Περίληψη

1. Η εμπειρογνωμοσύνη της αλυσίδας εφοδιασμού της Coca-Cola μεταφέρθηκε στο Τμήμα Ιατρικών Καταστημάτων της Τανζανίας (MSD) για τη βελτίωση της διαθεσιμότητας φαρμάκων.

2. Η εταιρική σχέση αντιμετώπισε προκλήσεις στον εντοπισμό της σχετικής γνώσης για τη μεταφορά, τη μετάφραση λειτουργικών λύσεων και τη διατήρηση της ορμής.

3. Οι στρατηγικές για την αντιμετώπιση των προκλήσεων περιελάμβαναν εμπλεκόμενους εμπειρογνώμονες, προώθηση κοινοτήτων και επένδυση σε τοπικές σχέσεις.

4. Τα αντιληπτά οφέλη της εταιρικής σχέσης περιελάμβαναν βελτιωμένη συνεργασία, προληπτικούς προσανατολισμούς και βελτιωμένη διαχείριση απόδοσης.

5. Η εταιρική σχέση ενίσχυσε επίσης τη δυνατότητα μεταφοράς γνώσης και την ενίσχυση της ικανοποίησης της εργασίας για το προσωπικό της Coca-Cola.

6. Τα ευρήματα υπογραμμίζουν τις προκλήσεις και τις στρατηγικές για τη μεταφορά γνώσης σε όλες τις βιομηχανίες στην παγκόσμια υγεία.

7. Το άρθρο παρέχει πολύτιμες γνώσεις για άλλους που επιδιώκουν να βελτιώσουν την παγκόσμια υγεία μέσω της μεταφοράς γνώσης.

Βασικές ερωτήσεις και λεπτομερείς απαντήσεις

Ερώτηση 1: Ποιος ήταν ο στόχος της εταιρικής σχέσης μεταξύ της Coca-Cola και του τμήματος ιατρικών καταστημάτων της Τανζανίας (MSD)?

Απάντηση: Στόχος της εταιρικής σχέσης ήταν να βελτιωθεί η διαθεσιμότητα ιατρικών προμηθειών στην Τανζανία, αξιοποιώντας την τεχνογνωσία της αλυσίδας εφοδιασμού της Coca-Cola.

Ερώτηση 2: Ποιες ήταν οι προκλήσεις που αντιμετώπισαν κατά τη διάρκεια της εταιρικής σχέσης?

Απάντηση: Η εταιρική σχέση αντιμετώπισε προκλήσεις στον εντοπισμό της σχετικής γνώσης για τη μεταφορά, τη μετάφραση λειτουργικών λύσεων και τη διατήρηση της ορμής μεταξύ των φάσεων του έργου.

Ερώτηση 3: Πώς η εταιρική σχέση ξεπέρασε αυτές τις προκλήσεις?

Απάντηση: Η εταιρική σχέση ξεπέρασε αυτές τις προκλήσεις, εμπλέκοντας εξωτερικούς τεχνικούς εμπειρογνώμονες για τη διαχείριση των μεταφραστικών δραστηριοτήτων, την προώθηση της τοπικής αναγνώρισης των κοινών προστασίας σε όλες τις βιομηχανίες και την επένδυση σε τοπικές σχέσεις.

Ερώτηση 4: Ποια ήταν τα οφέλη που αντιλαμβάνονται οι εταίροι?

Απάντηση: Τα αντιληπτά οφέλη της εταιρικής σχέσης περιελάμβαναν βελτιωμένη συνεργασία και επικοινωνία, πιο προληπτικούς προσανατολισμούς στη διαχείριση των εργασιών και μεγαλύτερη προσοχή στη διαχείριση των επιδόσεων.

Ερώτηση 5: Πώς επηρεάζει η εταιρική σχέση το προσωπικό της Coca-Cola?

Απάντηση: Η εταιρική σχέση ενίσχυσε τη δυνατότητα μεταφοράς γνώσεων του προσωπικού της Coca-Cola και ενίσχυσε την ικανοποίηση από την εργασία τους.

Ερώτηση 6: Ποιες είναι οι γνώσεις που παρέχει το άρθρο για τη μεταφορά γνώσεων στην παγκόσμια υγεία?

Απάντηση: Το άρθρο υπογραμμίζει τις προκλήσεις, τις αναδυόμενες στρατηγικές και τα αντιληπτά οφέλη της μεταφοράς γνώσης σε όλες τις βιομηχανίες στην παγκόσμια υγεία. Παρέχει πολύτιμες γνώσεις για άλλους που επιδιώκουν να προωθήσουν τη μεταφορά της γνώσης για τη βελτίωση της παγκόσμιας υγείας.

Ερώτηση 7: Ποια είναι η σημασία αυτής της εταιρικής σχέσης?

Απάντηση: Αυτή η εταιρική σχέση καταδεικνύει τη δυνατότητα συνεργασίας διασταυρούμενης βιομηχανίας για την αντιμετώπιση των κενών στη διαθεσιμότητα των βασικών φαρμάκων και τη βελτίωση των παγκόσμιων αποτελεσμάτων υγείας.

Ερώτηση 8: Πώς η εταιρική σχέση ενίσχυσε τη συνεργασία και την επικοινωνία?

Απάντηση: Η εταιρική σχέση ενίσχυσε τη συνεργασία και την επικοινωνία αξιοποιώντας την δεκτικότητα της ηγεσίας του Τμήματος Ιατρικών Καταστημάτων (MSD) και την επένδυση σε τοπικές σχέσεις.

Ερώτηση 9: Ποιες ήταν οι στρατηγικές για την αντιμετώπιση των προκλήσεων στη μεταφορά της γνώσης?

Απάντηση: Οι στρατηγικές περιλάμβαναν την εμπλοκή εξωτερικών τεχνικών εμπειρογνωμόνων, την ανάπτυξη εργαλείων με ορατά οφέλη για την MSD και την παροχή χρόνου και χώρου για την εξέλιξη του μοντέλου εταιρικής σχέσης.

Ερώτηση 10: Πώς επωφελήθηκε η εταιρική σχέση το Τμήμα Ιατρικών Καταστημάτων (MSD)?

Απάντηση: Η εταιρική σχέση ωφελήθηκε από τη MSD βελτιώνοντας τη συνεργασία και την επικοινωνία, προωθώντας τους προορατικούς προσανατολισμούς στη διαχείριση των εργασιών και την ενίσχυση της διαχείρισης των επιδόσεων.

Ερώτηση 11: Πώς επωφελήθηκε από την εταιρική σχέση προσωπικό της Coca-Cola?

Απάντηση: Η εταιρική σχέση ωφελήθηκε από το προσωπικό της Coca-Cola, ενισχύοντας τη δυνατότητα μεταφοράς γνώσεων τους και ενισχύοντας την ικανοποίηση από την εργασία.

Ερώτηση 12: Ποιες ήταν οι συνέπειες αυτής της εταιρικής σχέσης για την παγκόσμια υγεία?

Απάντηση: Αυτή η εταιρική σχέση έχει επιπτώσεις στην παγκόσμια υγεία, αποδεικνύοντας τη δυνατότητα μεταφοράς γνώσης σε όλες τις βιομηχανίες για τη βελτίωση της διαθεσιμότητας φαρμάκων και την επίτευξη παγκόσμιων στόχων υγείας.

Ερώτηση 13: Πώς προώθησε η εταιρική σχέση τη μεταφορά της γνώσης?

Απάντηση: Η εταιρική σχέση προώθησε τη μεταφορά γνώσεων με την εμπλοκή εμπειρογνωμόνων, αξιοποιώντας τις κοινότητες μεταξύ των βιομηχανιών και την ανάπτυξη εργαλείων με ορατά οφέλη για το Τμήμα Ιατρικών Καταστημάτων (MSD).

Ερώτηση 14: Ποιες ήταν οι προκλήσεις στη μετάφραση λειτουργικών λύσεων από την Coca-Cola σε MSD?

Απάντηση: Οι προκλήσεις περιελάμβαναν τον προσδιορισμό της σχετικής γνώσης για τη μεταφορά και την εξασφάλιση αποτελεσματικής μετάφρασης λειτουργικών λύσεων μεταξύ των δύο βιομηχανιών.

Ερώτηση 15: Ποια είναι τα διδάγματα που αντλήθηκαν από αυτήν την εταιρική σχέση?

Απάντηση: Η εταιρική σχέση υπογραμμίζει τη σημασία της εμπλοκής εμπειρογνωμόνων, προώθησης της τοπικής αναγνώρισης των κοινών και επενδύσεων σε τοπικές σχέσεις στην επιτυχή μεταφορά γνώσης σε όλες τις βιομηχανίες.

Βοηθήστε μας να προστατεύσουμε το Glassdoor

Αναδυόμενες στρατηγικές για την προσαρμογή των λύσεων Coca-Cola στο MSD’Το πλαίσιο S περιλάμβανε τη δέσμευση των εμπειρογνωμόνων για τη διαχείριση των δραστηριοτήτων μετάφρασης και την ανάπτυξη εργαλείων με ορατά οφέλη για το MSD.

Αξιολόγηση της διαδικασίας της μεταφοράς γνώσης σε όλες τις βιομηχανίες: αξιοποίηση της Coca-Cola’S Supply Chain Expertise για τη διαθεσιμότητα φαρμάκων στην Τανζανία

ΡΟΛΟΙ ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΗΣΗΣ, Τυπική Ανάλυση, Λειτουργία Χρηματοδότησης, Διοίκηση Έργου, Γραφή-Πρωτότυπο Σχέδιο, Γραφή-Ανασκόπηση & Επεξεργασία * E-Mail: [email protected] Συμπλήξεις Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Κονέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, Yale School of Public Health, New Haven, Κοννέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής

Ρόλοι Συλλογή, επίσημη ανάλυση, γραφή – Πρωτότυπο σχέδιο, γραφή – Ανασκόπηση & Επεξεργασία Συνεργασιών Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Κοννέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, Yale School of Public Health, New Haven, Κονέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής ⨯

Ρόλοι επίσημη ανάλυση, Διοίκηση Έργου, Γράφοντας – Πρωτότυπο Σχέδιο, Γράφοντας – Ανασκόπηση & Επεξεργασία Συνεργασιών Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Κοννέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, Yale School of Public Health, New Haven, Κονέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής ⨯

Ρόλοι Δεδομένων Curation, επίσημη ανάλυση, γραφή – Πρωτότυπο σχέδιο, γραφή – Ανασκόπηση & Επεξεργασία Συνεργασιών Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Κοννέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, Yale School of Public Health, New Haven, Κονέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής ⨯

Ρόλοι επίσημη ανάλυση, γραφή – Ανασκόπηση & Επεξεργασία Συνεργασιών Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Κοννέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, Ιατρική Σχολή Yale, New Haven, Κοννέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής ⨯

Ρόλοι επίσημη ανάλυση, γραφή – Ανασκόπηση & Επεξεργασία Συνεργασιών Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Κοννέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, Yale School of Public Health, New Haven, Κοννέκτικατ, Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής ⨯

Αξιολόγηση της διαδικασίας της μεταφοράς γνώσης σε όλες τις βιομηχανίες: αξιοποίηση της Coca-Cola’S Supply Chain Expertise για τη διαθεσιμότητα φαρμάκων στην Τανζανία

• Erika Linnander,
• Χριστίνα Τ. Γιουάν,
• Shirin Ahmed,
• Έμιλι Τσερλίν,
• Kristina Talbert-Σλάγκη,
• Λέσλι α. Κάρι

• Δημοσιεύθηκε: 9 Νοεμβρίου 2017
• https: // doi.org/10.1371/περιοδικό.άρτος αραβοσίτου.0186832

Φιγούρα

Αφηρημένη

Τα επίμονα κενά στη διαθεσιμότητα βασικών φαρμάκων έχουν επιβραδύνει την επίτευξη παγκόσμιων στόχων υγείας. Παρά τη γνώση και την εμπειρογνωμοσύνη της αλυσίδας εφοδιασμού που τα Υπουργεία Υγείας θα μπορούσαν να συλλέξουν από άλλες βιομηχανίες, η περιορισμένη εμπειρική έρευνα εξέτασε τη διαδικασία μεταφοράς γνώσης από άλλες βιομηχανίες σε παγκόσμια δημόσια υγεία. Εξετάσαμε μια εταιρική σχέση που αποσκοπεί στη βελτίωση της διαθεσιμότητας ιατρικών προμηθειών στην Τανζανία μεταφέροντας γνώσεις από το σύστημα Coca-Cola στην Τανζανία’S Τμήμα Ιατρικών Καταστημάτων (MSD). Διεξήγαμε μια αξιολόγηση διαδικασιών, συμπεριλαμβανομένων σε βάθος συνεντεύξεις με 70 συμμετέχοντες μεταξύ Ιουλίου 2011 και Μαΐου 2014, που αντιστοιχούν σε κάθε φάση της εταιρικής σχέσης, με επίκεντρο τις προκλήσεις και τις στρατηγικές για την αντιμετώπισή τους, καθώς και τα οφέλη που αντιλαμβάνονται οι εταίροι. Οι εταίροι αντιμετώπισαν προκλήσεις στη (1) τον εντοπισμό σχετικών γνώσεων στη μεταφορά, (2) τη μετάφραση λειτουργικών λύσεων από την Coca-Cola σε MSD και (3) τη διατήρηση της ορμής μεταξύ των φάσεων του έργου. Οι στρατηγικές για την ανταπόκριση σε αυτές τις προκλήσεις προέκυψαν μέσω της επίλυσης προβλημάτων σε πραγματικό χρόνο και περιλάμβαναν (1) την αξιοποίηση της δεκτικότητας της ηγεσίας της MSD, (2) που εμπλέκουν ένα οριοθετημένο κλειδί για τον εντοπισμό της γνώσης για τη μεταφορά, την επένδυση σε τοπικές σχέσεις και την προώθηση της τοπικής αναγνώρισης των κοινοτήτων μεταξύ των βιομηχανιών και του διαστημικού μοντέλου για την ανάπτυξη και το διάστημα για την ανάπτυξη του χρόνου και την ανάπτυξη των εργαλείων και του διαστήματος. να εξελίσσομαι. Τα οφέλη της εταιρικής σχέσης που αντιλαμβανόταν το προσωπικό της MSD περιελάμβαναν βελτιωμένη συνεργασία και επικοινωνία, πιο προληπτικούς προσανατολισμούς στη διαχείριση των εργασιών και μεγαλύτερη προσοχή στη διαχείριση των επιδόσεων. Τα οφέλη που αντιλαμβάνονται το προσωπικό της Coca-Cola περιλάμβαναν ενισχυμένη ικανότητα μεταφοράς γνώσης και βελτιωμένη ικανοποίηση από την εργασία. Συνδέοντας τις θεωρητικές δομές με πρακτικές εμπειρίες από τον τομέα, επισημάνουμε τις προκλήσεις, τις αναδυόμενες στρατηγικές και τα αντιληπτά οφέλη μιας συνεργασίας μεταξύ των ορίων της βιομηχανίας που μπορεί να είναι χρήσιμα σε άλλους που επιδιώκουν να προωθήσουν τη μεταφορά της γνώσης για τη βελτίωση της παγκόσμιας υγείας.

Παραπομπή: Linnander Ε, Yuan CT, Ahmed S, Cherlin Ε, Talbert-Slagle K, Curry LA (2017) Αξιολόγηση της μεταφοράς γνώσης σε όλες τις βιομηχανίες: αξιοποίηση της Coca-Cola’S Supply Chain Expertise για τη διαθεσιμότητα φαρμάκων στην Τανζανία. PLOS ONE 12 (11): E0186832. https: // doi.org/10.1371/περιοδικό.άρτος αραβοσίτου.0186832

Συντάκτης: Sonak Passakia, Πανεπιστήμιο Perdue, Ηνωμένες Πολιτείες

Ελήφθη: 30 Νοεμβρίου 2016 Αποδεκτό: 8 Οκτωβρίου 2017; Δημοσίευσε: 9 Νοεμβρίου 2017

Πνευματική ιδιοκτησία: © 2017 Linnander et al. Πρόκειται για ένα άρθρο ανοικτής πρόσβασης που διανέμεται σύμφωνα με τους όρους της άδειας χρήσης Creative Commons, η οποία επιτρέπει την απεριόριστη χρήση, διανομή και αναπαραγωγή σε οποιοδήποτε μέσο, ​​υπό την προϋπόθεση ότι ο αρχικός συγγραφέας και πηγή πιστώνεται.

Διαθεσιμότητα δεδομένων: Επεξηγηματικά αποσπάσματα του de-αναγνωρισμένου συνόλου δεδομένων (μεταγραφές των καταγεγραμμένων συνεντεύξεων), είναι διαθέσιμα στο κείμενο του χειρόγραφου. Πολλοί από τους συμμετέχοντες στη μελέτη εργάζονται σε μικρές ρυθμίσεις, με κίνδυνο αναγνώρισης από συναδέλφους και διαχειριστές. Οι συμμετέχοντες στη μελέτη ενέκριναν να συμμετάσχουν στη μελέτη με εγγύηση εμπιστευτικότητας. Για την προστασία της εμπιστευτικότητας των συμμετεχόντων, τα ποιοτικά δεδομένα διατίθενται από το Συμβούλιο Θεσμικής Ανασκόπησης του Πανεπιστημίου Yale ([email protected]) για ερευνητές που πληρούν τα κριτήρια πρόσβασης σε εμπιστευτικά δεδομένα.

Χρηματοδότηση: Η χρηματοδότηση για τη μελέτη αυτή παρέχεται από την Coca-Cola Company. Οι χρηματοδότες δεν είχαν κανένα ρόλο στον σχεδιασμό της μελέτης, τη συλλογή και την ανάλυση δεδομένων, την απόφαση δημοσίευσης ή την προετοιμασία του χειρόγραφου.

Ανταγωνιστικά συμφέροντα: Η χρηματοδότηση για τη μελέτη αυτή παρέχεται από την Coca-Cola Company. Αυτή η εμπορική σχέση δεν μεταβάλλει την προσκόλλησή μας στις πολιτικές PLOS ONE για την ανταλλαγή δεδομένων και υλικών.

Συντομογραφίες: ADP, Accenture Development Partnerships; CCK, Coca-Cola Kwanza. ΕΚΕ, Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη. MSD, Τμήμα Ιατρικών καταστημάτων. TCCC, η εταιρεία Coca-Cola. USAID, Οργανισμός Ηνωμένων Πολιτειών για τη Διεθνή Ανάπτυξη

Εισαγωγή

Τα επίμονα κενά στη διαθεσιμότητα βασικών φαρμάκων αποτελούν ένα φράγμα περιορισμού των επιτοκίων προς την επίτευξη παγκόσμιων στόχων υγείας [1-4]. Παρόλο που τα αποθέματα εμφανίζονται σε χώρες υψηλού εισοδήματος [5-8], τα πιο κρίσιμα κενά έχουν παρατηρηθεί σε χώρες χαμηλού εισοδήματος, όπου οι εκτιμήσεις υποδηλώνουν ότι λιγότερα από τα μισά παιδιά λαμβάνουν βασικά φάρμακα και μόνο το ένα τρίτο των γυναικών λαμβάνουν φάρμακα για τη διαχείριση των μεγάλων αιτίων του θανάτου της μητέρας [9]. Τα σημεία συμφόρησης της εφοδιαστικής αλυσίδας οδηγούν σε αποθέματα εμπορευμάτων προτεραιότητας σε πάνω από το 40% των εγκαταστάσεων υγείας στην υποσαχάρια Αφρική [10-13].

Έχει αναπτυχθεί διάφορες προσεγγίσεις για τη βελτίωση της διαθεσιμότητας φαρμάκων [14-19]. Ωστόσο, καθώς παραμένουν τα κρίσιμα κενά, η παγκόσμια κοινότητα υγείας εξετάζει τα όρια της βιομηχανίας και του τομέα για να αναζητήσει παγκόσμιες λύσεις εφοδιαστικής αλυσίδας [20] από πολυεθνικές εταιρείες εκτός της υγείας. Η μεταφορά γνώσεων είναι η διαδικασία μέσω της οποίας οι οργανισμοί συλλέγουν, συλλέγουν και μοιράζονται γνώση, έτσι ώστε να μπορούν να έχουν πρόσβαση και να χρησιμοποιούνται από άλλους [21, 22], συμπεριλαμβανομένων των παραγόντων άλλων βιομηχανιών [23, 24]. Παρά τον πλούτο της γνώσης, οι παγκόσμιες οργανώσεις υγείας μπορεί να συλλέξουν από άλλες βιομηχανίες, η μεταφορά γνώσεων σε οργανωτικά όρια [22, 25-29] παραμένει προκλητική. Παρόλο που η προηγούμενη εργασία παρέχει θεωρητική εικόνα για τη μεταφορά γνώσεων [30], λίγες εμπειρικές μελέτες έχουν διερευνήσει συγκεκριμένες προκλήσεις στη μεταφορά γνώσεων σε διάφορες βιομηχανίες [31] ή εντοπίστηκαν προσεγγίσεις για την αντιμετώπιση τέτοιων προκλήσεων κατά την εφαρμογή της εταιρικής σχέσης, ιδίως στο χώρο της παγκόσμιας υγείας.

Σε αυτή την εργασία, διερευνάμε τη μεταφορά γνώσεων σε όλη τη βιομηχανία (i.μι., ιατρικό και ποτό) και τομέα (i.μι., δημόσια και ιδιωτικά) όρια. Περιγράφουμε μια συνεργασία των οποίων οι εταίροι περιλαμβάνουν την Coca-Cola, ένα ιδιωτικό σύστημα ποτών που αποτελείται από την Coca-Cola Company (TCCC) και τους εμφιαλωτές της και την Τανζανία’S Τμήμα Ιατρικών καταστημάτων (MSD), ένα αυτόνομο τμήμα της Τανζανίας’Το Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής Πρόνοιας είναι υπεύθυνο για την προμήθεια, την αποθήκευση και τη διανομή βασικών φαρμάκων και ιατρικών προμηθειών για τη χώρα. Ο στόχος αυτής της αξιολόγησης της διαδικασίας [32, 33] ήταν να τεκμηριώσει την εμπειρία της μεταφοράς γνώσης σε όλα τα όρια της βιομηχανίας, συμπεριλαμβανομένων των προκλήσεων και των προσεγγίσεων για την αντιμετώπιση αυτών των προκλήσεων, από την οπτική γωνία των πρωταρχικών εταίρων. Τα ευρήματα μπορούν να βοηθήσουν στην ενημέρωση της εφαρμογής παρόμοιων συνεργασιών διασταυρούμενης βιομηχανίας για την αντιμετώπιση των βασικών προκλήσεων στην παγκόσμια υγεία.

Ρύθμιση εταιρικής σχέσης

Ένα πολυετές ερώτημα στην παγκόσμια κοινότητα υγείας ήταν: Εάν κάποιος μπορεί να βρει ένα μπουκάλι Coca-Cola σε πολλούς από τον κόσμο’είναι πιο δύσκολο να προσεγγίσετε τοποθεσίες, τότε γιατί μπορεί’να βρουν τα ναρκωτικά και τα ιατρικά είδη ζωής? Το 2009, τα στελέχη της Coca-Cola Company, του Παγκόσμιου Ταμείου για την καταπολέμηση του AIDS, της φυματίωσης και της ελονοσίας (Παγκόσμιο Ταμείο) και το Ίδρυμα Bill & Melinda Gates (The Gates Foundation) οραματίστηκαν μια νέα απάντηση: για τη μεταφορά της Coca-Cola’S Παγκόσμια Εξυπηρέτηση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας στον Τομέα Δημόσιας Υγείας.

Το 2010, με την τοπική υποστήριξη από τις εταιρικές σχέσεις ανάπτυξης Accenture (ADP) και την Coca-Cola Kwanza (CCK) (Coca-Cola Bottling Company στην Τανζανία), οι συνεργάτες (Πίνακας 1) ξεκίνησαν μια προσπάθεια να βελτιωθούν η διαθεσιμότητα φαρμάκων στην Τανζανία μεταφέροντας την Coca-Cola’S Εμπειρογνωμοσύνη της αλυσίδας εφοδιασμού στο MSD [12]. Από το 2010-2013, η εφαρμογή εμφανίστηκε σε τέσσερις φάσεις, με έμφαση σε τρία έργα: (1) Last Mile Logistics (για βελτιστοποίηση των διαδρομών διανομής). (2) βασικός σχεδιασμός και προμήθεια (για την υποστήριξη πιο προληπτικών προμηθειών) · και (3) διαχείριση ταλέντων (για την πλήρωση των κενών ανθρώπινων πόρων). Πρόσθετες λεπτομέρειες σχετικά με το σχεδιασμό και την υλοποίηση μπορούν να βρεθούν στην ηλεκτρονική μελέτη περίπτωσης [34]. Το 2011, το Πανεπιστήμιο Yale έλαβε χρηματοδότηση από την TCCC για να διεξαγάγει μια διαδικασία αξιολόγησης της εταιρικής σχέσης.

Διαφάνεια του Powerpoint

μεγαλύτερη εικόνα

αρχική εικόνα

Τραπέζι 1. Οργανώσεις εταίρων.

Μέθοδος

Αυτή η αξιολόγηση της διαδικασίας [35] περιελάμβανε σε βάθος συνεντεύξεις με άτομα από κάθε οργανισμό εταίρων. Εξερευνήσαμε τις αντιλήψεις των συμμετεχόντων σχετικά με τη διαδικασία μεταφοράς γνώσης κατά τη διάρκεια πολλαπλών σταδίων της εταιρικής σχέσης. Η μελέτη αναπτύχθηκε σύμφωνα με τα καθιερωμένα πρότυπα για ποιοτική έρευνα, όπως αντικατοπτρίζεται στις κατευθυντήριες γραμμές COREQ [36].

Δείγμα

Χρησιμοποιήσαμε μια σκόπιμη προσέγγιση δειγματοληψίας με τη δειγματοληψία χιονοστιβάδας [35] για να εντοπίσουμε τα άτομα με μια εις βάθος κατανόηση της εταιρικής σχέσης (ή ‘βασικοί πληροφοριοδότες’) [35]. Προσλήψαμε 2-3 άτομα από κάθε συνδυασμό οργάνωσης/ρόλων εταίρου, για συνολικά 70 ερωτηθέντες (Πίνακας 2).

Διαφάνεια του Powerpoint

μεγαλύτερη εικόνα

αρχική εικόνα

Πίνακας 2. Αμέτρηση σε σε βάθος συνεντεύξεις από τον οργανισμό εταίρων.

Συλλογή δεδομένων

Διεξήγαμε τέσσερα κύματα συνεντεύξεων που αντιστοιχούσαν σε φάσεις στο σχεδιασμό και την υλοποίηση της εταιρικής σχέσης: ο Ιούλιος-Οκτώβριος 2011 επικεντρώθηκε στην ανάπτυξη της εταιρικής σχέσης με αξιωματούχους υψηλού επιπέδου, τον Οκτώβριο του 2012 και τον Μάιο του 2013 που επικεντρώθηκε στην εφαρμογή με τα άτομα που εμπλέκονται άμεσα στη διαδικασία μεταφοράς γνώσης και τον Μάιο του 2014, οι οποίοι περιλάμβαναν επαναλαμβανόμενες συνεντεύξεις με 10 πληροφοριοδότες από το CCK, το MSD και το ADP για να κατανοήσουν την εμπειρία τους με μεγαλύτερη υλοποίηση. Τα κύματα συνέντευξης διεξήχθησαν από 3-4 έμπειρους ερευνητές από το Yale που εκπροσωπούν διάφορους κλάδους, συμπεριλαμβανομένης της δημόσιας υγείας, της έρευνας για τις υπηρεσίες υγείας και της διαχείρισης της υγειονομικής περίθαλψης. Οι συνεντεύξεις διεξήχθησαν αυτοπροσώπως στην Τανζανία, με εξαίρεση αρκετούς συμμετέχοντες με έδρα το TCCC, το Παγκόσμιο Ταμείο, το Ίδρυμα Gates και το ADP που είχαν πάρει συνέντευξη στο τηλέφωνο λόγω ταξιδιωτικών περιορισμών.

Ο οδηγός συζήτησης επικεντρώθηκε στην κατανόηση των αντιλήψεων σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο αναπτύχθηκε και εφαρμόστηκε η εταιρική σχέση μεταφοράς γνώσης, με ανιχνευτές για τους τύπους γνώσεων που ανταλλάσσονται, παράγοντες που επέτρεψαν ή παρεμποδισμένη μεταφορά γνώσεων και αντιληπτές αλλαγές στην οργανωτική πρακτική ή τον πολιτισμό. Οι συνεντεύξεις διήρκεσαν περίπου 45-60 λεπτά. Μετά τη λήψη προφορικής συγκατάθεσης από τους συμμετέχοντες, οι συνεντεύξεις ήταν ηχογραφημένες και μεταγράφηκαν επαγγελματικά.

Ανάλυση δεδομένων

Χρησιμοποιήσαμε μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για την ανάπτυξη της δομής κώδικα μας [35, 37, 38]. Ξεκινήσαμε με ένα οργανωτικό πλαίσιο βασισμένο σε Easterby-Smith, Lyles και Tsang’S [28] Εννοιολογικό πλαίσιο της δια-οργανωτικής μεταφοράς γνώσης και του Szulanski’S [26] Στάδια της διαδικασίας μεταφοράς γνώσης. Στη συνέχεια αναπτύξαμε τη δομή του κώδικα με επαγωγικά χρησιμοποιώντας τη σταθερή συγκριτική μέθοδο [38, 39]. Η διαδικασία διύλισης κωδικών και περιγραφής των ιδιοτήτων του καθενός συνεχίζεται μέχρι να επιτύχουμε τον θεωρητικό κορεσμό [35, 39].

Τέσσερα μέλη της ερευνητικής ομάδας κωδικοποίησαν τα δεδομένα ανεξάρτητα, αναπτύσσοντας επαναληπτικά, οριστικοποιώντας και εφαρμόζοντας το φύλλο κώδικα. Οι αποκλίσεις στους κώδικες επιλύθηκαν μέσω διαπραγμάτευσης συναίνεσης. Κατά τη διάρκεια της κωδικοποίησης και της ανάλυσης, τα μέλη της ερευνητικής ομάδας ενθαρρύνθηκαν ρητά να αμφισβητήσουν τις διακριτικές απόψεις και το φύλλο κώδικα περιελάμβανε κωδικούς για την απογοήτευση των πληροφοριών. [40-42] Χρησιμοποιήσαμε τον Atlas.Ti Scientific Software (Έκδοση 7.0).

Δήλωση δεοντολογίας

Πριν από την έναρξη της μελέτης, υποβλήθηκε και αναθεωρήθηκε μια επιτροπή ανθρώπινων υποκειμένων του Πανεπιστημίου Πανεπιστημίου Yale University (Protocol #1106008643). Το πρωτόκολλο εγκρίθηκε μετά από ταχεία ανασκόπηση από την επιτροπή ανθρώπινων υποκειμένων και διαπιστώθηκε ότι έχει ελάχιστο κίνδυνο για την κάλυψη των απαιτήσεων έγκρισης σύμφωνα με την πολιτική του Πανεπιστημίου IRB και το 45 CFR 46, ανάλογα με την περίπτωση. Όλοι οι συμμετέχοντες στη μελέτη παρείχαν τη λεκτική συγκατάθεσή τους για συμμετοχή σε αυτή τη μελέτη. Ένα αντίγραφο του χειρόγραφου μοιράστηκε με έναν εκπρόσωπο από κάθε οργανισμό εταίρου (Πίνακας 1) πριν από την υποβολή για δημοσίευση. Οι συνεργάτες παρείχαν σχόλια, αλλά δεν έγιναν αλλαγές στα ευρήματα που αναφέρθηκαν στο χειρόγραφο.

Συνέχιση των δυνητικών συγκρούσεων συμφερόντων που έθεσε η δομή χρηματοδότησης που υποστηρίζει αυτό το έργο, χρησιμοποιήσαμε αρκετές καθιερωμένες τεχνικές για ρητή κριτική αντανάκλαση: 1) Η συλλογή και η ανάλυση δεδομένων πραγματοποιήθηκαν από μια διεπιστημονική ομάδα που εκπροσωπεί τη δημόσια υγεία, την ανθρωπολογία και τη διαχείριση της υγείας, με τα μέλη να ενθαρρύνουν ρητά να αμφισβητήσουν τις διάφορες απόψεις και τις διαφορετικές προοπτικές [42]. 2) Κατά την έναρξη του έργου, συζητήσαμε τις προκαταλήψεις και τις ανησυχίες σχετικά με τις εγγενείς ηθικές προκλήσεις της συνεργασίας με την Coca-Cola, καθώς και τη δυνατότητα της Coca-Cola να αποκτήσει δημόσια και πολιτική αξιοπιστία μέσω του έργου [43]. 3) συμμετέχουμε ενεργά σε αντανακλαστικότητα για να διερευνήσουμε και να αμφισβητήσουμε τις προκαταλήψεις μας σε όλη τη συλλογή, ανάλυση και σύνθεση δεδομένων [44]. και 4) στη φάση ανάλυσης,Θεωρήσαμε συστηματικά ανταγωνιστικά ή εναλλακτικά συμπεράσματα από τα δεδομένα [40].

Αποτελέσματα

Προκλήσεις και αναδυόμενες στρατηγικές

Οι συνεργάτες εντόπισαν διάφορες προκλήσεις κατά την εφαρμογή της εταιρικής σχέσης. Επειδή το έργο ήταν δυναμικό και ξεδιπλώνοντας σε ένα πολύπλοκο περιβάλλον, προκύπτουν στρατηγικές για την αντιμετώπιση κάθε πρόκλησης που προέκυψε μέσω της επίλυσης προβλημάτων σε πραγματικό χρόνο (Πίνακας 3). Οι προκλήσεις και οι αναδυόμενες στρατηγικές περιγράφονται παρακάτω, με επεξηγηματικές τιμές για καθένα.

Διαφάνεια του Powerpoint

μεγαλύτερη εικόνα

αρχική εικόνα

Πίνακας 3. Προκλήσεις και αναδυόμενες στρατηγικές.

Πρόκληση #1: Προσδιορισμός σχετικών γνώσεων, εμπειρογνωμοσύνης ή πρακτικής μεταφοράς.

Στην αρχική φάση, οι εταίροι αντιμετώπισαν δυσκολία να διατυπώσουν τις συγκεκριμένες γνώσεις, εμπειρογνωμοσύνη ή πρακτική που θα μπορούσε να μεταφέρει η Coca-Cola και ότι η MSD θα εκτιμούσε. Απαιτούνται δοκιμές και σφάλμα για την MSD να διατυπώσει συγκεκριμένα κενά στις λειτουργίες τους που θα μπορούσαν να αντιμετωπιστούν μέσω της Coca-Cola’S Core Business Expertise και για την Coca-Cola να εντοπίσει τις συγκεκριμένες διαδικασίες και τους τρόπους εργασίας που ταιριάζουν με τις ανάγκες και τις τοπικές πραγματικότητες της MSD. Τα στελέχη της Coca-Cola που αντικατοπτρίζονται σε πρώιμους αγώνες για να καθορίσουν ποια νέα γνώση θα ήταν πολύτιμη για το MSD:

Ήταν μια τεράστια εμπειρία μάθησης… θέλαμε να ακούσουμε και να καταλάβουμε ποιες ήταν οι ανάγκες πριν βάλουμε στο τραπέζι τι συγκεκριμένα θα μπορούσαμε να προσφέρουμε. Έτσι ήταν λίγο κοτόπουλο και αυγό. (ID3)

Το προσωπικό της MSD εξέφρασε επίσης τον αρχικό σκεπτικισμό σχετικά με τη σημασία της Coca-Cola’Εξειδίκευση σε φάρμακα και ιατρικά προμήθειες. Όπως αντανακλούσε ένας υπάλληλος της MSD, η κατανομή των ποτών στα χωριά ήταν ‘εντελώς διαφορετικό ζώο’:

Το παγκόσμιο ταμείο ήρθε με την Coca-Cola στη MSD για να μας πει για συνεργασία με τον Coke. Ολόκληρη η ομάδα διαχείρισης τους κοίταζε απλά. Για τι μιλούν αυτοί οι άνθρωποι?… Πρόκειται για ένα εντελώς διαφορετικό ζώο – μεταφέροντας ένα μπουκάλι οπτάνθρακα στο χωριό και μεταφέροντας ιατρική στο χωριό.… Εννοώ ότι δεν μπορείτε να συγκρίνετε αυτά τα δύο… (ID39)

Αναδυόμενες στρατηγικές για την αντιμετώπιση της πρόκλησης #1.

Τρεις στρατηγικές προέκυψαν για να βοηθήσουν στον εντοπισμό της γνώσης που θα μπορούσαν να μεταφραστούν από την Coca-Cola σε MSD: αξιοποίηση της δεκτικότητας της ηγεσίας MSD, εμπλέκοντας ένα σύνολο από το κλειδί για τον εντοπισμό συγκεκριμένων γνώσεων για τη μεταφορά και την προώθηση της τοπικής αναγνώρισης των κοινοτήτων μεταξύ των βιομηχανιών μεταξύ των βιομηχανιών.

Πρώτον, οι εταίροι μίλησαν δεκτικότητα της ηγεσίας MSD. Παρά τον αρχικό σκεπτικισμό τόσο από το προσωπικό του ανώτερου όσο και από το μεσαίο επίπεδο MSD, ο Γενικός Διευθυντής της MSD εμφανίστηκε ως πρωταθλητής του έργου. Ήταν δεκτικός σε μη παραδοσιακές συνεργασίες και αναγνώρισε τη δυνατότητα μεταφοράς της Coca-Cola’γνώση. Ο Γενικός Διευθυντής γεφυρωμένος πολιτιστικών διαχωριστικών (ένας Τανζανός που είχε εκπαιδευτεί στις Ηνωμένες Πολιτείες) και τα βιομηχανικά διαχωριστικά (που βιώθηκαν σε διάφορες βιομηχανίες) για να φέρει το έργο στο MSD Senior Management. Αυτή η δεκτικότητα στην κορυφή μεταφράστηκε κάτω από την οργανωτική ιεραρχία σε εκείνους που βρίσκονται σε κρίσιμους επιχειρησιακούς ρόλους, όπως σχεδιαστές ζήτησης, διαχειριστές εφοδιαστικής και διαχειριστές ανθρώπινων πόρων. Ένας υπάλληλος της MSD μίλησε ότι μόλις ήταν ‘πωληθεί’ Σχετικά με το θέμα, εργάστηκε για να πείσει τους συνομηλίκους του για τα δυνητικά πλεονεκτήματα της εταιρικής σχέσης:

Θα μοιραστώ μαζί σας ανοιχτά ότι όχι όλοι, Ακόμα και στην ομάδα διαχείρισης μου, Πωλείται σε αυτό το θέμα… Πουλήθηκα πρώτα και στη συνέχεια άρχισα να πείζω τους συναδέλφους μου γιατί αυτό είναι σημαντικό … καθώς ξεκινήσαμε να προχωράμε, [ADP] ήρθε μέσα και [είδαμε] πόσο συστηματικά και επαγγελματικά πλησιάζουν τα προβλήματα και προτείνοντας λύσεις. Οι άνθρωποι μπορούν να δουν τους λαμπτήρες να πηγαίνουν μακριά. εντάξει, Ίσως αυτό θα οδηγήσει σε κάτι. (ID7)

Δεύτερον, οι εταίροι προσέλαβαν ένα σύνολο από το κλειδί για να εντοπίσουν συγκεκριμένες γνώσεις για μεταφορά. Οι οριοθετημένοι Spanners είναι άτομα που διευκολύνουν την ανταλλαγή εμπειρογνωμοσύνης συνδέοντας δύο ή περισσότερες ομάδες ατόμων που χωρίζονται από την τοποθεσία, την ιεραρχία ή τη λειτουργία [45]. Για να εξαναγκάσουν τα οργανωτικά όρια στα αρχικά στάδια, η Coca-Cola συνέλαβε έναν εμπειρογνώμονα που είχε μεγάλη εμπειρία στις αλυσίδες εφοδιασμού Coca-Cola στην Αφρική για να διεξαγάγει μια ανάλυση της MSD και της Coca-Cola’αλυσίδες αξίας. Αυτός ο εμπειρογνώμονας είχε ένα “Πάθος για εργασία ανάπτυξης” (ID3) και είχε συνεργαστεί με την Coca-Cola σε προηγούμενες πρωτοβουλίες εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (CSR). Ήταν σε θέση να εντοπίσει 13 συγκεκριμένες ευκαιρίες, όπου τα εργαλεία και η εμπειρογνωμοσύνη Coca-Cola και οι ανάγκες MSD. Κατά την περιγραφή του ρόλου αυτού του συμβούλου, ένας ερωτώμενος τόνισε τη σημασία του εντοπισμού συγκεκριμένων, σαφώς καθορισμένων ευκαιριών μεταξύ των εταίρων:

Εργαστήκαμε στο έδαφος με μια τοπική εγκατάσταση εμφιάλωσης Coca-Cola Kwanza για να κατανοήσουμε καλύτερα μερικά πράγματα … πώς τρέχουν τη λειτουργία της αλυσίδας εφοδιασμού, εξετάζοντας τους ανθρώπους, τη διαδικασία και την τεχνολογία … ποιες δεξιότητες έχουν, ποια εκπαίδευση έχουν στη θέση τους για να ανταποκριθούν στο [MSD] Δεξιότητες (ID33)

Τρίτον, οι εταίροι εργάστηκαν για την προώθηση της τοπικής αναγνώρισης των κοινών ακινήτων σε όλες τις βιομηχανίες. Καθώς οι εταίροι διερεύνησαν περιοχές για συνεργασία, επισκέφτηκαν ο ένας τον άλλον’οι αποθήκες και συζήτησαν τις κοινές προκλήσεις της λειτουργίας στην Τανζανία, συμπεριλαμβανομένων των δύσκολων κλιματικών και οδικών συνθηκών, των ελέγχων εισαγωγής και εξαγωγής, των κενών τηλεπικοινωνιών και των δυσκολιών πρόσληψης εξειδικευμένου προσωπικού. Αυτές οι κοινές εμπειρίες δημιούργησαν την ευκαιρία για συνεργασία μεταξύ του μεσαίου επιπέδου/επιχειρησιακού προσωπικού από κάθε οργανισμό. Ως μέλος του προσωπικού από την Coca-Cola Kwanza αντανακλάται:

Ένα από τα πράγματα που έμαθε το MSD ήταν ότι οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε είναι οι ίδιες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν … εκκαθάριση δοχείων από το λιμάνι, μεταφέροντας το προϊόν σε όλη τη χώρα. Έτσι, ήταν στην πραγματικότητα ένα μάτι-ανοιχτήρι σε αυτούς ότι δεν είναι μοναδικά σε αυτές τις προκλήσεις… Νομίζω ότι η μεγάλη μάθηση ήταν πώς σχεδιάζουμε προληπτικά να μετριάσουμε αυτές τις προκλήσεις. (ID56)

Πρόκληση #2 Δημιουργία λειτουργικών λύσεων που ήταν εφικτές για MSD.

Μια δεύτερη πρόκληση ήταν η ανάπτυξη λύσεων που ήταν εφικτές για εφαρμογή στο MSD. Κόκα κόλα’Οι λύσεις S είχαν αναπτυχθεί στο συγκεκριμένο πολιτιστικό και ρυθμιστικό περιβάλλον τους και απαιτούσαν προσαρμογή για να ταιριάζουν στο MSD’περιβάλλον. Για παράδειγμα, παρόλο που η Coca-Cola είχε εκτεταμένες γνώσεις για το πώς να ανταποκριθεί στην αγορά τους, δεν ήταν υποχρεωμένοι να διανείμουν σε μη κερδοφόρες τοποθεσίες. Κατά συνέπεια, η Coca-Cola είχε περιορισμένες γνώσεις σχετικά με μερικές από τις πιο απομακρυσμένες αγορές. Σχολιάζοντας αυτές τις διαφορές, ένας εκπρόσωπος της USAID στην Τανζανία εξέφρασε:

Ενώ η αλυσίδα εφοδιασμού έχει πολλές ομοιότητες μεταξύ του δημόσιου τομέα και του ιδιωτικού τομέα και υπάρχουν πολλές βασικές ικανότητες που μπορούν να αποσυρθούν, εμπλέκονται εγγενώς στην εξυπηρέτηση εντελώς διαφορετικών αγορών. Ο δημόσιος τομέας πρέπει να μεταβεί σε μέρη, είτε έχει νόημα επιχειρηματικής πράξης είτε όχι. Ο οπτάνθρακας μπορεί να επιλέξει να μην πάει εκεί. (ID57)

Επιπλέον, μερικές από την Coca-Cola’S Λειτουργικά μοντέλα (όπως η αποζημίωση βάσει επιδόσεων και η σύναψη συμβάσεων στους διανομείς) αποτελούσαν πρόκληση για την υιοθέτηση της MSD λόγω κυβερνητικών κανονισμών. Παρόλο που η MSD απολάμβανε σημαντική αυτονομία, απαιτούσε την έγκριση της κυβέρνησης για τυχόν σημαντικές αλλαγές στην οργανωτική της δομή. Όταν η Coca-Cola συνέστησε μια δομή αντιστάθμισης βάσει επιδόσεων, η εφαρμογή στο MSD επιβραδύνθηκε με ανασκόπηση για εγκρίσεις από το υπουργείο και τα εργατικά συνδικάτα. Το προσωπικό της Coca-Cola περιέγραψε τα εμπόδια:

Είναι διαφορετικά από εμάς επειδή είμαστε ιδιωτικός τομέας. Έχουμε [περισσότερη] αυτονομία [από ό, τι κάνουν] επειδή βρίσκονται υπό το Υπουργείο Υγείας. Είναι πολύ δύσκολο για αυτούς … επειδή πρέπει να ακολουθήσουν τη γραφειοκρατική αλυσίδα για να το ολοκληρώσουν. (ID52)

Ομοίως, παρόλο που η Coca-Cola μοιράστηκε εκτεταμένες πληροφορίες σχετικά με τη χρήση διανομέων τρίτων, η MSD έπρεπε να ξεπεράσει τα ρυθμιστικά εμπόδια στην εξωτερική ανάθεση. Όπως σχολίασε ένας υπάλληλος της MSD:

Έχουμε αυτήν την ρυθμιστική αρχή των ναρκωτικών… ο οποίος είναι υπεύθυνος για τη ρύθμιση της επιχείρησης φαρμακευτικών προϊόντων στη χώρα…’είναι πολύ εύκολο για τον Coke να πει, εντάξει, τώρα θέλουμε σε αυτόν τον τομέα διανομείς για την Coca-Cola …Με το [φάρμακο], πρέπει να συμμορφώνεστε με τους κανονισμούς. (ID13)

Αναδυόμενες στρατηγικές για την αντιμετώπιση της πρόκλησης #2.

Αναδυόμενες στρατηγικές για την προσαρμογή των λύσεων Coca-Cola στο MSD’Το πλαίσιο S περιλάμβανε τη δέσμευση των εμπειρογνωμόνων για τη διαχείριση των δραστηριοτήτων μετάφρασης και την ανάπτυξη εργαλείων με ορατά οφέλη για το MSD.

Πρώτον, οι εταίροι συμμετείχαν εμπειρογνώμονες για τη διαχείριση των δραστηριοτήτων μετάφρασης. Ούτε η Coca-Cola ούτε η MSD ήταν καλά τοποθετημένα για να μεταφράσουν τις πρακτικές της Coca-Cola σε λειτουργίες MSD. Για να καλύψει αυτό το ρόλο, οι σύμβουλοι της Coca-Cola που αφορούσαν την ADP για τη διαχείριση των καθημερινών επιχειρήσεων εταιρικής σχέσης και τη μετάφραση της Coca-Cola’Γνώση για το MSD. Συνεργαζόμενοι, η ADP προσαρμόστηκε και συσκευάστηκε τη γνώση, την τεχνογνωσία και τις πρακτικές της Coca-Cola με τρόπο που ήταν χρήσιμος και εφικτός για MSD. Ένας διαχειριστής ADP περιέγραψε:

Μπορείτε να έχετε τεχνικές γνώσεις από μια οργάνωση του ιδιωτικού τομέα, μπορείτε να έχετε τη βούληση από την οργάνωση των παραλήπτη … αλλά χρειάζεστε κάποιον να τα διευκολύνει όλα και να το κάνετε να συμβεί … να πάρει τους ενδιαφερόμενους μαζί και να έρχονται και να εργάζονται μέσω λύσεων. Το σκέφτομαι’αυτή η κόλλα στη μέση. (ID27)

Ένας ερωτώμενος από την CCK περιέγραψε το ρόλο του ADP:

Η ADP διαδραμάτισε πολύ μεγάλο ρόλο επειδή το έσπασε σε διαφορετικά ρεύματα εργασίας … Έχω διαθέσει κάθε έναν από τους λειτουργικούς μου βοηθούς σε αυτά τα ρεύματα εργασίας και η ADP είχε ένα άτομο με το καθένα από αυτά τα ρεύματα εργασίας και το νομίζω’πώς μεταφέρθηκε η γνώση. (ID10)

Δεύτερον, οι εταίροι ανέπτυξαν εργαλεία με ορατά οφέλη για το MSD. Η ADP εισήγαγε μια σειρά πρακτικών εργαλείων προσαρμοσμένα από την Coca-Cola για την ενίσχυση των δεξιοτήτων του προσωπικού της MSD [34]. Η ADP παρείχε οργανωμένες επισκέψεις στο Coca-Cola’S Εγκαταστάσεις εμφιάλωσης για να βοηθήσουν τους υπαλλήλους της MSD να κατανοήσουν πώς η Coca-Cola’Τα εργαλεία και οι διαδικασίες θα μπορούσαν να εφαρμοστούν στο MSD. Η ADP χρησιμοποίησε επίσης τεχνικές μεταφοράς συμμετοχικής γνώσης για να προσελκύσει το προσωπικό και να διδάξει πρακτικές πτυχές των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που είναι κοινές στον ιδιωτικό τομέα. Για παράδειγμα, το “Παιχνίδι εφοδιαστικής αλυσίδας,” Προσαρμοσμένο από ένα παιχνίδι που αναπτύχθηκε στο MIT [46], χρησιμοποιήθηκε για να επισημανθεί η σημασία του σχεδιασμού και της επικοινωνίας. Το προσωπικό της MSD σημείωσε την αξία αυτής της εμπειρίας:

Το παιχνίδι συνεχίστηκε και οι άνθρωποι σημειώνουν, “Έτσι, έχω να διαδραματίσω ένα ρόλο στη βελτίωση αυτής της απόδοσης.” … Αυτό το πράγμα μας έφερε μαζί, ως οργανισμός… ήταν δύσκολο στην αρχή, αλλά μέσα από αυτά τα παιχνίδια όλοι στην οργάνωση καταλαβαίνουν ότι πρέπει πραγματικά να το κάνουμε με τον τρόπο που κάνει ο Coke. (ID50)

Πρόκληση #3: Σταυρούμενη ορμή μεταξύ των φάσεων του έργου.

Επειδή η εταιρική σχέση ήταν ένα εγχείρημα εκκίνησης, οι εταίροι εργάστηκαν σε διακριτές πιλοτικές φάσεις για να αποδείξουν την απόδειξη της έννοιας, που σηματοδοτήθηκαν από περιόδους αφιερωμένες στην παραλαβή των πρώιμων αποτελεσμάτων σε πρόσθετες χρηματοοικονομικές επενδύσεις στην εταιρική σχέση. Η ορμή στραμμένη μεταξύ των φάσεων, όπως περιγράφεται από έναν ερωτώμενο από την Coca-Cola:

Ένας από τους περιορισμούς αυτού του έργου ήταν ο κύκλος χρηματοδότησης. Εμείς’Είχα πολύ μεγάλο χάσμα μεταξύ των φάσεων που οδηγούσαν από την έλλειψη χρηματοδότησης για ADP. Εμείς’Εργαζόμαστε τόσο σκληρά σε μια παγκόσμια συμφωνία συνεργασίας, όπου έχουμε έναν πολυετή μηχανισμό χρηματοδότησης που μπορούμε να αντλήσουμε και συνεπώς να λάβουμε γρήγορες αποφάσεις ως ομάδα εταιρικής σχέσης αντί να πρέπει να εφαρμόσουμε σε ατομική βάση για χρηματοδότηση. Αλλά, κοιτάξτε αυτό’είναι μια φυσική πραγματικότητα να ξεκινήσει κάτι. Κέρδισες’να έχετε έναν πολυετή χρηματοδότηση μηχανισμού μπροστά. HAVE’t Αποδείχθηκε οτιδήποτε. (ID 58)

Κάθε φάση έπρεπε να ξεπεράσει την αδράνεια αυτών των κενών, μια διαδικασία που περιπλέκεται από τις αλλαγές προσωπικού και τις ανταγωνιστικές απαιτήσεις σε κάθε οργανισμό εταίρων.

Ο κύκλος εργασιών σε κάθε οργανισμό περιορισμένη συνέχεια σε βασικούς ρόλους. Δεν υπήρχε single “φύλακας” (ID 53) Στο έδαφος στην Τανζανία κρατώντας την εταιρική σχέση μεταξύ των φάσεων. Ορισμένος κύκλος εργασιών σχεδιάστηκε (κάθε φάση ήταν στελεχωμένη από μια διαφορετική ομάδα συμβούλων από ADP) και μερικοί οδηγήθηκαν από τη φυσική τριβή των ατόμων. Περιγράφοντας τον κύκλο εργασιών στο CCK, ένας συμμετέχων περιέγραψε:

Η πρόκλησή μας για αυτό το έργο είναι εκεί’ήταν αρκετά υψηλός κύκλος εργασιών στο χρονικό διάστημα που εμείς’δουλεύουν μαζί τους ως εμφιαλωτής. Και έτσι σίγουρα επηρεάζει την πρόσβασή μας επειδή αρχίζετε να δημιουργείτε μια σχέση με ένα νέο άτομο και δημιουργείτε εμπιστοσύνη με ένα νέο άτομο. (ID 4)

Το προσωπικό της MSD και της Coca-Cola χρειάστηκε να διαχειριστεί τις ανταγωνιστικές απαιτήσεις (MSD που εργάζεται σε διάφορες προσπάθειες μεταρρύθμισης μεγάλης κλίμακας και CSR εξισορρόπησης της Coca-Cola με βασικές επιχειρηματικές δραστηριότητες) και έπρεπε να επανεμφανιστεί με κάθε φάση. Ένας υπάλληλος της MSD αντανακλάται στις προκλήσεις της προτεραιότητας:

Εφαρμόσαμε πολλά άλλα έργα. Έτσι, ήταν πολύ δύσκολο να δοθεί προτεραιότητα….Οι ίδιοι άνθρωποι υποτίθεται ότι βρίσκονται σε δύο διαφορετικά μέρη ταυτόχρονα. Αυτή ήταν μια μεγάλη πρόκληση, για την ευθυγράμμιση των ανθρώπων. Μέχρι το τέλος της ημέρας, καταφέραμε, αλλά πρέπει να πούμε ότι κάποιες περιοχές υπέστη επίσης. (ID50)

Αναδυόμενες στρατηγικές για την αντιμετώπιση της πρόκλησης #3.

Δύο στρατηγικές προέκυψαν για την αντιμετώπιση της καθυστέρησης της ορμής: οι επενδύσεις σε τοπικές σχέσεις και ρόλους και η παροχή χρόνου και χώρου για να εξελιχθούν η εταιρική σχέση.

Πρώτον, οι συνεργάτες επενδύθηκαν σε τοπικές σχέσεις και ρόλους. Οι εταίροι αναγνώρισαν ότι οι σχέσεις μεταξύ του προσωπικού της CCK και της MSD θα ήταν κρίσιμες για την εξασφάλιση της βιωσιμότητας της εταιρικής σχέσης πέρα ​​από τις φάσεις που υποστηρίζονταν ενεργά από την ADP. Οι ομολόγοι της MSD και της Coca-Cola ταιριάζουν ως σημεία σύνδεσης για κάθε έργο’S Workstreams. Ένας υπάλληλος της CCK περιέγραψε τον αγώνα μεταξύ των σχεδιαστών ζήτησης (άτομα που είναι υπεύθυνα για την πρόβλεψη της ζήτησης προϊόντων από απομακρυσμένους διανομείς ή εγκαταστάσεις):

“Περιμένω από τον προγραμματιστή της ζήτησης να συνεχίσει να επισκέπτεται τον προγραμματιστή ζήτησης και να παρακολουθήσει τις συναντήσεις τους. Αλλά τώρα’εξαρτάται από το MSD. Κερδίσαμε’να κλείσω τις πόρτες μας. Τους είπαμε. Εάν μας χρειάζονται, θα μας πάρουν.” (ID7)

Δεύτερον, η ανώτερη ηγεσία παρείχε χρόνο και χώρο για να εξελιχθεί η εταιρική σχέση. Για να επιτρέψει στην εταιρική σχέση να εξελιχθεί από μια παγκόσμια ιδέα για να ταιριάζει στην Τανζανία, η Coca-Cola παρείχε υποστήριξη μισθών για έναν υπεύθυνο έργου πλήρους απασχόλησης από το σύστημα Coca-Cola και του έδωσε υψηλό βαθμό αυτονομίας και ευελιξίας για να διαμορφώσει τον ρόλο της Coca-Cola του συνεισφέροντος της γνώσης και. Ένα εκτελεστικό από την Coca-Cola σχολίασε την ελευθερία καινοτομίας:

Το σκέφτομαι’ήταν μια απίστευτα θετική πτυχή του έργου που η ηγεσία μας μας έδωσε την ελευθερία να επιτρέψουμε στην [εταιρική σχέση] να εξελιχθεί σε κάτι. Αν είχαμε αναγκαστεί μπροστά για να ορίσουμε σκληρότερα και πιο ξεκάθαρα πώς ακριβώς επρόκειτο να συμμετάσχουμε, νομίζω ότι θα’περιορίζει την καινοτομία μας εξαιρετικά. (ID58)

Αντιληπτά οφέλη της εταιρικής σχέσης.

Παρόλο που αυτή η αξιολόγηση της διαδικασίας δεν σχεδιάστηκε για να ποσοτικοποιήσει τον αντίκτυπο της εταιρικής σχέσης, οι συμμετέχοντες εντόπισαν ένα σύνολο παροχών που πίστευαν ότι είχαν συνειδητοποιήσει μέσω της συνεργασίας (Πίνακας 4).

Διαφάνεια του Powerpoint

μεγαλύτερη εικόνα

αρχική εικόνα

Πίνακας 4. Αντιληπτά οφέλη της εταιρικής σχέσης.

Οι συμμετέχοντες από την MSD περιγράφουν ότι αντιμετωπίζουν πολλά οφέλη από την εταιρική σχέση, συμπεριλαμβανομένης της μετατόπισης της κουλτούρας MSD προς την κατεύθυνση ‘περισσότερο από έναν ιδιωτικό τομέα τρόπο να κάνεις πράγματα’ (ID14). Οι νέες διαλειτουργικές συναντήσεις, οι διαδικασίες και τα εργαλεία που εισήχθησαν μέσω του έργου: 1) διευκόλυναν τη μεγαλύτερη συνεργασία και την ομαδική εργασία στο MSD, 2) επέτρεψαν στην MSD να υιοθετήσει έναν πιο ενεργό προσανατολισμό στη διαχείριση των εργασιών, 3) βελτιωμένη επικοινωνία σε όλο το σύστημα και 4) δημιούργησε μεγαλύτερη προσοχή στη διαχείριση των επιδόσεων των εργαζομένων στο MSD στο MSD.

Πρώτον, το προσωπικό της MSD παρουσίασε μεγαλύτερη συνεργασία και επικοινωνία στον οργανισμό τους. Οι συμμετέχοντες μοιράστηκαν τον τρόπο με τον οποίο κέρδισαν μια νέα εκτίμηση για τη διασύνδεση της αλυσίδας εφοδιασμού, καθώς και τη σημασία της ευθυγράμμισης και της λογοδοσίας σε όλα τα τμήματα της MSD. Βασίζεται στην Coca-Cola’Σχεδιασμός Σχεδιασμού, η ADP διευκόλυνε τη δημιουργία δομημένων, διαλειτουργικών διμηνιαίων συναντήσεων στο MSD για να διευκολύνει την ολοκλήρωση σε όλες τις μονάδες. Αρκετά προσωπικό της MSD αντανακλούσαν τον τρόπο με τον οποίο αυτές οι συναντήσεις δημιούργησαν μια αίσθηση ομαδικής εργασίας και λογοδοσίας, καθώς και μια επίσημη δομή για την ανταλλαγή γνώσεων στην οποία οι εργαζόμενοι θα πρέπει να προετοιμάσουν, να συζητήσουν και στη συνέχεια να εκτελέσουν συμφωνημένες ενέργειες. Ο προγραμματισμός είχε ιστορικά υποβιβαστεί “αναλυτές απογραφής” που βρίσκονταν χαμηλά μέσα στην οργανωτική ιεραρχία. Μέσω της εταιρικής σχέσης, η λειτουργία σχεδιασμού αυξήθηκε για να αναφερθεί απευθείας σε ανώτερα στελέχη και δημιουργήθηκαν νέοι ρόλοι σχεδιασμού ζήτησης και εφοδιασμού για να αυξήσουν την επικοινωνία με τους τελικούς χρήστες και τους προμηθευτές, αντίστοιχα. Ως υπάλληλος της MSD σχολίασε:

Βλέπω τώρα ότι είμαστε πιο ενσωματωμένοι στις μονάδες μέσα μας, γνωρίζοντας ότι δεν μπορώ να το κάνω μόνος μου. Πρέπει να σιγουρευτώ ότι όλοι οι άνθρωποι που εμπλέκονται σε ολόκληρη την αλυσίδα εφοδιασμού κάνουν το σωστό την κατάλληλη στιγμή… γι ‘αυτό είναι περισσότερο από έναν ιδιωτικό τομέα τρόπο να κάνουμε πράγματα. (ID14)

Ένας υπάλληλος από την MSD περιέγραψε:

Η καλύτερη επιτυχία που είδα ήταν όταν ξεκινήσαμε να έχουμε αυτές τις διμηνιαίες συναντήσεις … διαλειτουργική εργασία όπου κάποιος στο τμήμα αποθέματος είναι σε θέση να επισημάνει πότε είναι τα αποθέματα μας και οι προμήθειες θα χτυπήσουν και’σαν να μπορούμε πραγματικά να το αποτρέψουμε. Αν το ήμασταν’Δεν έχουμε αυτές τις συναντήσεις, θα είχαμε το απόθεμα για μια εβδομάδα. (ID9)

Το προσωπικό της MSD περιέγραψε επίσης μια μετατόπιση στο MSD για να γίνει πιο ενεργός στη διαχείριση των εργασιών και να διασφαλίσει ότι η ρέία των πληροφοριών μέχρι τον οργανισμό προκειμένου να προκληθούν πιθανά προβλήματα. Σε αντίθεση με νωρίτερα, ‘αντιδραστικός’ Τρόποι εργασίας (ID30), η MSD υιοθέτησε μερικά από την Coca-Cola’πρακτικές που σχετίζονται με τον προγραμματισμό της ζήτησης και της προσφοράς. Αντικατοπτρίζοντας τις αλλαγές που συνέβησαν σε όλο το έργο, ένα μέλος του προσωπικού από την MSD περιέγραψε:

Η μεγάλη διαφορά μεταξύ του τρόπου με τον οποίο το κάνουμε και του τρόπου με τον οποίο εκπαιδεύουμε για να το κάνουμε τώρα, είναι ότι η προηγούμενη προσέγγισή μας ήταν πολύ αντιδραστική. Τα πράγματα έχουν ήδη συμβεί… τώρα όπως εμείς’Η εκπαίδευση των ανθρώπων μας τώρα πρέπει να είναι ενεργός, να είναι πάντα πάνω από το τι συμβαίνει στον τομέα, να φιλτράρει αυτές τις πληροφορίες προς τα πάνω, να το αφομοιώσει και να δει πιθανά πράγματα που θα συμβούν και να αναλάβουν ενέργειες μπροστά από το χρόνο. (ID30)

Τέλος, το προσωπικό της MSD ανέφερε μεγαλύτερη αναγνώριση της σημασίας της παρακολούθησης της απόδοσης των εργαζομένων. Μέσω της έκθεσης σε διαδικασίες ανθρώπινου δυναμικού στην Coca-Cola, η MSD προσπάθησε να δημιουργήσει σαφήνεια και λογοδοσία εργασίας μεταξύ των εργαζομένων. Εργαζόμενοι με την Coca-Cola και την ADP, η MSD σχεδίασε ένα νέο σύστημα διαχείρισης επιδόσεων (DRIVE) για να επιτρέψει στους υπαλλήλους να θέτουν συγκεκριμένους στόχους που θα μετρηθούν αντικειμενικά σε οργανωτικές τιμές και θα ανταμείβονται με βάση βελτιωμένη απόδοση. Ένας υπάλληλος από την ομάδα HR της MSD εξήγησε τα οφέλη του νέου συστήματος διαχείρισης επιδόσεων με αυτόν τον τρόπο:

Έτσι, αυτό το σύστημα [New Management Performance] εξασφαλίζει ότι κάθε άτομο θα εργαστεί σκληρά για να αυξήσει τους μισθούς του. Έτσι είμαστε σίγουροι ότι η MSD θα αλλάξει και θα αναπτυχθεί, επειδή κάθε οργανισμός χρειάζεται ανθρώπους που εργάζονται σκληρά για να επιτύχουν στόχους. Έτσι θα επιτύχουμε περισσότερα από αυτά που περιμένουμε. (ID49)

Οι συμμετέχοντες από την Coca-Cola περιέγραψαν επίσης ότι επωφελήθηκαν από το έργο με δύο τρόπους: 1) αναπτύσσοντας ισχυρότερη δυνατότητα μεταφοράς γνώσης και 2) ενίσχυση της ικανοποίησης από την εργασία. Η διαδικασία εκμάθησης πώς να συσκευάσει αποτελεσματικά και να μοιραστεί την εμπειρία της με την MSD ώθησε την Coca-Cola να επαναξιολογήσει και να βελτιώσει μερικές από τις δικές της πρακτικές, ένα συναίσθημα που μοιράστηκε ένας υπάλληλος που παρατήρησε “Ο καλύτερος τρόπος για να κυριαρχήσετε κάτι είναι να διδάξετε κάτι” (ID56). Τα μέλη της ομάδας της Coca-Cola αγωνίστηκαν αρχικά να διατυπώσουν την αξία της εμπειρογνωμοσύνης τους στην MSD, αναγνωρίζοντας τελικά την ανάγκη βελτίωσης της τεκμηρίωσης των διαδικασιών και των πρακτικών τους. Ένας διευθυντής από την Coca-Cola αντανακλάται:

Μετά την τελευταία συνάντηση [με το MSD] κάθισαμε πίσω και είπαμε, είμαστε πραγματικά συνηθισμένοι στις διαδικασίες μας που κάνουμε’να γνωρίζουμε ακόμη και πώς να πουλήσουμε τα οφέλη από αυτό που κάνουμε … έτσι ζήτησα από τους υπαλλήλους να πάνε και να αλλάξουν όλες τις διαφάνειες μας για κάθε συνάντηση που έχουμε. Τους είπα ότι πρέπει να επιστρέψετε στο τραπέζι και να ξανασκεφτείτε για το πώς να εμπορευτείτε τα οφέλη των διαδικασιών που έχουμε θέσει σε εφαρμογή… ξεκινάμε όλα τα είδη προϊόντων… το πιστεύουμε’είναι φυσιολογικό να συνεχίσουμε να το κάνουμε … και όμως,’να μιλάμε για όλο το χάος που έχουμε περάσει, το φόντο και τι έχουμε σώσει και δεν σώσαμε την εταιρεία και έτσι μπορούμε να επιστρέψουμε και επίσης να αρχίσουμε να σκεφτόμαστε πώς να συσκευάσουμε τις αναφορές μας διαφορετικά. (ID53)

Το προσωπικό από το σύστημα Coca-Cola περιγράφει επίσης την ενισχυμένη ικανοποίηση από την εργασία που σχετίζεται με τη συμμετοχή τους στο έργο. Η εταιρική σχέση παρείχε την ευκαιρία στους υπαλλήλους της Coca-Cola να συμμετάσχουν στις προσπάθειες της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης με έναν νέο, πιο συναισθηματικά νόημα τρόπο. Ένα εκτελεστικό περιγράφει την ενισχυμένη αίσθηση του σημείου και των κινήτρων που το προσωπικό προέρχεται από την εργασία προς ένα κοινωνικό καλό:

Εκεί’ήταν ένα κινητοποιητικό στοιχείο, θετικό αποτέλεσμα, από άποψη συστήματος οπτάνθρακα. Ακόμη και από εκείνους από εμάς από πιο εταιρική άποψη, εκεί’Δεν υπάρχει αμφιβολία εκεί’είναι μια αίσθηση προσωπικής εκπλήρωσης ότι είναι σε θέση να συνεισφέρει σε κάτι που έχει τόσο θετικό αποτέλεσμα της πρόληψης της νόσου και οι ζωές είναι δυνητικά σωζόμενες. (ID58)

Συζήτηση

Ενώ τα εμπόδια στη μεταφορά γνώσεων σε οργανωτικά όρια περιγράφονται καλά στη θεωρία [25, 27, 28], οι εμπειρικές ενδείξεις φραγμών και διευκολυντών της μεταφοράς γνώσης σε όλα τα όρια της βιομηχανίας, ιδιαίτερα στην παγκόσμια υγεία, είναι περιορισμένα. Διαπιστώσαμε ότι η MSD και η Coca-Cola μπόρεσαν να ξεπεράσουν τις αρχικές προκλήσεις, τελικά εντοπίζοντας και μεταφράζοντας εργαλεία και διαδικασίες για τη βελτίωση της διαχείρισης της αλυσίδας εφοδιασμού. Το προσωπικό της MSD περιέγραψε επίσης μια ευρύτερη μετατόπιση της οργανωτικής κουλτούρας που χαρακτηρίζεται από μεγαλύτερη συνεργασία και επικοινωνία, πιο ενεργητική διαχείριση των εργασιών και μεγαλύτερη προσοχή στη διαχείριση των επιδόσεων.

Τα ευρήματά μας επεκτείνουν τη βιβλιογραφία μεταφοράς γνώσεων παρέχοντας νέες περιγραφές παραγόντων ενεργοποίησης που προέκυψαν στις εμπειρίες της MSD και της Coca-Cola. Πρώτον, τα ευρήματά μας δείχνουν τη σημασία των μεμονωμένων σχέσεων στη διευκόλυνση της μεταφοράς γνώσης. Η βιβλιογραφία των κοινωνικών δικτύων υποδηλώνει ότι όταν οι άνθρωποι συνδέονται σε προσωπικό επίπεδο, είναι σε καλύτερη θέση να δημιουργήσουν γνώση που μπορούν να ενεργοποιηθούν [47, 48] και να μεταφέρετε γνώση “ισχυρός” Οι σχέσεις είναι ευκολότερες από ό, τι “αδύναμος” σχέσεις [49]; Ωστόσο, η μεταφορά σε αδύναμους δεσμούς είναι πιο πιθανό να εισαγάγει νέα γνώση [24]. Σύμφωνα με αυτή τη βιβλιογραφία, διαπιστώνουμε ότι η επένδυση του χρόνου και της προσοχής που απαιτούνται για την ανάπτυξη τοπικών σχέσεων μεταξύ των ορίων ήταν κρίσιμη και ότι οι κοινές δραστηριότητες όπως οι κοινές επισκέψεις αποθήκης ήταν ιδιαίτερα πολύτιμες. Αυτή η επένδυση για την κατανόηση του δικτύου εταιρικής σχέσης και την επιδίωξη δραστηριοτήτων που μετατρέπουν μεμονωμένες σχέσεις από αδύναμες σε ισχυρές είναι πιθανόν να είναι ιδιαίτερα πολύτιμες στην ανάπτυξη εταιρικών σχέσεων που καλύπτουν πολύ διαφορετικά οργανωτικά πλαίσια, όπως τα διαφορετικά βαθμονομημένα κίνητρα, οι δομές των αρχών και η πρόσβαση σε πόρους σε δημόσιους και ιδιωτικούς τομείς [50]. Πέρα από την ανάπτυξη της εταιρικής σχέσης, αυτές οι προσωπικές συνδέσεις μπορεί επίσης να έχουν αντίκτυπο στη βιωσιμότητα. Για παράδειγμα, η ενισχυμένη ικανοποίηση από την εργασία που προσδιορίζεται από την Coca-Cola μπορεί να παρέχει το εγγενές κίνητρο για συνεχή μεταφορά γνώσεων [31].

Δεύτερον, οι προηγούμενες έρευνες υποδηλώνουν ότι ο οργανισμός παραλήπτη’Η πρόθεση να μάθει είναι ένας βασικός καθοριστικός παράγοντας για το βαθμό στον οποίο μεταφέρεται η γνώση [51] και αυτή η δεκτικότητα είναι ένας βασικός προγνωστικός παράγοντας πρόσληψης της καινοτομίας στην παγκόσμια υγεία [52]. Διαπιστώσαμε ότι η MSD’Η δεκτικότητα S διαμορφώθηκε τόσο στο πολιτικό όσο και στο τεχνικό επίπεδο. Σε πολιτικό επίπεδο, η εμπειρία και η άνεση της ανώτερης ηγεσίας της MSD με τη διέλευση κοινωνικών και οργανωτικών ορίων άνοιξαν την πόρτα για συνεχή βελτίωση του μοντέλου εταιρικής σχέσης. Σε τεχνικό επίπεδο, παρατηρήσαμε ότι οι οριακοί σπανιές [53] απαιτήθηκαν για να ξεκινήσουν νέες συνδέσεις, τόσο στην αρχική αναγνώριση της γνώσης για μεταφορά (σύμβουλος της αλυσίδας εφοδιασμού) καθώς και μετάφραση από την Coca-Cola στην MSD κατά την εφαρμογή (ADP Consultants).

Δεδομένης της πολυπλοκότητας που σχετίζονται με τις αναδυόμενες συνεργασίες στην παγκόσμια υγεία [50] και αναγνωρίζοντας την πιθανότητα ότι η Coca-Cola στο MSD όριο μπορεί να είναι ένα ρεαλιστικό όριο [25], στο οποίο η καινοτομία δημιουργεί διαφορετικά συμφέροντα μεταξύ των παραγόντων που παρεμποδίζουν την ικανότητά τους να μοιράζονται και να αξιολογούν τη γνώση, είναι αυτό το μοντέλο συνεργασίας πολύ μακριά για να διασχίσει? Τα οφέλη που αντιλαμβάνονται η MSD δείχνουν ότι οι εταίροι ήταν σε θέση να μεταφέρουν και τις δύο ρητές γνώσεις (i.μι., Διαδικασίες σχεδιασμού δύο εβδομάδων) και σιωπηρή γνώση (i.μι., μεγαλύτερη έμφαση στη διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων) [23]. Παρατηρήσαμε επίσης ότι η μεταφορά της γνώσης προωθήθηκε μέσω της χρήσης και των δύο λειτουργικών εργαλείων που δημιούργησαν ορατά οφέλη και ‘μαλακώνων’ Μορφές μεταφοράς, συμπεριλαμβανομένης της έκθεσης σε νέους κανόνες συμπεριφοράς [54]. Απαιτείται περαιτέρω μελέτη για να προσδιοριστεί εάν αυτές οι δυνητικά βαθύτερες μετατοπίσεις στην οργανωτική κουλτούρα μπορούν να οδηγήσουν στη βελτίωση της απόδοσης της αλυσίδας εφοδιασμού μακροπρόθεσμα και εάν δικαιολογούν την απαιτούμενη εντατική επένδυση στην ανάπτυξη της εταιρικής σχέσης. Τα ευρήματά μας πρέπει να ερμηνεύονται υπό το πρίσμα πολλών περιορισμών. Πρώτον, τα ευρήματά μας αντικατοπτρίζουν τους συμμετέχοντες’ εμπειρίες και προοπτικές κατά την εφαρμογή · Ο σχεδιασμός της μελέτης μας δεν περιελάμβανε ποσοτικοποίηση του MSD’s απόδοση, και ως εκ τούτου δεν μπορούμε να περιγράψουμε αντικειμενικά αποτελέσματα. Παρ ‘όλα αυτά, η ποιοτική μας προσέγγιση ήταν κατάλληλη για αυτή την αξιολόγηση της διαδικασίας, όπου επιδιώξαμε να χαρακτηρίσουμε τη μεταφορά της γνώσης, ένα πολύπλοκο και δυναμικό φαινόμενο [55]. Με βάση την αξιολόγηση της διαδικασίας που περιγράφεται στο παρόν, βρίσκεται σε εξέλιξη μια επακόλουθη αξιολόγηση μικτών μεθόδων για τον ποσοτικό προσδιορισμό των επιπτώσεων αυτής της εταιρικής σχέσης σε ολόκληρη τη χώρα. Δεύτερον, η ρύθμιση μιας χώρας μπορεί να περιορίσει την εφαρμογή σε άλλες ρυθμίσεις. Ωστόσο, παρέχουμε ένα ‘πυκνή περιγραφή’ των εταίρων, των ρόλων και του πλαισίου για την ενίσχυση της δυνατότητας μεταφοράς των ευρημάτων [44]. Τρίτον, υπήρχαν δυνατότητες για την προκατάληψη κοινωνικής επιθυμίας και ο φόβος των αντιποίνων σε συμμετέχοντες’ Απαντήσεις [56]. Χρησιμοποιήσαμε αρκετές καλά αποδεκτές τεχνικές για να ελαχιστοποιήσουμε αυτές τις επιρροές, συμπεριλαμβανομένης της δημιουργίας σχέσης, της διασφάλισης της εμπιστευτικότητας, της χρήσης εκπαιδευμένων ερευνητών και των στρατηγικών συλλογής δεδομένων για να ενθαρρύνουμε τους ερωτηθέντες να παρέχουν τόσο θετικά όσο και αρνητικά σχόλια κατά τη διάρκεια συνεντεύξεων, ενθαρρύνοντας τους ερωτηθέντες να μοιράζονται λεπτομερώς τις προσωπικές εμπειρίες και να συνεννοηθούν σε πολλαπλά μέλη του προσωπικού σε κάθε οργανισμό [35]. Τέταρτον, είναι σημαντικό να διαφοροποιηθούν μεταξύ της μεταφοράς γνώσης (όπως περιγράφεται σε αυτήν την εταιρική σχέση) και της μετάφρασης της γνώσης (η οποία θα απαιτούσε συστηματική αξιολόγηση της Coca-Cola’S Business Practices με στόχο τη μετάφραση των δοκιμασμένων βέλτιστων πρακτικών σε δράση) [21, 57, 58]. Αυτή η εταιρική σχέση επικεντρώθηκε στην πρώτη: μεταφορά της Coca-Cola’Η εμπειρία και η εμπειρογνωμοσύνη στη διαχείριση της αλυσίδας εφοδιασμού σε αντίστοιχα στο MSD.

Τέλος, θεωρούμε ότι είναι επιτακτική ανάγκη να προβλέψουμε ανησυχίες από ορισμένους στην κοινότητα της δημόσιας υγείας για την Coca-Cola’τα συμφέροντα της συμμετοχής σε αυτήν την πρωτοβουλία, δεδομένης της αρνητικής δημόσιας υγείας συνέπειες ορισμένων προϊόντων τους, ιδίως υπό το πρίσμα άλλων παραδειγμάτων της βιομηχανίας για τη χρήση της ΕΚΕ για να αποκτήσουν δημόσια και πολιτική αξιοπιστία [59]. Το παρόν έγγραφο δεν χρησιμεύει ως έγκριση προϊόντων ή πρακτικών της Coca-Cola. Ελπίζουμε να προωθεί τον προβληματισμό και την περαιτέρω επιστημονική έρευνα, χρησιμεύοντας ως χρήσιμο παράδειγμα πολυεθνικής εταιρείας που μεταφέρει την επιχειρηματική της εμπειρία σε όρια της βιομηχανίας με στόχο τη βελτίωση της παγκόσμιας υγείας.

Συμπεράσματα

Παρά την επιθυμία της παγκόσμιας κοινότητας υγείας να μάθει από άλλες βιομηχανίες, οι εταιρικές σχέσεις για τη μεταφορά γνώσεων σε όρια δεν έχουν διερευνηθεί επαρκώς στη βιβλιογραφία. Συνδέοντας τις θεωρητικές κατασκευές με πρακτικές εμπειρίες από τον τομέα, το παρόν έγγραφο υπογραμμίζει τα χαρακτηριστικά μιας εταιρικής σχέσης μεταφοράς γνώσης σε όλα τα όρια της βιομηχανίας που μπορεί να είναι χρήσιμα σε άλλους που επιδιώκουν να προωθήσουν τη μεταφορά της γνώσης για τη βελτίωση της υγείας.

Ευχαριστίες

Οι συγγραφείς θα ήθελαν να αναγνωρίσουν την Elizabeth H. Bradley, Dana Karen Ciccone, Ashley Fox, Michael Skonieczny, Hannah Wheatley και Rex Wong για τη βοήθειά τους στη συλλογή και ανάλυση δεδομένων. Η μελέτη χρηματοδοτήθηκε από την Coca-Cola Company. Το περιεχόμενο είναι αποκλειστικά ευθύνη των συγγραφέων και δεν αντιπροσωπεύει απαραιτήτως τις επίσημες απόψεις του οργανισμού χρηματοδότησης ή άλλων εταίρων του έργου.

βιβλιογραφικές αναφορές

1. 1. Cameron Α, Ewen Μ, Ross-Degnan D, Ball D, Laing R. Οι τιμές της ιατρικής, η διαθεσιμότητα και η οικονομική προσιτότητα σε 36 αναπτυσσόμενες και μεσαίες χώρες: μια δευτερεύουσα ανάλυση. Νυστέρι. 2009 · 373: 240-9. PMID: 19042012
   • Προβολή άρθρου
   • PubMed/NCBI
   • Μελετητής Google
2. 2. Kangwana BB, Njogu J, Wasunna Β, Kedenge SV, Memusi DN, Goodman CA, et αϊ. Ελλείωση φαρμάκων ελονοσίας στην Κένυα: Μια σημαντική αποτυχία παροχής πρόσβασης σε αποτελεσματική θεραπεία. Είμαι J Trop Med Hyg. 2009 · 80: 737-8. PMID: 19407116
   • Προβολή άρθρου
   • PubMed/NCBI
   • Μελετητής Google
3. 3. Ηνωμένα Έθνη. Στόχος ανάπτυξης χιλιετίας 8. Η παγκόσμια συνεργασία για την ανάπτυξη: Η πρόκληση που αντιμετωπίζουμε. 2013. Διατίθεται από: http: // www.Ηνωμένα Έθνη.org/en/development/desa/policy/mdg_gap/mdg_gap2013/mdg_report_2013_en.PDF.
4. 4. Ηνωμένα Έθνη. Η Έκθεση Αναπτυξιακών Στόχων της Χιλιετίας. 2014. Διατίθεται από: http: // www.Ηνωμένα Έθνη.org/millenniumgoals/2014%20mdg%20report/mdg%202014%20English%20Web.PDF.
5. 5. Fox ER, Sweet BV, Jensen V. Ελλείψεις ναρκωτικών: Μια σύνθετη κρίση υγειονομικής περίθαλψης. Mayo Clin Proc. 2014 · 89: 361-73. PMID: 24582195
   • Προβολή άρθρου
   • PubMed/NCBI
   • Μελετητής Google
6. 6. Gatesman ML, Smith TJ. Η έλλειψη βασικών φαρμάκων χημειοθεραπείας στις Ηνωμένες Πολιτείες. N Engl J Med. 2011, 365: 1653-5. PMID: 22040130
   • Προβολή άρθρου
   • PubMed/NCBI
   • Μελετητής Google
7. 7. Griffith MM, Gross AE, Sutton SH, Bolon MK, Esterly JS, Patel JA, et al. Ο αντίκτυπος των αντι-μολυσματικών ελλείψεων φαρμάκων στα νοσοκομεία στις Ηνωμένες Πολιτείες: τάσεις και αιτίες. Η Clin μολύνει. 2012, 54: 684-91. PMID: 22267747
   • Προβολή άρθρου
   • PubMed/NCBI
   • Μελετητής Google
8. 8. Kaakeh R, Sweet BV, Reilly C, Bush C, Deloach S, Higgins Β, et al. Αντίκτυπο της έλλειψης ναρκωτικών σε εσάς.μικρό. υγειονομικά συστήματα. Am J Health Syst Pharm. 2011, 68: 1811-9. PMID: 21930639
   • Προβολή άρθρου
   • PubMed/NCBI
   • Μελετητής Google
9. 9. Ηνωμένα Έθνη. Ηνωμένα Έθνη: Κάθε γυναίκα κάθε παιδί: Επιτροπή των Ηνωμένων Εθνών για τη σωτηρία των γυναικών και των παιδιών. 2012. Διατίθεται από: http: // www.EverywomaneveryChild.org/εικόνες/un_commission_report_september_2012_final.PDF.
10. 10. Harding R, Simms V, Penfold S, Downing J, Powell RA, Mwangi-Powell F, et al. Διαθεσιμότητα βασικών φαρμάκων για τη διαχείριση του πόνου και των συμπτωμάτων που σχετίζονται με τον ιό HIV εντός 120 εγκαταστάσεων υγείας που χρηματοδοτούνται από την PEPFAR στην Ανατολική Αφρική: μια διατομεακή έρευνα με επιτόπια επαλήθευση. Παλιομοδίτικος. 2014 · 28: 293-301. PMID: 23885009
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
11. 11. Leung NH, Chen Α, Yadav P, Gallien J. Ο αντίκτυπος της διαχείρισης αποθεμάτων στα αποθέματα των βασικών φαρμάκων στην υποσαχάρια Αφρική: Δευτερεύουσα ανάλυση ενός πειράματος πεδίου στη Ζάμπια. PLOS ONE. 2016 · 11: E0156026. PMID: 27227412
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
12. 12. Pronyk ΡΜ, Nemser Β, Maliqi Β, Springstubb Ν, Sera D, Karimov R, et αϊ. Η Επιτροπή των Ηνωμένων Εθνών για τη Ζωή Εξοικονόμηση Εμπορευμάτων 3 ετών Σχετικά με: Παγκόσμια Ενημέρωση Προόδου και Αποτελέσματα Αξιολόγησης Πολλαπλασιασμού. Lancet Glob Health. 2016 · 4: E276-86. PMID: 27013314
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
13. 13. Wagenaar BH, Gimbel S, Hoek R, Pfeiffer J, Michel C, Manuel JL, et αϊ. Αποθέματα βασικών προϊόντων υγείας στη Μοζαμβίκη-μεγάλες αναλύσεις από το 2011 έως το 2013. Trop Med Int Health. 2014 · 19: 791-801. PMID: 24724617
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
14. 14. Arney L, Yadav Ρ, Miller R, Wilkerson Τ. Στρατηγικές συμβάσεις για τη βελτίωση της προμήθειας εμπορευμάτων υγείας. Glob Health SCI Pract. 2014 · 2: 295-306. PMID: 25276589
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
15. 15. Barrington J, Warko-Brobby O, Ward Ρ, Mwafongo W, Kungulwe S. SMS for Life: Ένα πιλοτικό έργο για τη βελτίωση της διαχείρισης αντι-ελονοσιακής τροφοδοσίας φαρμάκων στην αγροτική Τανζανία χρησιμοποιώντας πρότυπη τεχνολογία. Malar j. 2010, 9: 298. PMID: 20979633
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
16. 16. Bossert TJ, Bowser DM, Amenyah JK. Είναι η αποκέντρωση καλή για τα συστήματα εφοδιαστικής? Στοιχεία για την εφοδιαστική της βασικής ιατρικής στη Γκάνα και τη Γουατεμάλα. Σχέδιο πολιτικής υγείας. 2007, 22: 73-82. PMID: 17324947
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
17. 17. Manji I, Manyara SM, Jakait Β, Ogallo W, Hagedorn IC, Lukas S, et al. Το μοντέλο φαρμακείου ανανεωμένου ταμείου: Δημιουργία αντιγράφων ασφαλείας του Υπουργείου Υγείας της Υγείας στη Δυτική Κένυα. Int J Pharm Pract. 2016.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
18. 18. Matowe L, Waako Ρ, Adome RO, Kibwage Ι, Minzi O, Bienvenu Ε. Μια στρατηγική για τη βελτίωση των δεξιοτήτων στη διαχείριση της φαρμακευτικής προσφοράς στην Ανατολική Αφρική: η περιφερειακή συνεργασία τεχνικών πόρων για τη φαρμακευτική διαχείριση. Hum Resour Health. 2008, 6: 30. PMID: 19105836
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
19. 19. Vledder Μ, Friedman J, Sjoblom Μ, Brown Τ, Yadav Ρ. Βέλτιστη δομή αλυσίδας εφοδιασμού για τη διανομή βασικών φαρμάκων σε χώρες χαμηλού εισοδήματος: αποτελέσματα τυχαιοποιημένου πειράματος (1 Μαρτίου 2015). ROSS School of Business Hapure No no. 1269. Διατίθεται από το ssrn: http: // ssrn.com/Abstract = 2585671 ή http: // dx.νίκη.org/10.2139/SSRN.2585671
20. 20. Dalberg Global Development Advisors και το Διεθνές Πρόγραμμα Logistics του MIT-Zaragoza. Τεχνικό εταίρο χαρτί 13. Ο ρόλος του ιδιωτικού τομέα στις αλυσίδες εφοδιασμού Heath: Ανασκόπηση του ρόλου και του δυναμικού για την εμπλοκή του ιδιωτικού τομέα στις αναπτυσσόμενες αλυσίδες εφοδιασμού χωρών. 2008. Διατίθεται από: apps http: //.ΠΟΥ.Int/MedicineCS/Documents/S16323E/S16323E.PDF.
21. 21. Graham ID, Logan J, Harrison MB, Straus SE, Tetroe J, Caswell W, et αϊ. Lost in Forning Translation: Ώρα για χάρτη? J Συνεχίστε την Educy Health Prof. 2006 · 26: 13-24. PMID: 16557505
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
22. 22. Van Wijk R, Jansen JJ, Lyles ΜΑ. Μεταφορά ενδο -οργανωτικής γνώσης: μετα -αναλυτική ανασκόπηση και αξιολόγηση των προηγούμενων και συνέπειών της. Εφημερίδα των Μελετών Διοίκησης. 2008 · 45: 830-53.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
23. 23. Weiser TG, Haynes ΑΒ, Lashoher Α, Dziekan G, Boorman DJ, Berry WR, et αϊ. Προοπτικές στην ποιότητα: Σχεδιασμός της λίστας ελέγχου χειρουργικής ασφάλειας ΠΟΥ. Διεθνές περιοδικό για την ποιότητα στην υγειονομική περίθαλψη. 2010 · 22: 365-70. PMID: 20702569
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
24. 24. Levin DZ. Η δύναμη των αδύναμων δεσμών που μπορείτε να εμπιστευτείτε: ο μεσολαβητικός ρόλος της εμπιστοσύνης στην αποτελεσματική μεταφορά γνώσεων. Διαχείριση SCI. 2004 · 50: 1477-90.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
25. 25. Carlile PR. Μεταφορά, μετάφραση και μετασχηματισμό: ένα ολοκληρωμένο πλαίσιο για τη διαχείριση των γνώσεων σε όρια. Οργάνωση. 2004 · 15: 555-68.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
26. 26. Szulanski g. Εξερεύνηση της εσωτερικής κολλητικότητας: εμπόδια στη μεταφορά βέλτιστων πρακτικών εντός της επιχείρησης. Περιοδικό στρατηγικής διαχείρισης. 1996 · 17: 27-43.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
27. 27. Argote L, Ingram P. Μεταφορά γνώσεων: Μια βάση για ανταγωνιστικές γνώσεις στις επιχειρήσεις. Org Behavior και ανθρώπινες διαδικασίες λήψης αποφάσεων. 2000, 82: 150-69.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
28. 28. Easterby -Smith M, Lyles ΜΑ, Tsang EW. Μεταφορά γνώσης μεταξύ οργανωμένων: Τρέχοντα θέματα και μελλοντικές προοπτικές. Εφημερίδα των Μελετών Διοίκησης. 2008, 45: 677-90.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
29. 29. Modi SB, Mabert VA. Ανάπτυξη προμηθευτή: Βελτίωση της απόδοσης του προμηθευτή μέσω μεταφοράς γνώσης. J Διαχείριση επιχειρήσεων. 2007, 25: 42-64.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
30. 30. Carlile PR. Μια ρεαλιστική άποψη της γνώσης και των ορίων: Οριαία αντικείμενα στη νέα ανάπτυξη προϊόντων. Οργάνωση. 2002 · 13: 442-55.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
31. 31. Ko D-G, Kirsch LJ, King WR. Προηγούμενη μεταφορά γνώσης από συμβούλους σε πελάτες σε επιχειρηματικές ενδείξεις. MIS τριμηνιαίος. 2005 · 29: 59-85.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
32. 32. Moore GF, Audrey S, Barker Μ, Bond L, Bonell C, Hardeman W, et αϊ. Αξιολόγηση διαδικασιών σύνθετων παρεμβάσεων: καθοδήγηση του Συμβουλίου Ιατρικής Έρευνας. BMJ. 2015 · 350: H1258. PMID: 25791983
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
33. 33. Steckler AB, Linnan L. Αξιολόγηση της διαδικασίας για παρεμβάσεις δημόσιας υγείας και έρευνα. Πρώτος Ed. Σαν Φρανσίσκο: Jossey-Bass; 2002. xxviii, 400 σελίδες σ.
34. 34. Πανεπιστήμιο Yale. Μια καινοτόμος σύμπραξη δημόσιου-ιδιωτικού τομέα: Λύσεις ιατρικής προμήθειας στην Τανζανία 2012 [Αναφέρεται 2015 22 Δεκεμβρίου]. Διατίθεται από: http: // nexus.σομάς.Γέιλ.Edu/Ph-Tanzania/?Q = κόμβος/133.
35. 35. Patton MQ. Ποιοτικές μεθόδους έρευνας και αξιολόγησης. 3 Ed. Χίλια βελανιδιά, Καλιφόρνια.: Δημοσιεύσεις Sage. 2002. xxiv, 598 P., R36, I27, A2 P.
36. 36. Tong A, Sainsbury P, Craig J. Ενοποιημένα κριτήρια για την αναφορά ποιοτικής έρευνας (COREQ): Λίστα ελέγχου 32 θέσεων για συνεντεύξεις και ομάδες εστίασης. Int J Qual Health Care. 2007, 19: 349-57. PMID: 17872937
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
37. 37. Bradley Eh, Curry LA, Devers KJ. Ανάλυση ποιοτικών δεδομένων για την έρευνα για τις υπηρεσίες υγείας: Ανάπτυξη ταξινόμησης, θέματα και θεωρία. Έρευνα για τις υπηρεσίες υγείας. 2007, 42: 1758-72. PMID: 17286625
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
38. 38. Miles MB, Huberman AM. Ποιοτική ανάλυση δεδομένων: ένα εκτεταμένο βιβλίο πηγής. 2η έκδοση. Thousand Oaks, CA: Δημοσιεύσεις Sage; 1994.
39. 39. Glaser BG, Strauss AL. Η ανακάλυψη της γειωμένης θεωρίας: Στρατηγικές για ποιοτική έρευνα. Σικάγο, IL: Εταιρεία Εκδόσεων Aldine. 1967.
40. 40. Malterud k. Ποιοτική έρευνα: πρότυπα, προκλήσεις και κατευθυντήριες γραμμές. Νυστέρι. 2001, 358: 483-8. PMID: 11513933
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
41. 41. Mays n, Πάπας Γ. Ποιοτική έρευνα στην υγειονομική περίθαλψη. Αξιολόγηση της ποιότητας στην ποιοτική έρευνα. BMJ. 2000, 320: 50-2. PMID: 10617534
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
42. 42. Barry CA, Britten N, Barber Ν, Bradley C, Stevenson F. Χρησιμοποιώντας την αντανακλαστικότητα για τη βελτιστοποίηση της ομαδικής εργασίας σε ποιοτική έρευνα. Qual Health Res. 1999 · 9: 26-44. PMID: 10558357
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
43. 43. Guillemin M, Gillam L. Η ηθική, η αντανακλαστικότητα και οι ηθικά σημαντικές στιγμές στην έρευνα. Ποιότητα ποιότητας. 2004 · 10: 261-80.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
44. 44. Lincoln YS, Guba EG. Φυσιολογική έρευνα. Beverly Hills, Καλιφόρνια.: Δημοσιεύσεις Sage. 1985. 416 P. Π.
45. 45. Aldrich H, Herker D. Οριοθετημένοι ρόλοι και οργανωτική δομή. Ανασκόπηση διαχείρισης της ακαδημίας. 1977 · 2: 217-30.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
46. 46. MIT Forum για την καινοτομία της αλυσίδας εφοδιασμού. Παιχνίδι μπύρας [Αναφέρεται 2014 22 Δεκεμβρίου]. Διατίθεται από: http: // SupplyChain.MIT.EDU/Games/Beer-Game.
47. 47. Cross RL, Sproull L. Περισσότερο από μια απάντηση: Σχέσεις πληροφοριών για γνώση που μπορούν να ενεργοποιηθούν. Οργάνωση. 2004 · 15: 446-62.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
48. 48. Baum Jac, Berta WB. Πηγές, Χρονοδιάγραμμα και ταχύτητα: Μάθηση σε επίπεδο πληθυσμού από οργανισμούς σε προσομοίωση διαχρονικής συμπεριφοράς. Στο: Minor As, Anderson P, εκδότες. Πληθυσμός σε επίπεδο μάθησης και βιομηχανίας αλλάζει πρόοδοι στη στρατηγική διαχείριση Vol 16: 155-184. Stamford, CT: Jai Press; 1999.
49. 49. Reagans R, McEvily Β. Δομή δικτύου και μεταφορά γνώσεων: Οι επιδράσεις της συνοχής και της εμβέλειας. Διοικητική επιστήμη τριμηνιαία. 2003, 48: 240-67.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
50. 50. Green E, Ritman D, Chisholm G. Όλες οι συνεργασίες για την υγεία, μεγάλες και μικρές: συγκρίνοντας την εντολή με την αναδυόμενη υγεία. Σχόλιο σχετικά με το “Evaluationg Global Health Partnerships: Μια μελέτη περίπτωσης μιας διαδικασίας εφαρμογής GAVI HPV CVACCINE στην Ουγκάντα. Διαχείριση πολιτικής υγείας. 2017, 6: 1-3.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
51. 51. Ζάλη g. Ανταγωνισμός για την ικανότητα και τη μάθηση μεταξύ των διεθνών στρατηγικών συμμαχιών. Περιοδικό στρατηγικής διαχείρισης. 1991, 12: 83-103.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
52. 52. Bradley EH, Curry LA, Taylor LA, Pallas SW, Talbert-Slagle Κ, Yuan C, et al. Ένα μοντέλο για την κλιμάκωση των καινοτομιών για την υγεία της οικογένειας σε ρυθμίσεις χαμηλού εισοδήματος και μεσαίου εισοδήματος: Μελέτη μεικτών μεθόδων. BMJ ανοιχτό. 2012 · 2.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
53. 53. Levina N, Vaast E. Η εμφάνιση του ορίου που εκτείνεται στην ικανότητα στην πράξη: επιπτώσεις στην εφαρμογή και τη χρήση των συστημάτων πληροφοριών. MIS τριμηνιαίος. 2005: 335-63.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
54. 54. Πέτρα Δ. Οι πράκτορες μεταφοράς και τα παγκόσμια δίκτυα στην «διακρατική» πολιτική. J Ευρωπαϊκή δημόσια πολιτική. 2004 · 11: 545-66.
    • Προβολή άρθρου
    • Μελετητής Google
55. 55. Curry LA, Nembhard IM, Bradley EH. Οι ποιοτικές και μικτές μέθοδοι παρέχουν μοναδικές συνεισφορές στην έρευνα για τα αποτελέσματα. Κυκλοφορία. 2009, 119: 1442-52. PMID: 19289649
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
56. 56. Sudman S, Bradburn NM, Schwarz Ν. Σκέψη για απαντήσεις: Η εφαρμογή των γνωστικών διαδικασιών στη μεθοδολογία της έρευνας. 1η έκδοση. Σαν Φρανσίσκο: Εκδότες Jossey-Bass; 1996. xiv, 304 p. Π.
57. 57. Colquhoun H, Leeman J, Michie S, Lokker C, Bragge Ρ, Hempel S, et αϊ. Προς μια κοινή ορολογία: Ένα απλοποιημένο πλαίσιο παρεμβάσεων για την προώθηση και ενσωμάτωση στοιχείων σε πρακτικές υγείας, συστήματα και πολιτικές. Εφαρμογή SCI. 2014, 9: 51. PMID: 24885553
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
58. 58. Ward V, House A, Hamer S. Ανάπτυξη ενός πλαισίου για τη μεταφορά της γνώσης σε δράση: Μια θεματική ανάλυση της βιβλιογραφίας. J Πολιτική για την υγεία. 2009 · 14: 156-64. PMID: 19541874
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google
59. 59. Fooks GJ, Gilmore AB, Smith KE, Collin J, Holden C, Lee Κ. Εταιρική κοινωνική ευθύνη και πρόσβαση σε ελίτ πολιτικής: Ανάλυση των εγγράφων της βιομηχανίας καπνού. PLOS MED. 2011 · 8: E1001076. PMID: 21886485
    • Προβολή άρθρου
    • PubMed/NCBI
    • Μελετητής Google

Helfen Sie MIT, Glassdoor Zu Schützen

Bitte Helfen Sie Us, Glassdoor Zu Schützen, Indem Sie Bestätigen, Dass Sie Ein Mensch und Keine Maschine Sind. Wir entschuldigen uns für die umstände. Wenn Sie Weiterhin Diese Meldung Erhalten, Informieren Sie Uns Darüber Bitte ανά e-mail

Βοηθήστε στο Glassdoor Te Beschermen

Βοηθήστε στο Glassdoor Te Beschermen Door Te Verifiëren του U Een Persoon Bent. Οι δικαιολογίες είναι. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een e-mail naar om ons te informeren πάνω από dit probleem.

Ayúdanos A Proteger Glassdoor

Ayúdanos ένας πρωτεργανιστής γυαλιού y demuéstranos que eres una persona πραγματικό. Disculpa Las Molestias. Si continuas recibiendo este mensaje, infórmanos del πρόβλημα enviando un correo electrónico a .

Ayúdanos A Proteger Glassdoor

Ayúdanos ένας πρωτεργανιστής γυαλιού Verificando que eres una persona πραγματικό. Lamentamos los oncenvenes que esto te pueda causar. Si continuas viendo este mensaje, envía un correo electrónico a per informarci del πρόβλημα.

3.4) Μέχρι το 2030, μειώστε κατά μία τρίτη πρόωρη θνησιμότητα από μη μεταδοτικές ασθένειες μέσω πρόληψης και θεραπείας και προώθηση της ψυχικής υγείας και ευημερίας

Η εταιρεία Coca-Cola δεσμεύεται να βοηθήσει τους ανθρώπους να κινούνται υποστηρίζοντας προγράμματα σωματικής άσκησης σε κάθε χώρα όπου δραστηριοποιείται. Η εταιρεία υποστήριξε περισσότερα από 330 προγράμματα σωματικής δραστηριότητας σε περίπου 125 χώρες σε όλο τον κόσμο μέχρι το 2014. Μέχρι το 2020, η εταιρεία στοχεύει να πάρει τρία εκατομμύρια άτομα σωματικά ενεργά υποστηρίζοντας τα προγράμματα σωματικής άσκησης που βασίζονται στην κοινότητα.

3.8) Επιτύχετε την καθολική κάλυψη της υγείας, συμπεριλαμβανομένης της προστασίας του οικονομικού κινδύνου, της πρόσβασης σε ποιότητες των βασικών υπηρεσιών υγειονομικής περίθαλψης και της πρόσβασης σε ασφαλή, αποτελεσματική, ποιότητα και προσιτά βασικά φάρμακα και εμβόλια για όλους

Η εταιρεία Coca-Cola Δεσμευμένο με το Παγκόσμιο Ταμείο για την καταπολέμηση του AIDS, της φυματίωσης και της ελονοσίας (το Παγκόσμιο Ταμείο) και του Ιδρύματος Bill & Melinda Gates το 2010 για να συνεργαστεί για να εφαρμόσει τις γνώσεις των επιχειρήσεων για να μεγιστοποιήσει τη δυνατότητα να αποκτήσουν ζωτικά φάρμακα και ιατρικές προμήθειες στους ανθρώπους που το χρειάζονται περισσότερο. Διά μέσου “Έργο τελευταίο μίλι”, Η εταιρεία Coca-Cola χρησιμοποιεί το σύστημα Coca-Cola’S Logistic, η αλυσίδα εφοδιασμού και η τεχνογνωσία μάρκετινγκ για να βοηθήσουν στη βελτίωση των συστημάτων υγείας σε ολόκληρη την Αφρική με βιώσιμο τρόπο. Μέσω αυτής της εταιρικής σχέσης, οι κυβερνητικές υπηρεσίες μαθαίνουν πώς να παρέχουν αποτελεσματικότερα ζωτικά φάρμακα, φάρμακα και ιατρικά είδη, πώς να διαθέσουν καλύτερα τη διαθεσιμότητα αυτών των προμηθειών, δημιουργώντας έτσι τη ζήτηση και πώς να διατηρούν ψύκτες για να εξασφαλίσουν ότι τα φάρμακα και τα εμβόλια αποθηκεύονται στις σωστές θερμοκρασίες. Έργο τελευταίο μίλι’Η επιτυχία εξαρτάται από εκτεταμένες συνεργασίες μεταξύ του συστήματος Coca-Cola, της κυβέρνησης, του ακαδημαϊκού κόσμου και άλλων ΜΚΟ. Οι κρίσιμοι συνεργάτες περιλαμβάνουν το u.μικρό. Οργανισμός για τη Διεθνή Ανάπτυξη (USAID), το Παγκόσμιο Ταμείο, το Ίδρυμα Bill & Melinda Gates. Συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Yale’Το S Global Health Leadership Institute, το Accenture Development Partnerships (ADP) και το Global Environment & Technology Foundation (GETF) είναι επίσης κρίσιμο για την πρωτοβουλία’επιτυχημένη εκτέλεση.

5.5) Εξασφαλίστε τις γυναίκες’S Πλήρης και αποτελεσματική συμμετοχή και ίσες ευκαιρίες για ηγεσία σε όλα τα επίπεδα λήψης αποφάσεων στην πολιτική, οικονομική και δημόσια ζωή

Η εταιρεία Coca-Cola δεσμεύτηκε να επιτρέψει την οικονομική ενδυνάμωση 5 εκατομμυρίων γυναικών σε όλη την παγκόσμια αλυσίδα αξίας μέχρι το 2020. Αυτή η πρωτοβουλία, που ονομάζεται 5BY20, που ξεκίνησε το 2010. Μέχρι το τέλος του 2018, το 5BY20 είχε επιτρέψει περισσότερες από 865.787 γυναίκες σε 92 χώρες σε όλο τον κόσμο. Η Coca-Cola εργάζεται σε όλο το χρυσό τρίγωνο των επιχειρήσεων, της κυβέρνησης και της κοινωνίας των πολιτών για να φέρει τους μοναδικούς τομείς εμπειρογνωμοσύνης, προσέγγισης και δεξιοτήτων για να σημειώσει πρόοδο σε αυτόν τον σημαντικό τομέα.

6.4) Μέχρι το 2030, αυξάνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της χρήσης νερού σε όλους τους τομείς και εξασφαλίζει βιώσιμες αναλήψεις και προμήθεια γλυκού νερού για την αντιμετώπιση της έλλειψης νερού και μείωσε σημαντικά τον αριθμό των ατόμων που πάσχουν από έλλειψη νερού

Η εταιρεία Coca-Cola έχει διαπράξει μέχρι το 2020 να επιστρέψει με ασφάλεια στις κοινότητες και τη φύση μια ποσότητα νερού ισοδύναμο με αυτό που χρησιμοποιούμε στα τελικά ποτά μας και την παραγωγή τους. Μεταξύ του 2005 και του τέλους του 2013, μέσω 509 Κοινοτικά έργα εταιρικής σχέσης νερού σε περισσότερες από 100 χώρες, Συνεργαζόμενος εκτενώς με τις κυβερνήσεις, άλλες βιομηχανίες, κοινότητες και κοινωνία των πολιτών, η Coca-Cola ισορροπήσει περίπου το 68 % του ισοδύναμου νερού που χρησιμοποιήθηκε στα τελικά ποτά μας (με βάση τον όγκο πωλήσεων του 2013), για περίπου 108.5 δισεκατομμύρια λίτρα νερού που αναπληρώνεται στις κοινότητες και τη φύση. Επιπλέον, με εταίρους σε όλη την κυβέρνηση, την κοινωνία των πολιτών και τον ιδιωτικό τομέα, έχουν επενδυθεί περισσότερα από 300 εκατομμύρια δολάρια σε προγράμματα ανανέωσης σε παγκόσμιο επίπεδο. Περισσότερες πληροφορίες μπορείτε να βρείτε εδώ.

8.5) Μέχρι το 2030, επιτύχετε πλήρη και παραγωγική απασχόληση και αξιοπρεπή εργασία για όλες τις γυναίκες και τους άνδρες, συμπεριλαμβανομένων των νέων και των ατόμων με αναπηρίες, και ίση αμοιβή για εργασία ίσης αξίας

Η εταιρεία Coca-Cola δεσμεύτηκε να επιτρέψει την οικονομική ενδυνάμωση 5 εκατομμυρίων γυναικών σε όλη την παγκόσμια αλυσίδα αξίας μέχρι το 2020. Αυτή η πρωτοβουλία, που ονομάζεται 5BY20, που ξεκίνησε το 2010. Μέχρι το τέλος του 2013, το 5BY20 είχε επιτρέψει περισσότερες από 550.000 γυναίκες σε 44 χώρες σε όλο τον κόσμο. Η Coca-Cola εργάζεται σε όλο το χρυσό τρίγωνο των επιχειρήσεων, της κυβέρνησης και της κοινωνίας των πολιτών για να φέρει τους μοναδικούς τομείς εμπειρογνωμοσύνης, προσέγγισης και δεξιοτήτων για να σημειώσει πρόοδο σε αυτόν τον σημαντικό τομέα.

Εργαζόμενοι

Εάν δεν είστε υπάλληλος της Coca-Cola United και έχετε φτάσει ακούσια εδώ, μπορείτε να κάνετε κλικ “Σπίτι” Για να μάθετε περισσότερα για το ποιοι είμαστε. Για παράδειγμα… το “Τι’συμβαίνει…” Γκαλερί εκδηλώσεων και προωθήσεων, Coca-Cola United’S Core Values ​​and Franchise Territories, ζητήστε από την Coca-Cola οτιδήποτε σύνδεσμο, τα θρεπτικά γεγονότα για οποιοδήποτε προϊόν που εξυπηρετούμε και πολλά άλλα! Κάντε κλικ “Σπίτι” και να εξερευνήσετε σπουδαία πράγματα για την Coca-Cola!

Εγγραφή στον ιστότοπο των πόρων της Coca-Cola United United!

Προσοχή: Τα ζητήματα σύνδεσης CONA πρέπει να αποστέλλονται από το CCBCU σας.com Διεύθυνση email. 1) Αντιγράψτε και επικολλήστε τη διεύθυνση email [email protected] σε ένα CCBCU.com email και, 2) στη γραμμή θέματος του μηνύματος ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, πληκτρολογήστε Cona log σε θέματα

• Λίστα εργαζομένων
• Τηλεφωνική γραμμή
• Κώδικας δεοντολογίας
• Ανθρώπινα δικαιώματα

Πώς οι ευρωπαίοι εταίροι της Coca-Cola υλοποίησαν την ADP’S Global Payroll Solutions.

Η CCEP αναζητούσε λύση τόσο για το HR όσο και για την μισθοδοσία, προκειμένου να αξιοποιήσει πλήρως τη δύναμη της μισθοδοσίας και να τυποποιήσει τις διαδικασίες σε όλες τις περιοχές της.

Η μισθοδοσία είναι τόσο ξεχωριστή, διότι η μισθοδοσία είναι πάντα τοπική, δεν υπάρχουν κανόνες παγκόσμιου καθορισμού. Αυτός είναι ένας από τους βασικούς τομείς που πρέπει να επιτύχει ένας πάροχος και όπου πρέπει να προσαρμόσετε τη διαρκώς μεταβαλλόμενη τοπική νομοθεσία. Όχι πολλοί παίκτες στην αγορά μπορούν στη συνέχεια να παραδώσουν πάνω από αυτό, pan-country stressionisations, διαδικασίες δεδομένων και συστήματα και διακυβέρνηση-και αυτό’είναι η προστιθέμενη τιμή του ADP.

Νίκο Ορί, VP, People & Culture Λειτουργία Στρατηγική και Υπηρεσία
Ευρωπαίοι εταίροι της Coca-Cola

Προκλήσεις:

• Η CCEP αντιμετώπισε την πρόκληση της τυποποίησης των διαδικασιών σε όλες τις περιοχές, προκειμένου να καταστεί η μισθοδοσία πιο αποτελεσματική.
• Η ανάγκη υιοθέτησης μιας τυποποιημένης προσέγγισης ήταν σαφής, τόσο για αποτελεσματικότητα όσο και για τη βελτίωση της διακυβέρνησης και της λογοδοσίας.

Πώς βοήθησε το ADP:

Με την υιοθέτηση της ADP Global Solution Payroll, συμπεριλαμβανομένης μιας βελτιωμένης ολοκλήρωσης με την επιτυχία του Core HR, η CCEP ήταν σε θέση να παρέχει μια τυποποιημένη, κοινή άποψη της μισθοδοσίας – εξορθολογίζοντας τα σύνολα δεδομένων, τις διαδικασίες και τους τρόπους εργασίας σε 13 χώρες προκειμένου να συνδέσει επιτυχώς το ADP Global Payroll στο CCEP Core HR System HR HR.

Λάβετε τη μελέτη περίπτωσης

Για τους ευρωπαίους συνεργάτες της Coca-Cola
Αρχηγείο: Uxbridge, Αγγλία
Ιδρύθηκε το: 2016
Βιομηχανία: Βιομηχανοποίηση
Μέγεθος: 23.000 υπάλληλοι
Προϊόντα ADP: Παγκόσμια μισθοδοσία

Η ADP, το λογότυπο ADP και η ADP είναι εμπορικά σήματα της ADP, Inc. Όλα τα άλλα σημάδια είναι ιδιοκτησία των αντίστοιχων ιδιοκτητών τους.