפית, ונדרשו התאמה להתאמה ל- MSD’סביבת s. לדוגמה, למרות שקוקה קולה היה בעל ידע נרחב כיצד להגיב לשוק שלהם, הם לא היו מחויבים להפיץ למקומות לא רווחיים. כתוצאה מכך, לקוקה קולה היה ידע מוגבל על כמה מהשווקים המרוחקים ביותר. בהתייחס להבדלים אלה, נציג USAID בטנזניה הביע:

בעוד שלשרשרת האספקה ​​יש הרבה קווי דמיון בין המגזר הציבורי למגזר הפרטי, ויש הרבה מיומנויות ליבה שניתן לשלוף אותה, הם מעורבים מטבעם בהגשת שווקים שונים לחלוטין. המגזר הציבורי צריך ללכת למקומות בין אם זה הגיוני בעסקים ובין אם לא. קולה יכולה לבחור לא ללכת לשם. (ID57)

יתר על כן, חלק מקוקה קולה’דגמי הפעלה (כגון פיצוי מבוסס ביצועים והתקשרות למפיצים) היוו אתגר עבור MSD לאמץ עקב תקנות ממשלתיות. למרות ש- MSD נהנתה מאוטונומיה ניכרת, היא דרשה אישור ממשלתי לכל שינויים גדולים במבנה הארגוני שלה. כאשר קוקה קולה המליצה על מבנה פיצויים מבוסס ביצועים, היישום בתוך MSD האט על ידי סקירה על אישורים ממשרד ואיגודי העובדים. צוות קוקה קולה תיאר את המחסומים:

הם שונים מאיתנו מכיוון שאנחנו מגזר פרטי. יש לנו אוטונומיה [יותר] [ממה שהם עושים] מכיוון שהם תחת משרד הבריאות. זה מאוד קשה להם … כי הם צריכים לעקוב אחר השרשרת הביורוקרטית כדי לעשות את זה. (ID52)

באופן דומה, למרות שקוקה קולה שיתפה מידע נרחב בנוגע לשימוש במפיצי צד ג ‘, MSD נאלצה להתגבר על חסמים רגולטוריים למיקור חוץ. כפי שהעיר עובד MSD אחד:

יש לנו את הסמכות הרגולטורית לסמים זו … שאחראית [אחראית] להסדרת עסקיהם של תרופות במדינה … זה’קל מאוד לקולה לומר, אוקיי, עכשיו אנחנו רוצים באזור זה מפיצי קוקה קולה …עם [רפואה], אתה צריך לעמוד בתקנות. (ID13)

אסטרטגיות מתעוררות לטיפול באתגר מספר 2.

אסטרטגיות מתעוררות להתאמת פתרונות קוקה קולה ל- MSD’ההקשר S כלל מעורבות של מומחים לניהול פעילויות תרגום ופיתוח כלים עם יתרונות גלויים ל- MSD.

ראשית, השותפים העסיקו מומחים לניהול פעילויות תרגום. לא קוקה קולה ולא MSD היו ממוקמים היטב כדי לתרגם את נוהלי קוקה קולה לפעולות MSD. כדי למלא תפקיד זה, קוקה קולה עוסקת ביועצים מ- ADP לניהול פעולות שותפות יומיומיות ולתרגם את קוקה קולה’הידע של MSD. בעבודה בשיתוף פעולה, ADP התאימה וארוזת ידע, מומחיות ושיטות של קוקה קולה, באופן שהיה שימושי וניתן ל MSD. מנהל ADP תיאר:

אתה יכול לקבל ידע טכני מארגון מהמגזר הפרטי, אתה יכול לקבל את הרצון מארגון הנמענים … אבל אתה צריך מישהו שיאפשר את הכל ויגרום לזה לקרות … לחבר את בעלי העניין ולהגיע עם פתרונות. אני חושב שזה’זה הדבק באמצע. (ID27)

משיב מ- CCK תיאר את תפקיד ADP:

ADP מילאה תפקיד גדול מאוד מכיוון שהם שברו אותו לזרמי עבודה שונים … הקצתי כל אחד מהעוזרים הפונקציונליים שלי לזרמי העבודה האלה ו- ADP היה לאדם שמלכה כל אחד מאותם זרמי עבודה ואני חושב שכן’כיצד הידע הועבר. (ID10)

שנית, השותפים פיתחו כלים עם יתרונות גלויים עבור MSD. ADP הציגה מספר כלים מעשיים המותאמים מקוקה קולה כדי לשפר את המיומנויות של צוות MSD [34]. ADP סיפק ביקורי אתרים מאורגנים בקוקה קולה’מתקני הבקבוק כדי לעזור לעובדי MSD להבין כיצד קוקה קולה’ניתן ליישם כלים ונהלים ב- MSD. ADP השתמש גם בטכניקות העברת ידע משתתפות כדי לעסוק בצוות וללמד היבטים מעשיים של פעולות עסקיות הנפוצות במגזר הפרטי. לדוגמה, “משחק שרשרת האספקה,” הותאם ממשחק שפותח ב- MIT [46], שימש כדי להדגיש את החשיבות של תכנון ותקשורת. צוות MSD ציין את הערך של חוויה זו:

המשחק נמשך ואנשים מציינים, “אז יש לי תפקיד בשיפור הביצועים האלה.” … הדבר הזה הפגיש אותנו, כארגון … זה היה קשה בהתחלה אבל דרך המשחקים האלה כולם בארגון מבינים שאנחנו באמת צריכים לעשות את זה כמו שקולה עושה. (ID50)

אתגר מס ‘3: תנופה עצורה בין שלבי הפרויקט.

מכיוון שהשותפות הייתה מיזם סטארט-אפ, שותפים עבדו בשלבי פיילוט נפרדים כדי להפגין הוכחת קונספט, מנוקדת על ידי תקופות המוקדשות לשלל תוצאות מוקדמות להשקעה פיננסית נוספת בשותפות. מומנטום נתקע בין שלבים, כמתואר על ידי משיבה אחת מקוקה קולה:

אחת המגבלות של פרויקט זה הייתה מחזור המימון. אָנוּ’היה ארוך מדי פער בין שלבים המונעים על ידי חוסר מימון ל- ADP. אָנוּ’עובדים כל כך קשה על הסכם שיתופי עולמי, בו יש לנו מנגנון מימון רב-שנתי שאנו יכולים להמציא עליו ולכן לקבל החלטות מהירות כקבוצת שותפות ולא נצטרך להגיש מועמדות על בסיס אינדיבידואלי למימון. אבל, תראו את זה’מציאות טבעית של התחלת משהו. ניצחת’יש מנגנון מימון רב שנתי מלפנים. אנחנו מקלטים’לא הוכיח משהו. (תעודת זהות 58)

כל שלב נאלץ להתגבר על האינרציה של פערים אלה, תהליך שהיה מסובך על ידי איוש שינויים ודרישות מתחרות בתוך כל ארגוני שותפים.

מחזור בתוך כל ארגון המשכיות מוגבלת בתפקידי מפתח. לא היה יחיד “אַפּוֹטרוֹפּוֹס” (תעודת זהות 53) בשטח בטנזניה המחזיקה את השותפות יחד בין שלבים. מחזור מסוים תוכנן (כל שלב מאויש על ידי צוות יועצים שונה מ- ADP) וחלקם מונע על ידי התשה טבעית של יחידים. בתיאור מחזור ב- CCK, משתתף אחד תיאר:

האתגר שלנו בפרויקט זה הוא שיש שם’היה מחזור צוות גבוה למדי בפרק הזמן שאנחנו’עבדו איתם כבקבוק. וכך זה בהחלט משפיע על הגישה שלנו מכיוון שאתה מתחיל לבנות מערכת יחסים עם אדם חדש ואתה בונה אמון עם אדם חדש. (מזהה 4)

צוות MSD וקוקה קולה היה צריך לנהל דרישות מתחרות (MSD העובד על מספר מאמצי רפורמה בקנה מידה גדול, וקוקה קולה איזון אחריות חברתית עם פעולות עסקיות ליבה), והיה צריך להתייחס אליו מחדש עם כל שלב. עובד MSD המשתקף באתגרי העדיפות:

יישמנו כמה פרויקטים אחרים. אז היה קשה מאוד לתעדף …אותם אנשים אמורים להיות בשני מקומות שונים בו זמנית. זה היה אתגר גדול, ליישר אנשים. בסוף היום הצלחנו אך עלינו לומר שגם אזורים סבלו. (ID50)

אסטרטגיות מתפתחות לטיפול באתגר מספר 3.

שתי אסטרטגיות הופיעו לטפל במומנטום שנקבע: השקעה במערכות יחסים ותפקידים מקומיים, והספקת זמן ומרחב כדי להתפתח בשותפות.

ראשית, השותפים שהושקעו במערכות יחסים ותפקידים מקומיים. השותפים הכירו בכך שקשרים בין צוות ב- CCK ו- MSD יהיו קריטיים להבטיח את קיימות השותפות מעבר לשלבים שנתמכו באופן פעיל על ידי ADP. עמיתיהם ב- MSD וקוקה קולה הותאמו כנקודות חיבור לכל אחד מהפרויקט’זרמי העבודה. איש צוות ב- CCK תיאר את ההתאמה בין מתכנני הביקוש (אנשים האחראים לחיזוי הביקוש למוצרים ממפיצים או מתקנים חיצוניים):

“אני מצפה שמתכנן הביקוש שלנו ימשיך לבקר במתכנן הביקוש שלהם ולהשתתף בישיבות שלהם. אבל עכשיו זה’S תלוי ב- MSD. ניצחנו’לא לסגור את דלתותינו; אמרנו להם. אם הם צריכים אותנו, הם יקבלו אותנו.” (Id7)

שנית, מנהיגות בכירה סיפקה זמן ומרחב לשותפות להתפתח. כדי לאפשר לשותפות להתפתח מרעיון עולמי שישתלב בטנזניה, קוקה קולה סיפקה תמיכה בשכר למנהל פרויקטים במשרה מלאה מתוך מערכת קוקה קולה, והעניקה לו דרגה גבוהה של אוטונומיה וגמישות לעצב את תפקיד קוקה קולה של תורם הידע. מנהל מקוקה קולה העיר על החופש לחדש:

אני חושב שזה’זה היה היבט חיובי להפליא של הפרויקט שההנהגה שלנו נתנה לנו את החופש לאפשר [השותפות] להתפתח למשהו. אם היינו נאלצים מקדימה להגדיר קשה יותר וברור איך בדיוק אנו הולכים לעסוק, אני חושב שזה היה עושה’ve הגביל את החדשנות שלנו בצורה אדירה. (ID58)

היתרונות הנתפסים של השותפות.

למרות שהערכת תהליכים זו לא נועדה לכמת את השפעת השותפות, המשתתפים זיהו מערך של יתרונות שלדעתם הם הבינו באמצעות שיתוף הפעולה (טבלה 4).

שקופית PowerPoint

תמונה גדולה יותר

תמונה מקורית

טבלה 4. היתרונות הנתפסים של השותפות.

המשתתפים מ- MSD תיארו חווים מספר יתרונות מהשותפות, כולל שינוי בתרבות MSD לעבר ‘דרך מגזר פרטי יותר לעשות דברים’ (ID14). פגישות, תהליכים וכלים חוצה פונקציונליים חדשים שהוצגו באמצעות הפרויקט: 1) הקלו שיתוף פעולה רב יותר ועבודת צוות ב- MSD, 2) אפשרו ל- MSD לאמץ אוריינטציה פרואקטיבית יותר בניהול פעולות, 3) שיפור התקשורת המערכתית, ו -4) יצרו תשומת לב רבה יותר לניהול ביצועי העובדים ב- MSD.

ראשית, צוות MSD חווה שיתוף פעולה ותקשורת רבה יותר בארגון שלהם. המשתתפים שיתפו כיצד הם קיבלו הערכה חדשה לקשרי הגומלין של שרשרת האספקה, כמו גם לחשיבות היישור והחשבון בכל המחלקות בתוך MSD. מבוסס על קוקה קולה’תהליכי תכנון S, ADP הקלה על יצירת פגישות דו-חודשיות מובנות, חוצה פונקציונליות ב- MSD כדי להקל על האינטגרציה בין יחידות. כמה עובדי MSD השתקפו כיצד ישיבות אלה יצרו תחושה של עבודת צוות ואחריות וכן מבנה רשמי להחלפת ידע בהן עובדים יצטרכו להכין, לדון ואז לבצע פעולות מוסכמות. התכנון ירד היסטורי “אנליסטים מלאי” שנמצאו נמוך בהיררכיה הארגונית. באמצעות השותפות הועלה פונקציית התכנון כדי לדווח ישירות להנהלה בכירה ותפקידים חדשים של מתכנן הביקוש ומתכנן האספקה ​​נוצרו כדי להגביר את התקשורת עם משתמשי הקצה והספקים, בהתאמה. כעובד MSD העיר:

אני רואה עכשיו שאנחנו משולבים יותר ביחידות שבתוכנו, בידיעה שאני לא יכול לעשות את זה בעצמי. אני חייב לוודא שכל האנשים המעורבים בכל שרשרת האספקה ​​עושים את הדבר הנכון בזמן הנכון … אז זו יותר דרך מגזרית פרטית לעשות דברים. (ID14)

איש צוות מ- MSD תיאר:

ההצלחה הטובה ביותר שראיתי הייתה כשהתחלנו לקיים את המפגשים הדו-חודשיים האלה … עבודה חוצה פונקציונלית בה מישהו במחלקת המלאי מסוגל להצביע על מתי המניות שלנו, והרכש היה פועל וזה’כמו שאנחנו באמת יכולים למנוע זאת. אם לא היינו עושים’לא לקיים את המפגשים האלה, היינו מוציאים את המלאי במשך שבוע. (Id9)

צוות MSD גם תיאר שינוי בתוך MSD כדי להפוך לפרואקטיבי יותר בניהול פעולות, ולהבטיח שמידע יזרום את הארגון על מנת להקדים בעיות פוטנציאליות. בניגוד מוקדם יותר, ‘תְגוּבָתִי’ דרכי עבודה (ID30), MSD אימצה חלק מקוקה קולה’פרקטיקות הקשורות לתכנון ביקוש והיצע. בהתחשב בשינויים שהתרחשו לאורך הפרויקט, תיאר איש צוות מ- MSD:

ההבדל הגדול בין הדרך בה נהגנו לעשות זאת לבין הדרך בה אנו מתאמנים לעשות זאת עכשיו, הוא שהגישה הקודמת שלנו הייתה תגובה מאוד. הדברים כבר קרה … עכשיו כמו שאנחנו’אימן מחדש את האנשים שלנו עכשיו זה להיות פרואקטיבי, להיות תמיד על המתרחש על המגרש, לסנן את המידע הזה כלפי מעלה, לעכל אותו ולראות דברים פוטנציאליים שיקרה ולנקוט בפעולות לפני הזמן. (ID30)

לבסוף, צוות MSD דיווח על הכרה רבה יותר בחשיבות של פיקוח על ביצועי העובדים. באמצעות חשיפה לתהליכי משאבי אנוש בקוקה קולה, MSD ביקשה ליצור בהירות עבודה ואחריות בקרב העובדים. בעבודה עם קוקה קולה ו- ADP, MSD עיצבה מערכת ניהול ביצועים חדשה (Drive) כדי לאפשר לעובדים לקבוע יעדים קונקרטיים שיימדדו באופן אובייקטיבי על ערכים ארגוניים ותוגמלו על סמך ביצועים משופרים. איש צוות מצוות HR של MSD הסביר את היתרונות של מערכת ניהול הביצועים החדשה בדרך זו:

אז המערכת הזו [ניהול ביצועים חדשה] מבטיחה שכל פרט יעבוד קשה כדי לקבל עלייה במשכורות שלו. אז אנו בטוחים ש- MSD ישתנה ותגדל, מכיוון שכל ארגון זקוק לאנשים שעובדים קשה כדי להשיג יעדים. אז נשיג יותר ממה שאנחנו מצפים. (ID49)

המשתתפים מקוקה קולה תיארו גם כי נהנו מהפרויקט בשתי דרכים: 1) פיתוח יכולת העברת ידע חזקה יותר ו -2) שיפור שביעות רצון העבודה. תהליך הלמידה כיצד לארוז ביעילות ולשתף את המומחיות שלו עם MSD הניע את קוקה קולה להעריך מחדש ולהשתפר בכמה מהפרקטיקות שלה, סנטימנט המשותף לעובד אחד שהעיר “הדרך הטובה ביותר לשלוט במשהו היא ללמד משהו” (ID56). חברי צוות קוקה קולה נאבקו בתחילה לנסח את ערך המומחיות שלהם ל- MSD, ובסופו של דבר הכירו בצורך בשיפור התיעוד של התהליכים והפרקטיקות שלהם. מנהל מקוקה קולה השתקף:

אחרי המפגש האחרון [עם MSD] ישבנו לאחור ואמרנו, אנחנו למעשה כל כך רגילים לתהליכים שלנו שאנחנו לא עושים’אפילו יודע למכור את היתרונות של מה שאנחנו עושים … אז ביקשתי [עובדים] ללכת לשנות את כל השקופיות שלנו לכל פגישה שיש לנו. אמרתי להם שאתה צריך לחזור לשולחן הרישום ולחשוב מחדש כיצד לשווק את היתרונות של התהליכים שהנחנו … אנו משיקים כל מיני מוצרים … אנחנו חושבים שזה’רגיל פשוט להמשיך לעשות את זה … ובכל זאת, אנחנו לא’לא לדבר על כל הבלגן שעברנו, הרקע ועל מה שחסכנו ולא הצילנו את החברה, וכך נוכל לחזור ולהתחיל לחשוב כיצד לארוז את הדוחות שלנו אחרת. (ID53)

צוות ממערכת קוקה קולה תיאר גם את שביעות הרצון המשופרת של העבודה הקשורה להשתתפותם בפרויקט. השותפות סיפקה הזדמנות לעובדי קוקה קולה לעסוק במאמצי אחריות חברתית תאגידית בצורה חדשה, משמעותית יותר רגשית. מנהל תיאר את תחושת המשמעות והמוטיבציה המשופרת שהצוות נגזר מפעילות לטובת חברתית:

שם’זה היה מרכיב מוטיבציוני, תוצאה חיובית, מנקודת מבט של מערכת קולה. אפילו מאלו מאיתנו מנקודת מבט יותר תאגידית, שם’אין ספק שם’תחושה של הגשמה אישית של היכולת לתרום על משהו שיש לו תוצאה כה חיובית של מניעת מחלות וחיים להינצל פוטנציאל. (ID58)

דִיוּן

בעוד שהחסמים להעברת ידע על גבולות ארגוניים מתוארים היטב בתיאוריה [25, 27, 28], עדויות אמפיריות של חסמים ומנחים של העברת ידע על גבולות התעשייה, במיוחד לבריאות גלובלית, מוגבלת. גילינו ש- MSD וקוקה קולה הצליחו להתגבר על אתגרים ראשוניים, ובסופו של דבר זיהו ותרגומים של כלים ותהליכים לשיפור ניהול שרשרת האספקה. צוות MSD תיאר גם שינוי רחב יותר בתרבות הארגונית המאופיינת בשיתוף פעולה ותקשורת רבה יותר, ניהול יזום יותר של פעולות ותשומת לב רבה יותר לניהול ביצועים.

ממצאינו מתרחבים על ספרות העברת הידע על ידי מתן תיאורים חדשים של גורמים המאפשרים שהופיעו בחוויותיהם של MSD ו- Coca Cola. ראשית, הממצאים שלנו מצביעים על חשיבותם של מערכות יחסים אינדיבידואליות בהקלת העברת ידע. בספרות הרשתות החברתיות מציעה שכאשר אנשים קשורים ברמה האישית, הם מסוגלים יותר לייצר ידע הניתן לפעולה [47, 48], והעברת ידע על פני כל “חָזָק” מערכות יחסים קלות יותר מאשר מעבר “חלש” מערכות יחסים [49]; עם זאת, העברה על פני קשרים חלשים צפויה להציג ידע חדשני [24]. בהתאם לספרות זו, אנו מגלים כי השקעה של הזמן והתשומת לב הדרושים לפיתוח קשרים מקומיים על גבולות הייתה קריטית, וכי פעילויות משותפות כמו ביקורי מחסן משותפים היו בעלי ערך במיוחד במיוחד. השקעה זו בהבנת רשת השותפות ורדיפת פעילויות המרה קשרים פרטניים מחלשים לחזקים עשויה להיות בעלת ערך במיוחד בפיתוח שותפויות המשתרעות בהקשרים ארגוניים שונים בהרבה, כמו התמריצים המכוילים באופן שונה, מבני סמכות וגישה למשאבים בתחומים ציבוריים ופרטיים [50]. מעבר לפיתוח שותפות, קשרים אישיים אלה עשויים להשפיע גם על הקיימות; לדוגמה, שביעות הרצון המשופרת בעבודה שזוהה על ידי קוקה קולה עשויה לספק את המוטיבציה המהותית להעברת ידע מתמשך [31].

שנית, מחקרים קודמים מראים כי ארגון המקבל’הכוונה ללמוד היא קובע מפתח במידה בה מועבר הידע [51], וכי הקליטה היא חיזוי חיוני לספיגת חדשנות בבריאות הגלובלית [52]. מצאנו כי MSD’הקליטה של ​​S עוצבה הן ברמה הפוליטית והן ברמה הטכנית. ברמה הפוליטית, החוויה והנוחות של מנהיגות בכירה של MSD עם חציית גבולות חברתיים וארגוניים פתחו את הדלת להמשך חידוד מודל השותפות. ברמה הטכנית, צפינו כי נדרשי גבול [53] נדרשו ליזום קשרים חדשים, הן בזיהוי ראשוני של ידע להעברה (יועץ שרשרת האספקה) וכן תרגום מקוקה קולה ל- MSD במהלך היישום (יועצי ADP).

בהתחשב במורכבות הקשורה לשותפויות מתעוררות בבריאות הגלובלית [50], והכרה באפשרות שהקוקה קולה לגבול MSD עשויה להיות גבול פרגמטי [25], בו החידוש מייצר אינטרסים שונים בין שחקנים שמכריעים את יכולתם לשתף ולהעריך את הידע, הוא מודל שותפות זה גשר רחוק מדי כדי לחצות את? היתרונות הנתפסים על ידי MSD מצביעים על כך ששותפים הצליחו להעביר את שני הידע המפורש (i.ה., תהליכי תכנון דו-שבועיים) וידע שקט (אני.ה., דגש רב יותר על ניהול ביצועי העובדים) [23]. צפינו גם כי העברת הידע קידמה באמצעות שימוש בשני כלים מבצעיים שיצרו יתרונות גלויים, וגם ‘רך יותר’ צורות העברה, כולל חשיפה לנורמות התנהגותיות חדשות [54]. נדרש מחקר נוסף כדי לקבוע אם התזוזות העמוקות יותר בתרבות הארגונית יכולות להניע את ביצועי שרשרת האספקה ​​המשופרים לטווח הארוך יותר, והאם הם מצדיקים את ההשקעה האינטנסיבית הנדרשת בפיתוח שותפות. יש לפרש את הממצאים שלנו לאור מספר מגבלות. ראשית, הממצאים שלנו משקפים את המשתתפים’ חוויות ונקודות מבט במהלך היישום; עיצוב המחקר שלנו לא כלל כימות של MSD’ביצועי S, ומכאן שאיננו יכולים לתאר תוצאות אובייקטיביות. עם זאת, הגישה האיכותית שלנו התאימה היטב להערכת תהליכים זו, שם ביקשנו לאפיין העברת ידע, תופעה מורכבת ודינאמית [55]. בהתבסס על הערכת התהליך המתוארת כאן, הערכת שיטות מעורבות לאחר מכן כדי לכמת את ההשפעה של שותפות זו על פני מסגרות מדינה מתבצעת. שנית, הגדרת המדינה היחידה עשויה להגביל את היישום להגדרות אחרות; ובכל זאת אנו מספקים ‘תיאור עבה’ של שותפים, תפקידים והקשר לשיפור העברת הממצאים [44]. שלישית, היה פוטנציאל להטיה רצוי חברתית ולפחד מפני תגמול אצל המשתתפים’ תגובות [56]. השתמשנו בכמה טכניקות מקובלות היטב כדי למזער את ההשפעות הללו, כולל הקמת קרבה, הבטחת סודיות, שימוש במראיינים מיומנים ואסטרטגיות איסוף נתונים כדי לעודד את המשיבים לספק הערות חיוביות ושליליות במהלך ראיונות, לעודד את המשיבים לשתף חוויות אישיות ולראיון אנשי צוות מרובים בכל ארגון [35]. רביעית, חשוב להבדיל בין העברת ידע (כמתואר בשותפות זו) לבין תרגום ידע (מה שהיה צריך להערכה שיטתית של קוקה קולה’S עסקים עסקיים במטרה לתרגם את שיטות העבודה המומלצות שנבדקו לפעולה) [21, 57, 58]. שותפות זו התמקדה בראשון: העברת קוקה קולה’ניסיון ומומחיות בניהול שרשרת האספקה ​​למקבילים ב- MSD.

לבסוף, אנו חשים שחובה לצפות לדאגות מכמה בקהילה לבריאות הציבור לגבי קוקה קולה’תחומי העניין בעסק ביוזמה זו בהתחשב בתוצאות הבריאותיות שליליות של חלק ממוצריהם, במיוחד לאור דוגמאות אחרות בתעשייה לשימוש ב- CSR כדי להשיג אמינות ציבורית ופוליטית [59]. מאמר זה אינו משמש כאישור של מוצרים או פרקטיקות קוקה קולה; אנו מקווים שהיא מקדמת השתקפות והמשך בירור מדעי על ידי שירות כדוגמה שימושית לתאגיד רב לאומי שמעביר את המומחיות העסקית שלה על גבולות התעשייה במטרה לשפר את הבריאות העולמית.

מסקנות

למרות הרצון של קהילת הבריאות העולמית ללמוד מתעשיות אחרות, שותפויות להעברת ידע על גבולות לא נבדקו כראוי בספרות. קישור בין מבנים תיאורטיים לבין חוויות מעשיות מהתחום, מאמר זה מדגיש מאפיינים של שותפות העברת ידע על גבולות התעשייה שעשויים להועיל לאחרים המבקשים לקדם את העברת הידע לשיפור הבריאות.

תודות

הכותבים רוצים להכיר באליזבת ח ‘. ברדלי, דנה קארן סיקקונה, אשלי פוקס, מייקל סקוניצ’ני, חנה וויטלי ורקס וונג על עזרתם באיסוף וניתוח נתונים. המחקר מומן על ידי חברת קוקה קולה. התוכן הוא אך ורק באחריות הכותבים ואינו בהכרח מייצג את השקפותיה הרשמיות של סוכנות המימון או שותפי פרויקטים אחרים.

הפניות

1. 1. קמרון א ‘, אוון מ’, רוס-דנגן ד ‘, בול ד’, לינג ר ‘. מחירי רפואה, זמינות ואפשרות כדאיות ב -36 מדינות מתפתחות והכנסה בינונית: ניתוח משני. אִזְמֵל. 2009; 373: 240–9. PMID: 19042012
   • צפה במאמר
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
2. 2. Kangwana BB, Njogu J, Wasunna B, Kedenge SV, Memusi DN, Goodman CA, et al. מחסור בסמים במלריה בקניה: כישלון משמעותי במתן גישה לטיפול יעיל. Am J Trop Med Hyg. 2009; 80: 737–8. PMID: 19407116
   • צפה במאמר
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
3. 3. האומות המאוחדות. יעד פיתוח המילניום 8. השותפות העולמית לפיתוח: האתגר שעומד בפנינו. 2013. זמין מ: http: // www.בִּלתִי.org/en/פיתוח/DESA/מדיניות/MDG_GAP/MDG_GAP2013/MDG_REPORT_2013_EN.PDF.
4. 4. האומות המאוחדות. דוח יעדי הפיתוח של המילניום. 2014. זמין מ: http: // www.בִּלתִי.org/millenniumgoals/2014%20mdg%20 דור/mdg%202014%20 אנגלית%20 -web.PDF.
5. 5. FOX ER, Sweet BV, Jensen V. מחסור בסמים: משבר מורכב בתחום הבריאות. Mayo Clin Proc. 2014; 89: 361–73. PMID: 24582195
   • צפה במאמר
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
6. 6. Gatesman ML, Smith TJ. המחסור בתרופות כימותרפיות חיוניות בארצות הברית. N Engl J Med. 2011; 365: 1653–5. PMID: 22040130
   • צפה במאמר
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
7. 7. Griffith MM, Gross AE, Sutton SH, Bolon MK, Esterly JS, Patel JA, et al. ההשפעה של מחסור בסמים אנטי-זיהום על בתי חולים בארצות הברית: מגמות וסיבות. Clin Infect Dis. 2012; 54: 684–91. PMID: 22267747
   • צפה במאמר
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
8. 8. Kaakeh R, Sweet BV, Reilly C, Bush C, Deloach S, Higgins B, et al. השפעת מחסור בסמים על u.ג. מערכות בריאות. האם J Health Syst Pharm. 2011; 68: 1811–9. PMID: 21930639
   • צפה במאמר
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
9. 9. האומות המאוחדות. האו”ם: כל נשים כל ילד: ועדת האו”ם על סחורות מצילות חיים לנשים וילדים. 2012. זמין מ: http: // www.כל WomaneveryChild.org/תמונות/un_commission_report_september_2012_final.PDF.
10. 10. Harding R, Simms V, Penfold S, Downing J, Powell RA, Mwangi-Powell F, et al. זמינות של תרופות חיוניות לניהול כאבים ותסמינים הקשורים ל- HIV בתוך 120 מתקני בריאות במימון PEPFAR במזרח אפריקה: סקר חתך עם אימות באתר. פליאט מד. 2014; 28: 293–301. PMID: 23885009
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
11. 11. Leung NH, Chen A, Yadav P, Gallien J. ההשפעה של ניהול מלאי על מלאי תרופות חיוניות באפריקה שמדרום לסהרה: ניתוח משני של ניסוי שדה בזמביה. PLoS ONE. 2016; 11: E0156026. PMID: 27227412
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
12. 12. Pronyk PM, Nemser B, Maliqi B, Springstubb N, Sera D, Karimov R, et al. ועדת האו”ם לחיים שמצילה סחורות 3 שנים על: עדכון התקדמות גלובלית ותוצאות של הערכה רב -ארצית. Lancet Glob Health. 2016; 4: E276–86. PMID: 27013314
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
13. 13. Wagenaar BH, Gimbel S, Hoek R, Pfeiffer J, Michel C, Manuel JL, et al. מניות של מוצרי בריאות חיוניים במוזמביק-ניתוחים לועלים משנת 2011 עד 2013. Trop Med Int Health. 2014; 19: 791–801. PMID: 24724617
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
14. 14. Arney L, Yadav P, Miller R, Wilkerson T. נוהלי קבלן אסטרטגיים לשיפור רכש סחורות הבריאות. Globe Health Sci Practice. 2014; 2: 295–306. PMID: 25276589
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
15. 15. Barrington J, Wako-Brobby O, Ward P, Mwafongo W, Kungulwe S. SMS לכל החיים: פרויקט פיילוט לשיפור ניהול אספקת תרופות נגד מלריה בטנזניה הכפרית באמצעות טכנולוגיה סטנדרטית. MALAR J. 2010; 9: 298. PMID: 20979633
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
16. 16. Bossert TJ, Bowser DM, Amenyah JK. הוא ביזור טוב למערכות לוגיסטיות? עדויות על לוגיסטיקה של רפואה חיונית בגאנה ובגואטמלה. תוכנית מדיניות בריאות. 2007; 22: 73–82. PMID: 17324947
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
17. 17. Manji I, Manyara SM, Jakait B, Ogallo W, Hagedorn IC, Lukas S, et al. מודל בית המרקחת של הקרן המסתובבת: גיבוי שרשרת אספקת הבריאות במערב קניה. Int J Pharm Practic. 2016.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
18. 18. Matowe L, Waako P, Adome RO, Kibwage I, Minzi O, Bienvenu e. אסטרטגיה לשיפור מיומנויות בניהול אספקת תרופות במזרח אפריקה: שיתוף הפעולה האזורי של המשאבים הטכניים לניהול תרופות. HUM Resour Health. 2008; 6: 30. PMID: 19105836
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
19. 19. VLEDDER M, Friedman J, Sjoblom M, Brown T, Yadav P. מבנה שרשרת אספקה ​​אופטימלי להפצת תרופות חיוניות במדינות בעלות הכנסה נמוכה: תוצאות ניסוי אקראי (1 במרץ, 2015). בית הספר לרוס של נייר עבודה לעסקים לא. 1269. זמין מ- SSRN: http: // ssrn.com/תקציר = 2585671 או http: // dx.doi.org/10.2139/SSRN.2585671
20. 20. יועצי פיתוח גלובלי של דלברג והתכנית הלוגיסטית הבינלאומית MIT-Zaragoza. נייר שותף טכני 13. תפקידו של המגזר הפרטי ברשתות האספקה ​​של הית: סקירת התפקיד והפוטנציאל למעורבות במגזר הפרטי בפיתוח רשתות אספקת מדינה מתפתחות. 2008. זמין מ: http: // אפליקציות.WHO.Int/Medicinedocs/Documents/S16323E/S16323E.PDF.
21. 21. Graham ID, Logan J, Harrison MB, Straus SE, Tetroe J, Caswell W, et al. אבוד בתרגום ידע: זמן למפה? J ממשיך פרופ ‘בריאות לבריאות. 2006; 26: 13–24. PMID: 16557505
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
22. 22. ואן וויק ר, ג’נסן ג’יי ג’יי, ליילס מא. העברת ידע בין -ארגוני בין -ארגוני: סקירה והערכה מטא -אנליטי של קודמותיה ותוצאותיה. כתב העת ללימודי ניהול. 2008; 45: 830–53.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
23. 23. Weiser TG, Haynes AB, Lashoher A, Dziekan G, Boorman DJ, Berry WR, et al. נקודות מבט באיכות: תכנון רשימת הבטיחות הכירורגית של ארגון הבריאות העולמי. כתב העת הבינלאומי לאיכות בתחום הבריאות. 2010; 22: 365–70. PMID: 20702569
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
24. 24. לוין DZ. כוחם של קשרים חלשים שאתה יכול לסמוך עליו: התפקיד המתווך של אמון בהעברת ידע אפקטיבי. ניהול Sci. 2004; 50: 1477–90.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
25. 25. Carlile Pr. העברה, תרגום ושינוי: מסגרת אינטגרטיבית לניהול ידע על גבולות. מדעי הארגון. 2004; 15: 555–68.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
26. 26. Szulanski g. בחינת דביקות פנימית: מכשולים להעברת התרגול הטוב ביותר במשרד. כתב העת לניהול אסטרטגי. 1996; 17: 27–43.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
27. 27. Argote L, Ingram P. העברת ידע: בסיס לידע תחרותי בחברות. התנהגות org ותהליכי החלטה אנושית. 2000; 82: 150–69.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
28. 28. Easterby – Smith M, Lyles MA, Tsang EW. העברת ידע בין -ארגוני: נושאים נוכחיים וסיכויים עתידיים. כתב העת ללימודי ניהול. 2008; 45: 677–90.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
29. 29. מודי SB, Mabert VA. פיתוח ספקים: שיפור ביצועי הספקים באמצעות העברת ידע. J ניהול תפעול. 2007; 25: 42–64.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
30. 30. Carlile Pr. מבט פרגמטי של ידע וגבולות: אובייקטים גבוליים בפיתוח מוצרים חדשים. מדעי הארגון. 2002; 13: 442–55.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
31. 31. KO D-G, Kirsch LJ, King WR. מקדימים של העברת ידע מיועצים ללקוחות בהשתלויות של מערכת ארגונית. מיס רבעוני. 2005; 29: 59–85.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
32. 32. מור GF, Audrey S, Barker M, Bond L, Bonell C, Hardeman W, et al. הערכת תהליכים של התערבויות מורכבות: הנחיות מועצת המחקר הרפואי. BMJ. 2015; 350: H1258. PMID: 25791983
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
33. 33. Steckler AB, Linnan L. הערכת תהליכים להתערבויות ובמחקר של בריאות הציבור. ראשית מהדורה. סן פרנסיסקו: Jossey-Bass; 2002. xxviii, 400 עמודים P.
34. 34. אוניברסיטת ייל. שותפות ציבורית-פרטית חדשנית: פתרונות אספקה ​​רפואית בטנזניה 2012 [צוטט 2015 22 בדצמבר]. זמין מ: http: // nexus.סום.ייל.edu/ph-tanzania/?q = צומת/133.
35. 35. פאטון מ”ק. שיטות מחקר והערכה איכותיות. 3 Ed. אלף אלונים, קליף.: פרסומי מרווה; 2002. xxiv, 598 עמ ‘., R36, I27, A2 P.
36. 36. טונג א ‘, סיינסברי P, קרייג ג’יי. קריטריונים מאוחדים לדיווח על מחקר איכותי (COREQ): רשימת בדיקה של 32 פריטים לראיונות וקבוצות מיקוד. Int j Qual Health Care. 2007; 19: 349–57. PMID: 17872937
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
37. 37. ברדלי אה, קארי לה, Devers KJ. ניתוח נתונים איכותי למחקר שירותי בריאות: פיתוח טקסונומיה, נושאים ותיאוריה. מחקר שירותי בריאות. 2007; 42: 1758–72. PMID: 17286625
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
38. 38. Miles Mb, Huberman Am. ניתוח נתונים איכותי: ספר מקור מורחב. מהדורה שנייה. אלף אלונים, קליפורניה: פרסומי סייג ‘; 1994.
39. 39. Glaser BG, שטראוס אל. גילוי תיאוריה מבוססת: אסטרטגיות למחקר איכותי. שיקגו, אילינוי: חברת ההוצאה לאור של אלדין; 1967.
40. 40. Malterud K. מחקר איכותני: סטנדרטים, אתגרים והנחיות. אִזְמֵל. 2001; 358: 483–8. PMID: 11513933
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
41. 41. MAYS N, POPE C. מחקר איכותי בתחום הבריאות. הערכת איכות במחקר איכותי. BMJ. 2000; 320: 50–2. PMID: 10617534
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
42. 42. בארי CA, Britten N, Barber N, Bradley C, Stevenson F. שימוש ברפלקסיביות כדי לייעל את עבודת הצוות במחקר איכותי. Resal Health Res. 1999; 9: 26–44. PMID: 10558357
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
43. 43. Guillemin M, Gillam L. אתיקה, רפלקסיביות ורגעים חשובים מבחינה אתית במחקר. בירור איכותי. 2004; 10: 261–80.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
44. 44. לינקולן YS, GUBA EG. בירור נטורליסטי. בוורלי הילס, קליף.: פרסומי מרווה; 1985. 416 עמ ‘. עמ ‘.
45. 45. Aldrich H, Herker D. תפקידים מתפרשים גבוליים ומבנה ארגוני. סקירת ניהול האקדמיה. 1977; 2: 217–30.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
46. 46. פורום MIT לחדשנות בשרשרת האספקה. משחק בירה [צוטט 2014 22 בדצמבר]. זמין מ: http: // supplychain.MIT.אדו/משחקים/משחק בירה.
47. 47. Cross RL, Sproull L. יותר מתשובה: יחסי מידע לידע הניתן לפעולה. מדעי הארגון. 2004; 15: 446–62.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
48. 48. באום ג’ק, ברטה WB. מקורות, תזמון ומהירות: למידה ברמת האוכלוסייה על ידי ארגונים בסימולציה של התנהגות אורכית. בתוך: מינור AS, אנדרסון פ ‘, עורכים. למידה ברמת האוכלוסייה ושינוי בתעשייה התקדמות בניהול אסטרטגי כרך 16: 155–184. סטמפורד, CT: JAI Press; 1999.
49. 49. Reagans r, mcevily b. מבנה רשת והעברת ידע: השפעות הלכידות והטווח. רבעון המדע המינהלי. 2003; 48: 240–67.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
50. 50. Green E, Ritman D, Chisholm G. כל שותפויות הבריאות, נהדרות וקטנות: השוואה בין המנדט עם פרנסציות בריאות מתעוררות. הערה על “הערכת שותפויות בריאות גלובליות: מקרה מבחן של תהליך יישום CVACCIN של GAVI HPV באוגנדה. Int j ניהול מדיניות הבריאות. 2017; 6: 1–3.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
51. 51. האמל ג. תחרות על יכולת ולמידה בין -פרטנר בתוך בריתות אסטרטגיות בינלאומיות. כתב העת לניהול אסטרטגי. 1991; 12: 83–103.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
52. 52. Bradley EH, Curry LA, Taylor LA, Pallas SW, Talbert-Slagle K, Yuan C, et al. מודל לקנה מידה של חידושים לבריאות המשפחה בהגדרות בעלות הכנסה נמוכה ובינונית: מחקר שיטות מעורבות. BMJ פתוח. 2012; 2.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
53. 53. לוינה נ ‘, ווסט ה. הופעתם של יכולת הגבול המפרשת בפועל: השלכות על יישום ושימוש במערכות מידע. מיס רבעוני. 2005: 335–63.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
54. 54. אבן ד. סוכני העברה ורשתות גלובליות ב’מדיניות ‘של המדיניות. J מדיניות ציבורית אירופאית. 2004; 11: 545–66.
    • צפה במאמר
    • Google Scholar
55. 55. קארי לה, נמבהרד IM, בראדלי אה. שיטות איכותיות ומעורבות מספקות תרומות ייחודיות למחקר תוצאות. מחזור. 2009; 119: 1442–52. PMID: 19289649
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
56. 56. Sudman S, Bradburn NM, Schwarz N. חשיבה על תשובות: יישום תהליכים קוגניטיביים על מתודולוגיית הסקר. מהדורה ראשונה. סן פרנסיסקו: הוצאת ג’וסיי-באס; 1996. XIV, 304 עמ ‘. עמ ‘.
57. 57. Colquhoun H, Leeman J, Michie S, Lokker C, Bragge P, Hempel S, et al. לקראת טרמינולוגיה נפוצה: מסגרת מפושטת של התערבויות לקידום ושילוב ראיות בפרקטיקות, מערכות ומדיניות בריאות. יישום Sci. 2014; 9: 51. PMID: 24885553
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
58. 58. Ward V, House A, Hamer S. פיתוח מסגרת להעברת ידע לפעולה: ניתוח נושאי של הספרות. J Health Serv Serv מדיניות מילואים. 2009; 14: 156–64. PMID: 19541874
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
59. 59. FOOKS GJ, Gilmore AB, Smith KE, Collin J, Holden C, Lee K. אחריות חברתית של תאגידים וגישה לאליטות מדיניות: ניתוח של מסמכי תעשיית הטבק. PLOS Med. 2011; 8: E1001076. PMID: 21886485
    • צפה במאמר
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar

Helfen Sie MIT, Glassdoor Zu Schützen

Bitte Helfen Sie Uns, Glassdoor Zu Schützen, indem sie bestätigen, dass sie ein mensch und keine maschine sind. Wir enschuldigen un für die umstände. WEN SIE WEITERHIN DIESE MELDUNG ERHALTEN, Informieren sie un darüber bitte לכל דואר אלקטרוני

עזור ל- Glassdoor te Beschermen

עזור ל- Glassdoor te beschermen דלת te verifiëren of u een persoon bent. אונז תירוץ Voor het ongemak. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een דואר אלקטרוני naar ons te informeren over dit probleem.

Ayúdanos A Proteger Glassdoor

Ayúdanos a proteger glassdoor y demuéstranos que eres una persona real. Disculpa las molestias. Si Contenuas recibiendo este Mensaje, Infórmanos del בעיה enviando un correo electrónico a .

Ayúdanos A Proteger Glassdoor

Ayúdanos a proteger glassdoor verificando que eres una persona real. Linkenamos LOS לא נוחות que esto te pueda causar. Si contonúas viendo este mensaje, envía un correo electrónico a per Informarci del בעיה.

3.4) עד שנת 2030, צמצמו בשליש תמותה בטרם עת ממחלות שאינן מועברות באמצעות מניעה וטיפול וקידום בריאות הנפש ורווחה

חברת קוקה קולה מחויב לעזור לאנשים לעבור על ידי תמיכה בתוכניות פעילות גופנית בכל מדינה בה היא עושה עסקים. החברה תמכה ביותר מ- 330 תוכניות פעילות גופנית בכמעט 125 מדינות ברחבי העולם עד 2014. עד 2020 החברה שואפת להשיג שלושה מיליון אנשים פעילים פיזית על ידי תמיכה בתוכניות פעילות גופנית מבוססת קהילה.

3.8) השג כיסוי בריאות אוניברסלי, כולל הגנה על סיכונים פיננסיים, גישה לשירותי טיפול חיוניים איכותיים וגישה לתרופות חיוניות חיוניות ובטוחות, יעילות, איכותיות ובמחיר סביר לכולם

חברת קוקה קולה מחויב עם הקרן העולמית למאבק באיידס, בשחפת ומלריה (הקרן העולמית) וקרן ביל ומלינדה גייטס בשנת 2010 כדי לעבוד יחד כדי ליישם ידע עסקי כדי למקסם את היכולת להשיג תרופות חיוניות וציוד רפואי לאנשים הזקוקים לו ביותר. דרך “פרויקט קילומטר אחרון”, חברת קוקה קולה משתמשת במערכת קוקה קולה’S מומחיות לוגיסטית, שרשרת אספקה ​​ושיווק כדי לסייע בשיפור מערכות הבריאות ברחבי אפריקה בצורה בר -קיימא. באמצעות שותפות זו, סוכנויות ממשלתיות לומדות כיצד לספק בצורה יעילה יותר תרופות חיוניות, תרופות וציוד רפואי, כיצד לשווק טוב יותר את הזמינות של אספקה ​​זו, ובכך ליצור ביקוש וכיצד לשמור על מצננים כדי להבטיח את התרופות והחיסונים בטמפרטורות הנכונות. פרויקט קילומטר אחרון’ההצלחה של S תלויה בשיתופי פעולה נרחבים בין מערכת קוקה קולה, ממשלה, אקדמיה וארגונים לא ממשלתיים אחרים. שותפים קריטיים כוללים את ה- U.ג. סוכנות לפיתוח בינלאומי (USAID), הקרן העולמית, קרן ביל ומלינדה גייטס. שיתוף פעולה עם אוניברסיטת ייל’S מכון מנהיגות בריאות גלובלית, שותפויות לפיתוח Accenture (ADP) והקרן הסביבתית והטכנולוגיה הגלובלית (GETF) היא קריטית גם ליוזמה’הוצאה להורג מוצלחת.

5.5) להבטיח נשים’השתתפות מלאה ויעילה והזדמנויות שוויון למנהיגות בכל רמות קבלת ההחלטות בחיים הפוליטיים, הכלכליים והציבוריים

חברת קוקה קולה מחויב לאפשר העצמה כלכלית של 5 מיליון נשים בכל שרשרת הערך העולמית שלה עד 2020. יוזמה זו, שנקראה 5by20, הושקה בשנת 2010. בסוף 2018, 5by20 אפשרו יותר מ- 865,787 נשים ב 92 מדינות ברחבי העולם. קוקה קולה פועלת על פני משולש הזהב של עסקים, ממשלה וחברה אזרחית כדי להביא את תחומי המומחיות, ההגעה והמיומנויות הייחודיים שלה כדי להתקדם בתחום חשוב זה.

6.4) עד שנת 2030, הגדילו באופן משמעותי את היעילות לשימוש במים בכל המגזרים והבטיחו משיכות בר-קיימא ואספקת מים מתוקים כדי להתמודד עם מחסור במים ולהפחית באופן משמעותי את מספר האנשים הסובלים ממחסור במים

חברת קוקה קולה התחייב עד 2020 לחזור בבטחה לקהילות ולטבע כמות של מים המקבילה למה שאנחנו משתמשים במשקאות המוגמרים שלנו ובייצורם. בין 2005 לסוף 2013, דרך 509 פרויקטים של שותפות מים קהילית בלמעלה ממאה מדינות, בשיתוף פעולה נרחב עם ממשלות, תעשייה אחרת, קהילות וחברה אזרחית, קוקה קולה איזנה בין 68 אחוז מהמים המקבילים ששימשו במשקאות המוגמרים שלנו (בהתבסס על נפח המכירות של 2013), בסך הכל בערך 108.5 מיליארד ליטרים של מים המוחזקים לקהילות וטבע. בנוסף, עם שותפים ברחבי הממשלה, החברה האזרחית והמגזר הפרטי, יותר מ -300 מיליון דולר בתוכניות חידוש הושקעו ברחבי העולם. מידע נוסף ניתן למצוא כאן.

8.5) עד שנת 2030, השג תעסוקה מלאה ופרודוקטיבית ועבודה הגונה עבור כל הנשים והגברים, כולל לצעירים ואנשים עם מוגבלות, ושכר שווה עבור עבודה בעלת ערך שווה

חברת קוקה קולה מחויב לאפשר העצמה כלכלית של 5 מיליון נשים בכל שרשרת הערך העולמית שלה עד 2020. יוזמה זו, שנקראה 5by20, הושקה בשנת 2010. בסוף 2013, 5by20 אפשרו יותר מ- 550,000 נשים ב -44 מדינות ברחבי העולם. קוקה קולה פועלת על פני משולש הזהב של עסקים, ממשלה וחברה אזרחית כדי להביא את תחומי המומחיות, ההגעה והמיומנויות הייחודיים שלה כדי להתקדם בתחום חשוב זה.

משאבי עובדים

אם אינך עובד קוקה קולה יונייטד והגעת לכאן בשוגג, אתה יכול ללחוץ “בית” למידע נוסף על מי שאנחנו. לדוגמא … the “מה’קורה ..” גלריית אירועים ומבצעים, קוקה קולה יונייטד’ערכי ליבה וטריטוריות זיכיון, שאל את קוקה קולה כל דבר קישור, עובדות תזונתיות על כל מוצר שאנו משרתים, וכל כך הרבה יותר! אז לחץ “בית” ולחקור דברים נהדרים בקוקה קולה!

היכנס לאתר משאבי העובדים של קוקה קולה יונייטד!

תשומת לב: יש לשלוח בעיות כניסה של CONA מ- CCBCU שלך.com כתובת דוא”ל. 1) העתק והדבק את כתובת הדוא”ל [email protected] לתוך CCBCU.com דוא”ל, ו-, 2) בשורת הנושא של הדוא”ל, סוג Cona התחבר לבעיות

• רישום עובדים
• מוקד אתיקה
• קוד התנהגות
• זכויות אדם

כיצד יישמו שותפים אירופאים של קוקה קולה את ADP’S פתרונות שכר גלובליים.

CCEP חיפשה פיתרון הן עבור HR והן עבור שכר שכר כדי למנף באופן מלא את כוח השכר ולסטנדרטיזציה של תהליכים בכל אזוריו.

שכר השכר כל כך מיוחד מכיוון ששכר השכר תמיד מקומי, אין כללים מוגדרים גלובליים. זהו אחד מתחומי הליבה שספק צריך להעביר ושם אתה צריך להיות ניתן להתאמה כדי לשנות כל הזמן את החקיקה המקומית. לאחר מכן לא הרבה שחקנים בשוק יכולים לספק על גבי זה, סטנדרטים של פאן-קאנטרי, תהליכי נתונים ומערכות וממשל-וזה’S הערך המוסף של ADP.

ניקו אורי, סמנכ”ל, אנשים ותרבות פונקצית אסטרטגיה ושירות
קוקה קולה שותפים אירופאים

אתגרים:

• CCEP התמודד עם האתגר של סטנדרטיזציה של תהליכים באזורים על מנת להפוך את השכר ליעיל יותר.
• הצורך לאמץ גישה סטנדרטית היה ברור, הן לצורך היעילות והן לשיפור הממשל ואת האחריות.

איך ADP עזר:

על ידי אימוץ פיתרון שכר עולמי של ADP כולל שילוב משופר עם SuccessFactors Core HR, CCEP הצליחה לספק תצוגה אחת סטנדרטית ומשותפת של שכר – ייעול מערכי נתונים, תהליכים ודרכי עבודה על פני 13 מדינות על מנת לחבר בהצלחה שכר של ADP למערכת ה- CPER CORC.

קבל את מקרה המקרה

על שותפים אירופיים של קוקה קולה
מַטֶה: אוקסברידג ‘, אנגליה
מְבוּסָס: 2016
תַעֲשִׂיָה: ייצור
גודל: 23,000 עובדים
מוצרי ADP: שכר שכר גלובלי

ADP, לוגו ADP ו- ADP הם סימנים מסחריים רשומים של ADP, Inc. כל שאר הסימנים הם רכושם של בעליהם בהתאמה.