שימוש בשקיפות לבניית אמון: מדריך מנהל תאגידי

“כאשר ארגונים אומרים שהם הולכים לבנות יותר אמון, אני מופתעת,” היא אומרת. “אתה לא יכול לבנות אמון, אתה צריך להרוויח את זה וכדי לעשות זאת, אתה צריך להדגים שאתה אמין כל הזמן.”

סיכום

אמון הוא תכונה מרכזית הנדרשת כדי להיות מנהיג מצליח. מחקרים מגלים בעקביות כי אמון הוא קריטי בבניית מערכות יחסים, מניעת אחרים ועבודה בשיתוף פעולה. שקיפות היא צעד ראשון נגיש למנהיגים לקחת כדי לבנות אמון. זה כרוך בלהיות פתוח, ישר וישיר. שקיפות בונה מערכות יחסים, מאפשרת להראות למנהיגים נגישים ובונה כבוד. שקיפות יכולה גם להתפשט ולהפוך לחלק מהתרבות הארגונית.

נקודות מפתח

1. אמון ויושרה הם התכונות המוערכות ביותר של מנהיגים מעורבים (מקור: מחקר מכון האירוסין, 2016).
2. עובדים הסומכים על המנהיג שלהם נוטים פחות להיגמל ויש להם שביעות רצון גבוהה יותר בעבודה ומחויבות לארגון (מקור: מחקר על ידי דירקס ופרין).
3. שקיפות היא צעד ראשון נגיש עבור המנהיגים לבנות אמון.
4. שקיפות כרוכה בלהיות פתוח, כנה וישירה.
5. עקביות היא המפתח בשקיפות.
6. שיתוף ההנמקה מאחורי ההחלטות מאפשרת לאנשים להבין את תהליכי המחשבה.
7. חשוב להיות פתוח ופתוח למשוב חשוב.
8. תקשורת גלויה ולהביע דעות, גם אם קשה, היא קריטית.
9. עידוד אחרים להתבטא בגלוי ובכנות הוא הכרחי.
10. הכרה בגבולות השקיפות חשובה גם היא.

שאלות

1. כיצד צריכים מנהיגים לבנות אמון?
   על המנהיגים להתמקד בשקיפות כצעד ראשון נגיש לבניית אמון. שקיפות כרוכה בלהיות פתוח, כנה וישירה. זה בונה מערכות יחסים, מאפשר להראות למנהיגים נגיש ובונה כבוד.
2. מדוע אמון חשוב במנהיגות?
   אמון חשוב במנהיגות מכיוון שהוא עוזר לבנות מערכות יחסים, מניע אחרים ומקדם שיתוף פעולה. זה גם מוביל לשביעות רצון גבוהה יותר של עבודה ומחויבות לארגון.
3. מה תפקיד העקביות בשקיפות?
   עקביות היא המפתח בשקיפות. תגובה בדרכים שונות לאנשים שונים או להגיב באופן לא עקבי לאורך זמן מערערת אמינות.
4. כיצד שיתוף הנמקות מאחורי החלטות תורמות לשקיפות?
   שיתוף ההנמקה מאחורי ההחלטות מאפשר לאנשים להבין את תהליכי המחשבה, שבונים שקיפות. זה עוזר לאחרים לראות את ההיגיון והרציונל מאחורי ההחלטות.
5. מדוע להיות פתוח ופתוח למשוב חשוב בבניית אמון?
   להיות פתוח ופתוח למשוב מראה שמנהיגים מעריכים את דעותיהם של אחרים ומוכנים להקשיב ולבצע שיפורים. זה מטפח תרבות של אמון ושיתוף פעולה.
6. מדוע תקשורת באופן גלוי ומביע דעות חשובות בשקיפות?
   תקשורת גלוי ולהביע דעות, גם אם קשה, חשובה בשקיפות מכיוון שהיא מקדמת יושר ופתיחות. זה מאפשר חילופי רעיונות ומעודד אחרים לעשות זאת.
7. איך מנהיגים יכולים לעודד את חברי הצוות ועמיתיו להתבטא בגלוי?
   מנהיגים יכולים לעודד חברי צוות ועמיתיו להתבטא בגלוי על ידי קביעת דוגמה, הכרה במצבים בהם ניתן לשפר את השקיפות, ויצירת סביבה בטוחה ולא שיפוטית לתקשורת פתוחה.
8. מהם גבולות השקיפות?
   חשוב להכיר בכך שלשקיפות יש את גבולותיה. יכול להיות מידע רגיש מסוים שלא ניתן לחשוף במלואו, כגון עניינים משפטיים או סודיים. חיוני למצוא איזון בין שקיפות לצורך בפרטיות או סודיות.
9. כיצד השקיפות משפיעה על התרבות הארגונית?
   שקיפות, כאשר היא מחובקת ומורגלת על ידי מנהיגים, יכולה להתפשט ולהפוך לחלק מהתרבות הארגונית. זה מעודד תקשורת, אמון ושיתוף פעולה פתוח בין חברי הצוות.
10. כמה זמן לוקח לראות את היתרונות של שקיפות מוגברת?
    היתרונות של שקיפות מוגברת עשויים לקחת מספר שנים להראות באופן מלא. בניית אמון ושיפור יחסי עבודה היא תהליך הדורש מאמץ ומחויבות עקביים מצד מנהיגים וגם מחברי הצוות.

שימוש בשקיפות לבניית אמון: מנהל תאגידי’מדריך S

“כאשר ארגונים אומרים שהם הולכים לבנות יותר אמון, אני מופתע,” היא אומרת. “אתה לא יכול לבנות אמון, אתה צריך להרוויח את זה וכדי לעשות זאת, אתה צריך להדגים שאתה אמין כל הזמן.”

שם $

עבודה בתחום פיתוח מנהיגות, פעם אחר פעם אמון מצוטט כאחד המפתח, אם לא המפתח, התכונות הנדרשות כדי להיות מנהיג מצליח. מחקר שנערך בשנת 2016 על ידי מכון המעורבות זיהה אמון ויושרה כתכונות המוערכות ביותר של מנהיגים מעורבים.

מודלים של מנהיגות ומחקר מוצאים באופן עקבי אמון מכריע בבניית מערכות יחסים, מניעת אחרים ועבודה בשיתוף פעולה.

מחקרים של דירקס ופרין, שבדקו 106 מחקרים בהם היו מעורבים למעלה מ- 27,000 איש, גילו כי עובדים שסמכו על מנהיגם נוטים פחות להיגמל. הם האמינו יותר למנהיג והיו מחויבים יותר להחלטות החברה. באופן מכריע המחקר מצא כי שביעות רצון גבוהה יותר בעבודה, ומחויבות גבוהה יותר לארגון, היו קשורים לאמון גבוה יותר במנהיגים.

איך מנהיגים בונים אמון?

בהתחשב בעושר זה של ראיות לגבי חשיבות האמון במנהיגות, אני נשאל לעתים קרובות על ידי מנהיגים, “ובכן איך אני עושה את זה – איך אוכל לגרום לאחרים לסמוך עלי?”

למרבה הצער, אין תיקון קל ומהיר לשאלה זו.

עם זאת, מאפיין אחד שעשוי לעזור להתמקד בו הוא שקיפות. במילים של ג’ק וולש, “אמון קורה כאשר המנהיגים שקופים”. הגדלת השקיפות היא צעד ראשון נגיש למנהיגים לקחת כדי לבנות אמון.

ניתן לחשוב על שקיפות כפתוחה וכנה. להביע את דעותיך ולהיות ישירות. כאשר נעשה בעקביות, שקיפות בונה מערכות יחסים. זה מאפשר למנהיג להיתפס כניתן לגישה ובונה כבוד.

והדבר הכי טוב הוא שזה’s מדבק!

שקיפות מוליד שקיפות, ואם מותר, היא יכולה להתפשט להיות חלק מהתרבות הארגונית. מנהיגים מדגימים כי הבעת דעות כנות והיותה פתוחה היא מקובלת נותנת אישור לאחרים בצוותים שלהם לעשות את אותו הדבר.

מקרה מקרה: בניית אמון ושקיפות בצוות מנהיגות

חוויתי ממקור ראשון מה קורה לצוות בו שקיפות אינה קיימת.

בשנת 2019 עבדתי עם צוות מנהלים שהיה, למרות שהוא מסוגל מאוד באופן אינדיבידואלי, נאבקתי להוביל את העסק בכיוון שהוא צריך ללכת. הם יצאו לתוכנית של פיתוח פרטני וצוותים לבניית אמון, לשפר מערכות יחסים וליצור תחושת אחדות.

מה שהתברר במהירות היה חוסר האמון במנכ”ל הארגון. למרות שהיא הייתה מאוד כנה (לעתים קרובות עד כדי להיות גס רוח) היא לא’לא תמיד הסבירו החלטות, העבירו משוב או מציגים את הנמקותיה בצורה פתוחה, עקבית או שקופה.
כתוצאה מכך, הצוות לא עשה זאת’לא סמוך עליה.

הם מעולם לא היו בטוחים למה לצפות ולעתים קרובות לא עשו זאת’לא להבין מדוע הם מתבקשים לעשות דברים – מלבד בגלל שהיא אמרה זאת! זה השפיע על הצוות באופן משמעותי. באותו אופן בו השקיפות מדבקת, כך גם חוסר אמון.

חוסר האמון שלהם במנהיג שלהם התפשט במהירות לחוסר אמון בעמיתים, ויוצר ממגורות וקליקים. רבים האמינו למנהיג “מועדפים” בצוות שזכה אפוא למידע נוסף.

כתצה.

צוות זה עשה קפיצות ענק קדימה בהכרה בדפוסי התנהגות חוזרים ונשנים ודרכים שיוכלו לנסות לשנות את אלה.

במהלך פיתוח הצוות, כולם בילו זמן בפגישה עם אחד לאחד עם כל אחד מעמיתיהם (כולל המנכ”ל) כדי לדון כיצד הם עבדו יחד ומה ניתן לשפר את יחסי העבודה שלהם. עבודה משמעותית נעשתה גם עם המנהיג, ועודדה אותה להכיר בהשפעה של הסגנון שלה על הצוות. בפרט, הצורך להיות פתוח יותר וחושף לגבי הסיבות שלה לקבלת החלטות והלחצים שעומדת בפניו. זה יאפשר לה להאציל יותר וחברי צוות אחרים להגביר את האחריות.

בכך שהיא אמיצה, לקיחת סיכונים ונפתחה אחד לשני, המנהיג והצוות שלה הצליחו להיות שקופים יותר. הם החלו לבנות אמון ולשפר את יחסי העבודה.

זה לא היה תיקון מהיר עבור המנהיג או הצוות, אך תחילתו של תהליך שייקח ככל הנראה כמה שנים כדי להציג יתרונות מלאים.

צעדים להגברת השקיפות והאמון

כצעדים ראשונים למסע שלך להגברת השקיפות ולכן לבנות אמון, שקול את הדברים הבאים:

• עקביות היא המפתח: תגובה בדרכים שונות לאנשים שונים או להגיב באופן לא עקבי לאורך זמן מערערת את אמינותך
• שתף נימוקים: לוקח את הזמן לתאר את הסיבות שמאחורי ההחלטות (לא רק ההחלטה עצמה) מאפשר לאנשים להבין את תהליכי המחשבה שלך
• היה פתוח ופתוח למשוב: בקש מאחרים משוב, הראה ששמעת את זה ופעל עליו בצורה מוחשית ומובנת מאליה
• לתקשר בגלוי: הביע את דעותיך בגלוי ולהגיב גם כאשר ההודעה קשה לאחרים לשמוע
• תפיץ את המילה: עידוד חברי צוות ועמיתיו לבטא את עצמם גם בגלוי ובכנות ולהכיר במצבים מקלטים’לא היה מטופל בצורה שקופה ככל שהיו יכולים להיות
• מזהה את גבולות השקיפות: לאחר שאמרתי את כל זה, חשוב גם להכיר כאשר השקיפות המלאה אינה מתאימה. יהיו זמנים בהם מנהיגים מטפלים בסודיות או במידע רגיש שאסור לשתף אותו באופן נרחב. לדעת מה לא לחלוק חשוב גם בעת בניית אמון

שימוש בשקיפות לבניית אמון: מנהל תאגידי’מדריך S

אמון מרוויח באומרו מה נעשה, משתף מדוע ומספק את מה שאמרנו שנעשה – בשקיפות. כשהדברים לא’לא לעבוד כצפוי (וכל פעם הם ניצחו’t), אנו מסבירים ומנסים שוב. זה בהחלט נכון לבניית אמון עם בעלי העניין של תאגיד. עם זאת, אסימטריה של המידע הקיימת בין ההנהלה, הדירקטוריון ובעלי המניות אינה דומה לשום דבר אחר בעסקים. יתרה מזאת, תחרותי, משפטי, סודיות ודאגות אחרות פירושם לעתים קרובות שהדירקטוריון לא יכול להיות שקוף כמו שזה היה רוצה. זה הופך את הקמת אמון בין הדירקטוריון לבעלי העניין העיקריים שלה לאתגר. הורד את הדוח

מדוע אמון חשוב?

על ידי שיפור האמון, התאגידים והדירקטורים שלהם יוצרים דינמיקת בעלי עניין חיובית המשפרת את ערך הארגון. מצד שני, אם החברה והוועדה יאבדו אמון בעלי עניין, הם ככל הנראה מאבדים עובדים, לקוחות ואת היתרון של הספק של בעלי עניין קריטיים אחרים, כמו רגולטורים. עם זאת, יש גירעון אמון בחברה האמריקאית. האמריקאים איבדו מידה רבה של אמון במוסדות שהם כיבדו בעבר-מוסדות לא ממשלתיים, מדיה, ממשלה ותאגידים במידה מסוימת. למרות שתאגידים סובלים מאובדן אמון זה, הם ממשיכים להיות מהימנים יותר ממוסדות אחרים. העובדה שתאגידים מהימנים יותר ביחס למוסדות אחרים מציגה להם הזדמנות לבצע את העבודה הדרושה כדי לחזק ולהעצים את האמון. אנשים רבים מאמינים כי לתאגידים יש אחריות חיובית לנקוט בפעולות הדרושות כדי להגדיל עוד יותר את רמות האמון.

האם לוחות יודעים ויש לי את מה שנדרש כדי להגביר את האמון?

המחקר שלנו מציע כי הדירקטורים מאמינים שהם יכולים לשפר את אמון בעלי העניין באמצעות שקיפות ואחריות משופרים עם בעלי המניות.

_{מקור: PWC, 2022 סקר דירקטורי חברות שנתי, אוקטובר 2022.}

תגובות אלה מראות כי דירקטורים מתמקדים בעיקר בבניית אמון עם בעלי המניות. הדירקטורים נראים פחות משוכנעים שלוחות יכולות להשפיע על בעלי עניין אחרים. על ידי הדגשת אמון המשקיעים על אמון מבעלי עניין אחרים, דירקטורים עשויים לחסר הזדמנות למנף את התרומה שלא יסולא בפז שאמון רב-בעלי עניין יכול לגרום להצלחה בארגון לטווח הארוך. יצירת הצלחה זו ולכידת ערך זה מחייבת בניית אמון עם עובדים, מגויסים, ספקים וספקים, לקוחות וציבור שצריך להעניק את הרישיון החברתי להפעלה.

מה יכולים לוחות לעשות עכשיו? כמה הצעות לקחת איתך לחדר הישיבות

• לחזק את הדיונים על הדירקטוריון והוועדה כי אמון בעלי העניין חשוב לחברה’הצלחה לטווח הארוך, ולכן חשוב לדירקטוריון. לתקשר לניהול הרציונל להעלאת בניית אמון כתעשייה, ונסיבות ציוריות תאגידית.
• פנה לייעוץ של יועץ להבטיח כי הדירקטוריון יבין את כל המגבלות (על פי חוק המדינה החלה) לתעדוף את בניית אמון בעלי העניין לטווח הארוך. במילים אחרות, האם החלטות דירקטוריון מסוימות שהתקבלו כדי לשפר את אמון בעלי העניין והחזרות לטווח הארוך משפיעות לרעה על החברה’S חלק או תוצאות לטווח הקצר?
• ניהול עיתונות לעבוד עם הדירקטוריון כדי לזהות פעולות ומדדים משמעותיים מבוסס על החברה’המטרה, הערכים, התעשייה והנסיבות.
• שקול אילו השקעות בבניית אמון נדרשות. דון כיצד משולבים השקעות אלה בתוכניות תפעול שנתיות. לדוגמה, יש כספים ומשאבים הוגדרו לביקורת על מצב עבודה של ספקים על ידי צדדים שלישיים? מחקרי פיצוי כוח אדם? יוזמות קיימות?
• שפר את מעורבות בעלי המניות ושפר את השקיפות אל מה שקורה בחדר הישיבות.

• שאל את ההנהלה כיצד הם מקפידים על בעלי העניין השונים של החברה בתהליך קבלת ההחלטות -הן מבחינת עקביות עם ערכי החברה ויצירת ערך לטווח הארוך עבור החברה. בקש מידע משופר על אמון בעלי העניין בדוחות ודיונים.
• במידת הצורך, שילוב פעולות ומדדים אלה בהערכות מנהלים והחלטות פיצויים. דון בפעולות ומדדים אלה בחברה’דיון וניתוח פיצויים.
• דוֹן’לא לחשוב על בניית אמון כנושא סדר יום עצמאי. במקום זאת, שילב שאלות הנוגעות לאמון בדיוני דירקטוריון ווועדה בנושא אסטרטגיה, שיווק, בטיחות במקום העבודה, ניהול סיכונים, שרשרת אספקה, פיתוח כישרונות ובחירת ניהול.
• שקול אילו שינויים ניתן לבצע כדי להפוך את הצהרת ה- Proxy לרכב יעיל יותר לתקשורת הלוח’פעולות לבניית אמון. בפרט, שקול איזה מידע נוסף יכול להיכלל בהצהרת ה- Proxy כדי לסייע למשקיעים בהערכת המועמדים שלהם.

אתה יכול’לא לבנות אמון באמצעות שקיפות

שקיפות ואמון הם שניים מהיום’S Buzzwords Business. אבל אם אתה מנסה לבנות אמון באמצעות שקיפות רבה יותר עם העובדים והלקוחות שלך, אתה הולך על זה בדרך הלא נכונה, אומר האקדמיה והסופרת רחל בוטמן

סיאן הרינגטון

עריכת נ.ב

מנכ”ל Uber, דרה חוסוחשי דיבר על עידוד א.ת “תרבות השקיפות המושרשת בבטיחות”. בפייסבוק ענקית המדיה החברתית, שקיפות היא הדבר המבריק החדש והגדול, ובסיס העדכונים למדיניות ומוצריו כאשר היא מבקשת להחזיר את האמון לאחר משבר הפרעות הבחירות.

החל מהתפוגגות של עמדות עמק הסיליקון וכל ‘TS’ של אמון ושקיפות הפכו למילות מפתח בהצהרות ערכי תאגידים שלל. עם זאת, לעתים קרובות שקיפות הופכת לפתע לערך של חברת ליבה כאשר התגלה כיסוי או עוולה.

אבל, אומר מרצה באוניברסיטת אוקספורד’S Saïd School School ו- Strup על מי אתה יכול לסמוך? רחל בוטסמן, אמון אינו ערך, ושקיפות אינה דרך לבנות אותו. הם עצמאיים, לא תלויים זה בזה.

“כאשר ארגונים אומרים שהם הולכים לבנות יותר אמון, אני מופתע,” היא אומרת. “אתה לא יכול לבנות אמון, אתה צריך להרוויח את זה וכדי לעשות זאת, אתה צריך להדגים שאתה אמין כל הזמן.”

אז מה זה אמון?

לעתים קרובות מדי אנו מדברים על אמון במונחים כלליים כאשר הוא למעשה סובייקטיבי וקונטקסטואלי ביותר. אמון הוא תחושה אנושית, תהליך רציף שקורה בין אנשים. זה’כמו מטבע של אינטראקציות. בוטסמן מגדיר זאת כקשר בטוח עם הלא נודע, גשר בין הידוע לא נודע.

פגיעות היא המפתח לאמון. אמון הוא שילוב של תקווה ופחד, וזו הסיבה שזה כואב כל כך כשנשבר. אמון הוא נושא בריאותי, מוסיף בוטסמן. אם יש אמון נמוך בארגון, אז הארגון הזה חולה.

אמון ושקיפות

“אחת הטעויות שאני שומע היא שהדרך לבנות יותר אמון היא באמצעות שקיפות,” אומר בוטסמן. “זהו נרטיב נפוץ. אבל אם אתה צריך שהדברים יהיו שקופים, אז ויתרת על אמון למעשה. על ידי הפיכת הכל לשקוף, אתה מצמצם את הצורך באמון. אכיפת תרבות שקופה לא תעבוד.”

כאשר ארגונים מדברים על שקיפות, הם בדרך כלל מתכוונים להראות, אך תמיד יהיו דברים שצריך להסתיר בארגון או במערכת יחסים אישית, היא אומרת. במקום זאת, היא טוענת: “כשאנשים מדברים על שקיפות קיצונית, הם באמת מחפשים ביטחון שארגון’התמריצים והאינטרסים קשורים לרווחה רחבה יותר בחברה. לכן עלינו להגיע למקום בו אין צורך בשקיפות ונראות.”

בבוטים אנו סומכים

בכל כך הרבה חלקים מחיינו אנו מנסים לבצע אוטומציה של אמון. אנחנו בתקופה בה אנו סומכים על מהירות. אנו נותנים אמון בקלות רבה מדי לטכנולוגיה, אפילו מיקור חוץ של החלטות יומיומיות כמו היכן עלינו לאכול או מה עלינו לקרוא. אבל, אומר בוטסמן, היעילות היא אויב האמון. אנו זקוקים לחיכוך ומאמץ רציף. “הטכנולוגיה יכולה למלא תפקיד אבל אתה יכול’לא אוטומטית את תהליך האמון.”

אמון וסיכון: מיטות מיטה

הסיבה שכל זה חשוב קריטי כיום היא שאנו מתבקשים לעבור ממקומות ידועים למקומות לא ידועים במהירות שלא ראינו בעבר וזה מתיש ויוצר חרדה. אנו מתבקשים לקחת א ‘אמון קפיצה’ אבל לכולנו יש נטיית סיכון שונה. כאשר ארגונים מבקשים מאנשים לקחת את הקפיצה הזו, הם חושבים שלעתים קרובות הם נמצאים באותה נטיית סיכון, אך זה לא המקרה. זו הסיבה שכל כך הרבה תוכניות ושינוי יישומי טכנולוגיה נכשלים.

איך מרוויחים אמון?

אתה יכול’לא לבנות אמון בארגון שלך, אתה צריך להרוויח אותו. לעתים קרובות ארגונים חושבים שאתה זקוק למחוות מפוארות אך אמון מרוויח ברגעים הקטנים ביותר, לא באמצעות מעשים הרואיים או מעשים גלויים ביותר, אומר בוטמן.

עקביות של התנהגות לאורך זמן היא המפתח לאמון. ישנן ארבע תכונות של אמינות: יכולת, אמינות, יושרה וחסד.

היושרה היא אחת הקשות ביותר להשיג בארגונים, לדברי בוטמן. “בתרבות כל כך מונעת על ידי יעילות וצמיחה, אנו עומדים בפני האתגר להעביר תרבויות להשגת יושרה בקנה מידה.”

כאן נכנס HR. מדובר על אינטראקציות יומיומיות שנעשו כדי לשפר את היושרה וה- HR צריך לתת לאנשים את הכלים לקבל החלטות לגבי מידע ומי ניתן לסמוך.

זה חיוני היום כי אנחנו “כניסה לזמן רעוע במערכת היחסים בין אמון, אמת וראיות,” אומר בוטסמן.

“בוואקום אמון האנשים שמגיעים מדברים על תכונות רגשיות, ולא על אמיתות עובדתיות. אָנוּ’הוסיף לכך עם אזורים כמו אינטליגנציה רגשית. רגשות משתלטים על העולם ואולי הלכנו רחוק מדי בזה.”

עדויות וחשיבה ביקורתית חיוניות במאבק ברציפות יתר זו. “מהירות היא בעיה ענקית ואנחנו צריכים למצוא שקט, להיות נוח עם בלבול ולהיות מתחשב. אסור לנו להגיב למשהו במהירות.”

14 בנובמבר 2018. רייצ’ל בוטסמן שוחחה בכנס השנתי של CIPD 2018

בוואקום אמון האנשים שמגיעים מדברים על תכונות רגשיות, ולא על אמיתות עובדתיות. אָנוּ’הוסיף לכך עם אזורים כמו אינטליגנציה רגשית. רגשות משתלטים על העולם ואולי הלכנו רחוק מדי בזה

בניית אמון באמצעות שקיפות היא המפתח לתרבות ראשונה עם אנשים

לעתים קרובות, תרבות חזקה מבולבלת עם הטבות ברמת השטח, אך אלה לא עושים מעט למעורבות לטווח הארוך, כותבת שרה וילסון מרוקט.

פורסם בדצמבר. 13, 2021

מאת שרה וילסון

שרה וילסון היא קצין אנשים ראשי ברוקט. תצוגות הן הסופר עצמו.

זה’אין סוד כי תרבות חברה תוססת וחיובית מובהקת מובילה לעתים קרובות להצלחה הכוללת של החברה. עובדים מאושרים ומעורבים נוטים להעמיד את רגלם הטובה ביותר קדימה ולעבוד בלהט ושיתופי פעולה כדי להפוך את החברה למוצלחת.

בסקר שנערך לאחרונה על יותר מ -1,000 u.ג. מבוגרים מועסקים, Deloitte מצא שכמעט כל המנהלים (94%) וכמעט 9 מתוך 10 עובדים (88%) אמרו שהם מאמינים כי תרבות במקום העבודה חשובה להצלחה עסקית. אבל מה, באופן ספציפי, זה אומר שיש תרבות חברה חזקה? איך מנהלים יכולים ליצור סביבה בה העובדים מרגישים מוערכים, מתגשמים ומאושרים?

לעתים קרובות, תרבות חזקה מבולבלת עם הטבות מפלס השטח – בירה במטבח או ארוחות צהריים של החברה. בעוד שהטבות אלה הן דרך נהדרת להגביר את אושר העובדים בטווח הקצר, הם עושים מעט עבור מעורבות עובדים לטווח הארוך ותרבות הצוות.

ב- Rokt, פילוסופיית התרבות מושרשת עמוק בשקיפות מוחלטת. שקיפות היא אחת מאותן מילות באזז המשומשות לעתים קרובות שאנשים אוהבים להשתמש בהם כשמנסים להבדיל בין תרבות החברה שלהם מאחרים. עם זאת, שימוש יתר בו לא אמור להחתיר את חשיבותו. מגמות תרבותיות והתנהגות אנושית מוכיחות פעם אחר פעם שאנשים אוהבים אנשים שהם יכולים לסמוך עליהם ולסמוך עליהם.

שקיפות במקום העבודה פירושה לפעול באופן שיוצר פתיחות ועוזר לבנות אמון בין מנהלים לצוותים שלהם. מקום עבודה פתוח צריך לעודד תקשורת ברורה, שיתוף פעולה והבנה של אחרים ללא נוכחות של פחד.

זה נשמע קל, אבל זה באמת לוקח מאמץ קולקטיבי כדי לטפח ולתחזק. כולם בארגון, כל המנהלים וכל העובדים בכל רמות, צריכים להיות מחויבים ולהשקיע בתקשורת כנה בכל תחום.

להלן מספר דוגמאות לאופן בו אנו דומים בשקיפות כדי לשמור על התרבות הראשונה שלנו.

סולמות קריירה

כל העובדים בכל הרמות יכולים לראות את המשכורות והכישורים לכל תפקיד בחברה. מסמך ציבורי “סולמות קריירה” מפרט את הכישורים הדרושים לכל תפקיד בחברה, כמו גם את המשכורת והמניות/הון עצמי הקשורים לכל תפקיד. לא רק שזה מקדם שקיפות מלאה, אלא שהוא מבטיח גם שוויון. עובדים באותו תפקיד מקבלים פיצוי זהה ללא קשר למיומנויות המין, הגזע או המשא ומתן שלהם.

בעוד שקיפות השכר הייתה מעט מרתיעה בהתחלה, היום היא’זה נחשב לחלק חיוני מהתרבות הארגונית שלנו. נראות פיצויים מקלה על העובדים’ חששות לגבי שכר הוגן ובסופו של דבר, מועילים לעסקים על ידי שיפור התרבות במקום העבודה. מדיניות שקופה קובעת אמון בין עובדים למעסיקים תוך שהיא מייאשת את המחזור.

קבוצות EDI

שקיפות גם מבטיחה שכל העובדים יוכלו להרגיש בנוח להיות האני האותנטי שלהם בעבודה. ועדת ההיגוי של הון עצמי, גיוון והכללה של ROKT היא קבוצת עובדים המחויבת לשיפור חברת EDI של החברה בצורה מוחשית, ניתנת למדידה ומתמשכת כדי להבטיח שכולם יישמעו במלואם ומטופלים בהגינות. כדי להשיג משימה זו, זוהו כמה עמודי גיוון כדי להניע תוצאות ממוקדות, כולל מגדר, LGBTQ+ סטטוס, גזע, תרבות ורקע סוציו-אקונומי. קבוצות אלה לא רק מספקות פעולות מוחשיות למקום עבודה מגוון יותר, אלא נוכחותן מקדמת שקיפות ומציעה מרחבים בטוחים לעובדים להיות האותיים והטובים ביותר שלהם בעבודה.

TGIF

אנו מאמינים כי יצירת סביבה בה אנשים מרגישים נוחים מספיק כדי להיות פתוחים בכישלונותיהם תוביל בסופו של דבר לתוצאות טובות יותר ויקרב את העסק לשקיפות מלאה. כדי לעזור לטפח את הסביבה הזו, עובדינו מתאספים בכל יום שישי לחגיגת “TGIF” כדי לדון בשבוע’שיאים ונמוכים על משקאות וסוסים שסופקו על ידי החברה’Oeuvres. אמנם זו הטבה נחמדה ומקדמת תחושה של קהילה, אך היא גם מטפחת סביבה של פתיחות. במפגש השבועי מעודדים עובדים, ורבים עושים זאת, לחלוק לא רק את הצלחותיהם אלא גם את כישלונותיהם. כשכולם נוחים לשתף רעיונות וכישלונות, זה קובע תקדים שזה’אין עניין גדול, וכי כל העובדים יכולים ללמוד אחד מהשני’ההצלחות והכישלונות. TGIF הוא מפגש מהנה בו העובדים נהנים להקל על שבוע’בסופו של דבר, אבל זה גם ממלא תפקיד חיוני בשקיפות החברה.

דלתות פתוחות ושעות משרד

מדיניות דלת פתוחה תומכת בשקיפות מלאה במקום העבודה, תקשורת ופריון על ידי הקמת ערוצי תקשורת חזקים בין עובדים למנהלים שלהם. עובדים יכולים לקחת את הדאגות, השאלות או ההצעות שלהם מחוץ לשרשרת הפיקוד שלהם ללא חשש מהשלכות. מדיניות זו עוזרת לפתח אמון נוסף במקום עבודה, במיוחד בין עובדים למנהיגים בכירים.

מנהלים, כולל המנכ”ל שלנו, מארחים שעות משרד שבועיות בהן כל העובדים מוזמנים ומעודדים להיכנס פנימה. בנוסף, ישנם מספר ערוצים אחרים לעובדים לשאול שאלות, לשתף רעיונות ולהישמע. עובדים מעודדים להגיש שאלות (באופן אנונימי אם הם רוצים) שהמנכ”ל עונה בפתיחות ובאמת. זה’S גם פורום בו ניתן להקפיץ רעיונות בחופשיות. שיפורים וחידושים רבים נולדו כאן, מימי ישיבה של השבוע לשבוע ועד לשפר את העובדים’ מיקוד, ליישום עדכוני מוצרים המניעים תוצאות טובות יותר עבור הלקוחות שלנו.

כאשר מיושמים כראוי, שקיפות במקום העבודה יוצרת אמון בין מעסיקים לעובדים. זה עוזר בשיפור המורל, להוריד את הלחץ הקשור לעבודה, להגביר את אושר העובדים ולהגביר את הביצועים. משכר לאסטרטגיה, תקשורת פתוחה מקדמת שקיפות שתשפר בסופו של דבר את חווית העובדים ואת הביצועים העסקיים. ב- Rokt, אנו שואפים לקדם שקיפות בכל דרך שאנחנו יכולים. כחלק מכך, אנו מכירים בכך שלעולם לא סיימנו ללמוד ולשאוף לשיפור מתמיד, עם תקשורת פתוחה בכל שלב דרך.